德魯克管理思想大全集

內(nèi)容概要

　　人人都需要德魯克，無(wú)論你是老板、管理者，還是普通員工。老板能夠從德魯克深邃的思想里讀懂什么是規(guī)劃、目標(biāo)、決策、人事、利潤(rùn)、創(chuàng)新等關(guān)乎企業(yè)生命的重大問(wèn)題；管理者能夠從德魯克浩如瀚海的知識(shí)海洋里找到實(shí)現(xiàn)卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨德魯克的教誨輕松應(yīng)對(duì)人際關(guān)系、成效、自我成長(zhǎng)、溝通、自我控制等關(guān)乎職場(chǎng)命運(yùn)的多個(gè)困惑，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的完美升級(jí)。　　德魯克對(duì)我們的工作有著如此重要的指導(dǎo)作用，造就了德魯克著作在各大書(shū)店的熱銷(xiāo)。人人都愛(ài)德魯克，似乎成為企業(yè)之中的普遍現(xiàn)象。但新的問(wèn)題在我們的閱讀中不斷出現(xiàn)：作為西方管理思想的杰出代表，德魯克的管理思想曾對(duì)通用、英特爾等國(guó)際知名企業(yè)的高速發(fā)展起到了不可磨滅的作用，但面對(duì)剛剛崛起的中國(guó)企業(yè)，德魯克的管理思想管用嗎？我們有著五千年的文化底蘊(yùn)，德魯克的管理思想與我們的傳統(tǒng)認(rèn)知相悖嗎？如果要用，我們?cè)撛趺磳?shí)現(xiàn)德魯克的管理思想本土化？……　　事實(shí)上，企業(yè)是不分國(guó)界的，關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本認(rèn)知和真知灼見(jiàn)，也是不分國(guó)界的。當(dāng)年德魯克對(duì)通用CEO韋爾奇說(shuō)：“你要為你的企業(yè)建立數(shù)一數(shù)二的優(yōu)勢(shì)”，這句話(huà)在今天依然能夠?yàn)榘ㄎ覀冊(cè)趦?nèi)的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說(shuō)做人要仁時(shí)，我們?cè)倏纯吹卖斂岁P(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的論述，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的觀(guān)點(diǎn)是多么的契合。只要是基于人類(lèi)利益所進(jìn)行的思索，古今中外都能融通。德魯克關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和方面的論述在今天以及未來(lái)依然會(huì)散發(fā)出令人震驚的光輝。

書(shū)籍目錄

第一篇　最有效的組織管理之道　第1章　戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者的常識(shí)課　　戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)　　促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果　　利用趨勢(shì)而不是對(duì)抗　　善用創(chuàng)新創(chuàng)造未來(lái)　　最有用的戰(zhàn)略信息往往來(lái)自于顧客　　不要用過(guò)時(shí)的前提條件做決策依據(jù)　　成功的戰(zhàn)略要有憂(yōu)患意識(shí)　　要為未來(lái)的變化做好準(zhǔn)備　第2章　卓越管理就是要為組織找到核心能力　　從多個(gè)方面超過(guò)對(duì)手　　技術(shù)領(lǐng)先就是最大的優(yōu)勢(shì)　　從縫隙中尋找生存之地　　別被短板遮住了眼睛　　哪些做得最好，哪些做得最不好　　成為多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先者　　復(fù)制對(duì)手的優(yōu)勢(shì)　　創(chuàng)新是永恒的核心能力　　通過(guò)顧客來(lái)了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)　　對(duì)手的成敗是你的機(jī)會(huì)　　潛力就是贏得市場(chǎng)的動(dòng)力　第3章　為什么說(shuō)企業(yè)的惟一目的是創(chuàng)造顧客　　只有創(chuàng)造顧客才能成就企業(yè)　　站在顧客的角度來(lái)思考經(jīng)營(yíng)　　顧客要的是滿(mǎn)足，不是忠誠(chéng)　　顧客只會(huì)為自己的需求買(mǎi)單　　適應(yīng)要求才能贏得需求　　開(kāi)拓新市場(chǎng)，贏在藍(lán)?！　∵@個(gè)產(chǎn)品對(duì)顧客有什么好處　　學(xué)會(huì)適應(yīng)顧客的理性　　顧客需求信息孕育著機(jī)會(huì)　　顧客是企業(yè)的導(dǎo)盲棍　　管理者應(yīng)時(shí)常親近顧客　　要讓顧客感到物超所值　第4章　管理者該如何成功營(yíng)銷(xiāo)而減少推銷(xiāo)　　真正的營(yíng)銷(xiāo)是什么　　營(yíng)銷(xiāo)的最大價(jià)值就是消除推銷(xiāo)　　做出合適的價(jià)格定位　　高明的營(yíng)銷(xiāo)能夠創(chuàng)造市場(chǎng)　　企業(yè)要找到自己的生態(tài)位　　對(duì)渠道要精耕細(xì)作　　迎合顧客的懶惰心理　　市場(chǎng)潛力比當(dāng)前銷(xiāo)售額重要得多　　今天是昨天計(jì)劃的結(jié)果　　別因?yàn)轭I(lǐng)先而拒絕創(chuàng)新　　占領(lǐng)顧客的心智資源　第5章　利潤(rùn)不是企業(yè)的首要目的　　利潤(rùn)不是新企業(yè)的首要關(guān)注對(duì)象　　高利潤(rùn)率都是帶有誘惑的陷阱　　賺取利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任并不矛盾　　每個(gè)人都需要把盈利放在首位　　資源配置要著眼于未來(lái)的利潤(rùn)　　省錢(qián)就是掙錢(qián)　第6章　企業(yè)內(nèi)部只有成本中心　　成果和成本存在反比關(guān)系　　聚焦發(fā)展與不做任何的浪費(fèi)　　不要把收入浪費(fèi)在毫無(wú)成效的成本上　　不被市場(chǎng)接受的技術(shù)就是在浪費(fèi)　　四個(gè)五千萬(wàn)和不賠錢(qián)計(jì)劃　　顧客只在乎要支付多少費(fèi)用　　不敢裁員，成本控制就會(huì)成為空談　　控制成本需要通盤(pán)考慮　　優(yōu)化工作方法　　要把降低成本變成一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)　第7章　向組織結(jié)構(gòu)要效益　　企業(yè)要善于發(fā)動(dòng)變革　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變　　組織結(jié)構(gòu)要隨戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整　　哪種組織結(jié)構(gòu)更好　　組織結(jié)構(gòu)必須為促進(jìn)溝通助力　　促進(jìn)自我控制和自我激勵(lì)　　讓信息在組織內(nèi)部暢通起來(lái)　　只為有才能的人設(shè)位置　　任何組織都不能完全消除沖突　第8章　社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任　　社會(huì)責(zé)任是企業(yè)存在的根基　　責(zé)任是企業(yè)的生存之本　　通過(guò)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任提升企業(yè)影響力　　負(fù)面影響越大，企業(yè)死得越快　　不得不重視危機(jī)管理　　主動(dòng)為企業(yè)的社會(huì)影響負(fù)責(zé)　　管理者應(yīng)該未雨綢繆　　偉大的企業(yè)都必然有正確的價(jià)值觀(guān)第二篇　變革時(shí)代的管理智慧　第9章　知識(shí)的本質(zhì)就是不斷發(fā)生變化　　做知識(shí)整合上的高手　　知識(shí)的最大特點(diǎn)是變化　　在特定領(lǐng)域里精益求精　　技術(shù)創(chuàng)新能力越弱的公司最容易墨守成規(guī)　　不能放下昨天，就不會(huì)擁有明天　　企業(yè)成功的關(guān)鍵要把握先機(jī)　　管理者要有極強(qiáng)的判斷力　　跟上潮流，積極擁抱信息革命　第10章　不能為未來(lái)做準(zhǔn)備，就是在為自己掘墳?zāi)埂　【珳?zhǔn)把握未來(lái)的市場(chǎng)需求　　在今天就開(kāi)始把握明天　　將行動(dòng)立足于現(xiàn)有資源和條件　　不確定是未來(lái)的最大確定　　打理好手頭工作比預(yù)測(cè)未來(lái)更重要　　你為什么不嘗試做一些改變世界的事情呢　　真正的成就來(lái)自于立即行動(dòng)　　積極承擔(dān)開(kāi)拓未來(lái)的責(zé)任　　通過(guò)塑造新觀(guān)念讓未來(lái)成真　第11章　企業(yè)必須成為變革的原動(dòng)力　　沾沾自喜時(shí)正是危機(jī)降臨時(shí)　　管理變革最有效的方法就是主動(dòng)創(chuàng)造變革　　企業(yè)能夠通過(guò)主動(dòng)變革而獲得激情　　恐懼才是抗拒變革的心病　　企業(yè)的基因決定著變革是否成功　　產(chǎn)品一出世，就意味著正在過(guò)時(shí)　　方法比產(chǎn)品更重要　　要善于放棄沒(méi)有前景的業(yè)務(wù)　　要想不被打敗，只有先把自己打敗　　成功變革建立在已經(jīng)取得的成就上　　創(chuàng)建利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)　第12章　創(chuàng)新的機(jī)會(huì)存在于變化之中　　善于創(chuàng)新的企業(yè)沒(méi)有對(duì)手　　別把精力浪費(fèi)在毫無(wú)成效的創(chuàng)意上　　起步點(diǎn)越低越容易成功　　目標(biāo)有多遠(yuǎn)，創(chuàng)新才能走多遠(yuǎn)　　創(chuàng)新需要有超前思維　　創(chuàng)新的焦點(diǎn)必須是市場(chǎng)需求　　創(chuàng)新的考驗(yàn)就在于能夠創(chuàng)造價(jià)值　　變局是無(wú)法管理的　　意外成功蘊(yùn)含著巨大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)　　在意外失敗中尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)　　不一致是創(chuàng)新機(jī)會(huì)的先兆　　挑剔的背后是創(chuàng)新機(jī)會(huì)　　新知識(shí)未必就是最可靠的創(chuàng)新來(lái)源　　創(chuàng)新常常是妙手偶得　第13章　企業(yè)發(fā)展的假象：是成長(zhǎng)還是浮腫　　成長(zhǎng)過(guò)快，死亡也快　　規(guī)模無(wú)所謂大小，適合最好　　輕重不勻，就會(huì)難以平穩(wěn)　　企業(yè)要在變革中獲得成長(zhǎng)　　將資源轉(zhuǎn)移到最合適和最有潛力的領(lǐng)域　　成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于資源整合　　任何企業(yè)都需要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)　　業(yè)務(wù)模塊越少越容易出成果　　是否多元化由企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力決定　　真正的成長(zhǎng)絕不是簡(jiǎn)單地?cái)?shù)量累加　第14章　新事業(yè)的最大敗因　　如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)完善管理就無(wú)法存活　　新事業(yè)要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向　　現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要　　要想成功，就要為新事業(yè)準(zhǔn)備更多的資金　　保守地預(yù)測(cè)現(xiàn)金流　　創(chuàng)業(yè)者要善于聽(tīng)從內(nèi)行人的意見(jiàn)　　新事業(yè)起步不要貪大第三篇　管理者的自我成長(zhǎng)與管理　第15章　卓有成效的時(shí)間管理　　我們?yōu)槭裁匆恢痹跒樽蛉盏娜蝿?wù)而忙碌　　這件事還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎　　時(shí)間管理是一項(xiàng)基本技能　　因?yàn)楹翢o(wú)成效才被定義為浪費(fèi)　　卓有成效的管理者善于在行動(dòng)前規(guī)劃時(shí)間　　提高工作效能的第一步就是做時(shí)間記錄　　立刻刪除毫無(wú)成果的工作　　學(xué)會(huì)拒絕對(duì)工作毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)　　沒(méi)有人會(huì)因?yàn)槔速M(fèi)時(shí)間而卓越　　告訴別人：如果我在說(shuō)廢話(huà)，請(qǐng)立刻制止　　把正確的事情做好　　一定善于利用/法則　　無(wú)論多么難以取舍，也要確定出哪個(gè)是次要的　　卓有成效的秘訣就在于一次只做一件事　第16章　我能貢獻(xiàn)什么　　未予先求得，往往會(huì)使人效率低下　　卓有成效的管理者強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任　　對(duì)貢獻(xiàn)越重視越容易提升成效　　領(lǐng)導(dǎo)者是暴風(fēng)雨中的舵手　　管理者應(yīng)該詢(xún)問(wèn)別人；你需要我為你做什么　　重視貢獻(xiàn)是管理者突破自我限制的重要方法　　目標(biāo)遙不可及時(shí)，就是在顯示愚蠢　　專(zhuān)注于夢(mèng)想更利于發(fā)揮潛能　　懂得授權(quán)才能卓越管理　　讓自己的知識(shí)變成組織成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)　　有效的人際關(guān)系需要貢獻(xiàn)　　成效是建立在對(duì)機(jī)會(huì)的高效利用上　第17章　老板不負(fù)責(zé)你的成長(zhǎng)　　追求卓越是自我提升的首要課題　　你的成長(zhǎng)和別人無(wú)關(guān)　　負(fù)責(zé)是獲得成就的關(guān)鍵　　兔子靠腿狼靠才　　卓越都是從苛求細(xì)節(jié)開(kāi)始的　　工作永遠(yuǎn)是生活的重心　　經(jīng)常刷新對(duì)工作的認(rèn)識(shí)　　創(chuàng)造別人意想不到的成功　　要認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處　　發(fā)揮長(zhǎng)板，而不是補(bǔ)缺短板　　要做自己最擅長(zhǎng)做的事情　第18章　具有創(chuàng)業(yè)精神的管理者是稀缺動(dòng)物　　創(chuàng)業(yè)家最?lèi)?ài)顛覆　　創(chuàng)新并不是一種性格特質(zhì)　　敢于決斷是創(chuàng)業(yè)家的共性　　靈光一現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者只是曇花一現(xiàn)　　創(chuàng)業(yè)家總是能在變化中成為贏家　　創(chuàng)新是表現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神的特殊工具　　成功創(chuàng)業(yè)者最善于研究顧客　　適當(dāng)冒險(xiǎn)是捕捉機(jī)會(huì)的必然選擇　第19章　以事業(yè)的心態(tài)對(duì)待工作　　以責(zé)任感促使貢獻(xiàn)　　用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己　　用老板的心態(tài)思考　　興趣就是最大的天賦　　把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神當(dāng)做常態(tài)　　要想卓越，就要承擔(dān)重要的工作　第20章　積極面對(duì)變動(dòng)的職業(yè)生涯　　以行動(dòng)來(lái)突破迷?！　墓ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)快樂(lè)　　要敢于辭職　　以?xún)r(jià)值觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)決定何去何從　　學(xué)會(huì)工作與生活平衡的藝術(shù)　　每個(gè)人都能成為大人物　　命運(yùn)由自己主宰　　時(shí)刻要有危機(jī)感　　只不過(guò)是從頭再來(lái)　　將挑戰(zhàn)作為工作的常態(tài)　　規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯第四篇　做一名卓有成效的管理者　第21章　人事管理是最重要的管理　　很多人認(rèn)同但無(wú)法做到：人才是公司最寶貴的資源　　找到企業(yè)最需要的人才　　做一個(gè)善于找到神仙手的管理者　　人事決策的重點(diǎn)是發(fā)揮對(duì)方的長(zhǎng)處　　錯(cuò)誤的人事決策像是一場(chǎng)瘟疫　　把最優(yōu)秀的人才請(qǐng)回來(lái)　　一線(xiàn)管理者是組織的根基　　要給人才自我管理的余地　　讓激勵(lì)真正發(fā)揮作用　　將員工提升到未來(lái)高級(jí)管理層的候選人中　第22章　就連老板也是你的下屬　　管理上司的秘訣在于運(yùn)用上司的長(zhǎng)處　　獲得上司信任是有效管理上司的基礎(chǔ)　　如何報(bào)告比報(bào)告什么更重要　　要學(xué)會(huì)觀(guān)察上司　　善言者方能平步青云　　拍馬屁的做法無(wú)助于管理上司　第23章　讓比你更有才華的人為你工作　　必須賜予人才最佳機(jī)會(huì)　　要招募到比你更強(qiáng)的人　　不要過(guò)于計(jì)較優(yōu)秀人才身上的小缺陷　　讓最優(yōu)秀的人才為我所用　　員工因完成更有難度的任務(wù)而優(yōu)秀　　不妨制定更高的工作標(biāo)準(zhǔn)　　不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人　　讓不勝任的人回到原來(lái)的崗位上　　崗位與能力要相匹配　　讓平凡的人做出不平凡的事　第24章　決策時(shí)千萬(wàn)別輕易說(shuō)“再研究”　　企業(yè)需要為決策找到方向　　反應(yīng)過(guò)快也未必是好事　　決策目標(biāo)要明確　　引導(dǎo)員工積極參與決策　　審時(shí)度勢(shì)做決策　　合理的決策未必是最好的決策　　有效決策的第一步：異議的存在　　為什么優(yōu)秀的醫(yī)生不輕言開(kāi)刀　　決策是為了防止惡化或抓住時(shí)機(jī)　　決策不僅需要判斷力，更需要勇氣　　勇于堅(jiān)持自己的判斷　　戰(zhàn)術(shù)性決策重在解決問(wèn)題　　戰(zhàn)略性決策重在改變形勢(shì)　　別讓決策成為空談　　群體決策能夠產(chǎn)生更好的決策　第25章　賦予組織一個(gè)令人激動(dòng)的目標(biāo)　　目標(biāo)彰顯企業(yè)家的商業(yè)思想　　目標(biāo)激勵(lì)是最大的激勵(lì)　　目標(biāo)要能清晰列出每個(gè)人應(yīng)達(dá)到的績(jī)效　　工作目標(biāo)的大小由其貢獻(xiàn)所決定　　制定多重目標(biāo)并使其具體化　　目標(biāo)管理能夠促使員工自我管理　　請(qǐng)告訴員工企業(yè)對(duì)他的期待　　制定目標(biāo)要切合實(shí)際　第26章　以?xún)A聽(tīng)者的角色來(lái)進(jìn)行溝通　　領(lǐng)導(dǎo)者要注意自己的一言一行　　傾聽(tīng)是溝通的關(guān)鍵　　學(xué)會(huì)使用對(duì)方的語(yǔ)言　　充分了解對(duì)方的溝通期望　　用心傾聽(tīng)員工的聲音　　堅(jiān)持聽(tīng)取不同的意見(jiàn)　　溝通是在“我們”之間進(jìn)行　　目標(biāo)管理為溝通加分　　溝通中的雙贏思維　　以說(shuō)服力塑造影響力　第27章　你是在領(lǐng)導(dǎo)，還是在誤導(dǎo)　　領(lǐng)袖魅力源自能力和品格　　管理精神是卓越領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)　　領(lǐng)導(dǎo)就是一種工作　　領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)任務(wù)是完成組織使命　　領(lǐng)導(dǎo)者和誤導(dǎo)者的差別在于目標(biāo)　　要善于激勵(lì)部下并以他們?yōu)闃s　　要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任并善于分享成功　　及時(shí)表?yè)P(yáng)并創(chuàng)造驚喜　　要求嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)往往是最懂得用人的　　公司需要要求嚴(yán)格的管理者　　嚴(yán)格要求重于愛(ài)護(hù)和幫助　　發(fā)揮全體員工的主觀(guān)能動(dòng)性　第28章　企業(yè)成功靠的是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人　　滿(mǎn)足下屬的工作成就感　　要滿(mǎn)足優(yōu)秀人才的精神需求　　光用金錢(qián)并不能真正激勵(lì)員工　　授權(quán)不等于放任，監(jiān)控是必要的　　個(gè)人的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)必須兼容　　要團(tuán)隊(duì)精神，不要單打獨(dú)斗　第29章　領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該為人際關(guān)系負(fù)責(zé)　　人脈是成功的基石　　正直是管理者締結(jié)人際關(guān)系的基石　　人際關(guān)系創(chuàng)造生產(chǎn)力　　管理者要一馬當(dāng)先　　知人善任才能產(chǎn)生合力　第30章　你需要的不是才華，而是成效　　用旁觀(guān)者的眼光審視管理　　業(yè)績(jī)是任何人參與工作的首要要求　　用出色的表現(xiàn)為自己加分　　要想獲得成效，就要拒絕小錯(cuò)誤　　努力其實(shí)是在為自己

章節(jié)摘錄

第1章戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者的常識(shí)課戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)【德魯克如是說(shuō)】如果我們一味地預(yù)測(cè)未來(lái)，那只能使我們對(duì)目前正在做的事情懷疑。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因?yàn)槲覀儗?duì)未來(lái)不能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)?！卖斂恕豆芾恚喝蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐》【實(shí)例與活用】為什么說(shuō)戰(zhàn)略不是預(yù)測(cè)？德魯克給出兩個(gè)理由：其一，未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的。每個(gè)人都可以看一看當(dāng)前的報(bào)紙，就會(huì)發(fā)現(xiàn)報(bào)紙上所報(bào)道的任何一個(gè)事件都不是十年所能預(yù)測(cè)到的。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槲磥?lái)不能被預(yù)測(cè)。其二，預(yù)測(cè)是試圖找出事物發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個(gè)幾率范圍。但是企業(yè)的發(fā)展往往是獨(dú)特事件，它將不在預(yù)設(shè)的路徑或幾率范圍之內(nèi)。預(yù)測(cè)往往并沒(méi)有什么作用。德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略決策者所面臨的問(wèn)題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為明天來(lái)做些哪些準(zhǔn)備？”問(wèn)題不是未來(lái)將會(huì)發(fā)生什么，而是“我們?nèi)绾芜\(yùn)用所了解的信息在目前做出一個(gè)合理的決策？”戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策，所涉及的是目前決策的未來(lái)性。決策只存在于目前。得州儀器就是一家成功用戰(zhàn)略規(guī)劃主導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的典型代表。20世紀(jì)80年代前期得州儀器一直是全球第一大半導(dǎo)體公司，經(jīng)營(yíng)涉及筆記本電腦、企業(yè)軟件、打印業(yè)務(wù)、國(guó)防工業(yè)、數(shù)字信號(hào)處理器的多項(xiàng)業(yè)務(wù)。各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展都不錯(cuò)，但并不是業(yè)內(nèi)最好，各業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)上排名皆在十名左右，只有數(shù)字信號(hào)處理器業(yè)務(wù)在全球排名第一。是維持現(xiàn)狀，還是圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展？這是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。為了準(zhǔn)確地定位企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，得州儀器的高層多次召開(kāi)會(huì)議，經(jīng)過(guò)慎重選擇，他們決定將筆記本和電腦、國(guó)防工業(yè)等業(yè)務(wù)全部賣(mài)掉，將全部精力與資金投在DSP（數(shù)字信號(hào)處理器）和ANALOG（模擬）領(lǐng)域。他們認(rèn)為，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，只有全力競(jìng)爭(zhēng)才能成功，所以，他們選擇了最具有前景的數(shù)字信號(hào)和模擬領(lǐng)域。這一戰(zhàn)略抉擇是成功的。在全球半導(dǎo)體公司排行榜中，得州儀器位居世界第三。在通信芯片領(lǐng)域得州儀器堪稱(chēng)霸主，其全球約50%的GSM手機(jī)芯片市場(chǎng)占有率讓業(yè)者只能望其項(xiàng)背。在得州儀器的戰(zhàn)略規(guī)劃中，戰(zhàn)略決策者并沒(méi)有對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向進(jìn)行預(yù)測(cè)，而是強(qiáng)調(diào)了為未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所做出的準(zhǔn)備：他們砍掉了一些并不能在業(yè)內(nèi)獲得領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，而是將資源轉(zhuǎn)移到具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上，確保優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)在未來(lái)市場(chǎng)上持續(xù)領(lǐng)先。從得州儀器可以看出，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃并不需要預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略規(guī)劃的立足點(diǎn)是在今天而不是未來(lái)，它只要求企業(yè)為未來(lái)做好行動(dòng)計(jì)劃和資源支持。促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果【德魯克如是說(shuō)】戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和決策的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任?！卖斂恕豆芾恚喝蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐》【實(shí)例與活用】在德魯克眼里，企業(yè)管理者應(yīng)通過(guò)有組織的、系統(tǒng)的反饋，對(duì)照著目標(biāo)衡量戰(zhàn)略決策的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標(biāo)準(zhǔn)是促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果的多少。他認(rèn)為，最權(quán)宜、最機(jī)會(huì)主義的決策，以及那種根本不做決定的決策，將會(huì)在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)承擔(dān)無(wú)效決策帶來(lái)的責(zé)任。20世紀(jì)80年代，日本制造是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業(yè)成為世界級(jí)品牌，美國(guó)制造則節(jié)節(jié)敗退。在生死存亡之機(jī)，美國(guó)以IBM為首的公司開(kāi)始生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)及各種配件。美國(guó)公司首先找到日本人，問(wèn)其是否愿意給美國(guó)代工。日本的企業(yè)集體反對(duì)，只有NEC做了規(guī)模不大的投入。于是美國(guó)又去韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣尋找，把輔助產(chǎn)品交給他們代工。結(jié)果，韓國(guó)的三星、LG得以迅速崛起；中國(guó)臺(tái)灣新竹工業(yè)園也大規(guī)模地生產(chǎn)電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業(yè)很后悔，在筆記本市場(chǎng)奮起直追，最后在整個(gè)電腦硬件領(lǐng)域只在這塊市場(chǎng)有一席之地。20世紀(jì)90年代，美國(guó)開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，美國(guó)企業(yè)再次找到了日本，日本人覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)只適合于軍事應(yīng)用，再次集體拒絕了美國(guó)企業(yè)。在如今的互聯(lián)網(wǎng)世界里，韓國(guó)和中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了日本的前面。日本曾經(jīng)是全球領(lǐng)先的游戲產(chǎn)業(yè)大國(guó)，但曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷出品了無(wú)數(shù)款風(fēng)靡全球游戲的日本游戲業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)游戲時(shí)代來(lái)臨時(shí)卻反應(yīng)遲鈍，堅(jiān)守在以掌機(jī)、家用機(jī)為主的電子游戲市場(chǎng)。韓國(guó)近些年抓住機(jī)遇，在網(wǎng)游市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一幟，不僅獨(dú)霸本國(guó)市場(chǎng)，還在亞洲各國(guó)不斷拓展市場(chǎng)。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲廠(chǎng)商們也憑借著多年來(lái)艱苦卓絕的努力有了立足之地。在人才儲(chǔ)備、游戲策劃、程序開(kāi)發(fā)等方面有著強(qiáng)大實(shí)力的日本游戲廠(chǎng)商則逐步落伍，雖然后來(lái)為進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲付出過(guò)諸多的努力，無(wú)奈最后皆以失敗告終。三次戰(zhàn)略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，現(xiàn)在日本的優(yōu)勢(shì)仍在工業(yè)制造，與處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的美國(guó)相比，它已經(jīng)落后了一個(gè)層次。所有企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)都不能草率，都要對(duì)所處歷史時(shí)期的特定經(jīng)濟(jì)規(guī)律深刻把握，對(duì)宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)有透徹理解，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身競(jìng)爭(zhēng)能力有深入了解。如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，企業(yè)將遭遇重大挫折。確保企業(yè)的發(fā)展方向和資源投入是正確的，這是戰(zhàn)略的重要責(zé)任。德魯克說(shuō)，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，最重要的問(wèn)題，即：“我們的企業(yè)是什么？”“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任——促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果的責(zé)任，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，也就抓住了戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵所在。利用趨勢(shì)而不是對(duì)抗【德魯克如是說(shuō)】善于利用結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)的人很容易獲得成功。如果想要對(duì)抗趨勢(shì)，不僅極其困難，也是毫無(wú)前途的?！卖斂恕毒拮儠r(shí)代的管理》【實(shí)例與活用】德魯克認(rèn)為，在大多數(shù)行業(yè)中都可以看到結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)的變化。結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)在短期內(nèi)對(duì)行業(yè)的影響微乎其微，但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比短期性波動(dòng)重要得多。然而令人遺憾的是，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波動(dòng)上。事實(shí)上，誰(shuí)利用結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)，誰(shuí)幾乎就能必然取得成功。歷史上一共經(jīng)歷了三次革命，農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命，以及目前正在進(jìn)行的信息革命。日本軟件銀行集團(tuán)創(chuàng)始人孫正義始終認(rèn)為，在信息化社會(huì)的第三階段，由提供數(shù)字化信息技術(shù)的微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國(guó)際知名企業(yè)是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社會(huì)的第四階段來(lái)臨，提供數(shù)字化信息服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)公司躍出臺(tái)面，革命才算是真正成功。那時(shí)信息產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)幅度也會(huì)比現(xiàn)在的個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)大得多。這是孫正義堅(jiān)定的“未來(lái)趨勢(shì)判斷”。孫正義的夢(mèng)想是：“當(dāng)信息化社會(huì)進(jìn)入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世界前十大企業(yè)。老實(shí)講，我的志向是成為第一，在我心目中只有第一，沒(méi)有第二?！睘閷?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，孫正義做了規(guī)模宏大的部署。他用別人覺(jué)得瘋狂的方法，在20世紀(jì)的最后6年時(shí)間里，投資600多家IT公司。每當(dāng)孫正義看到有前途的公司時(shí)，他就猛撲過(guò)去。其中對(duì)雅虎的豪賭讓孫正義一戰(zhàn)成名。孫正義的雅虎股票每股投資成本約2.5 美元，市場(chǎng)價(jià)則沖高到250美元，升值整整100倍。到2000年，軟銀已成為國(guó)際網(wǎng)絡(luò)業(yè)的最大股東。2000年初，軟銀股價(jià)比發(fā)行價(jià)升值90倍，孫正義身價(jià)達(dá)到頂峰——700億美元。在日本，最大的在線(xiàn)游戲公司、最大的入口網(wǎng)站、最大的電子交易網(wǎng)站、最大的網(wǎng)絡(luò)拍賣(mài)服務(wù)，都是孫正義的公司，他曾自豪地說(shuō)道：“在日本，我們就等于雅虎加Google加eBay?！睂O正義認(rèn)為，從撥號(hào)到寬帶，不過(guò)是網(wǎng)絡(luò)革命性改變的第一階段，接下來(lái)，手機(jī)寬帶上網(wǎng)將會(huì)是下一個(gè)主流?，F(xiàn)在，全世界一年賣(mài)出兩億臺(tái)個(gè)人電腦，手機(jī)的銷(xiāo)量是電腦的5倍，手機(jī)上網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)是大勢(shì)所趨。為了在手機(jī)寬帶上網(wǎng)領(lǐng)域成為下一個(gè)NO.1 ，2007年軟銀為此投入155億美元。拿到手機(jī)上網(wǎng)主導(dǎo)權(quán)后，孫正義將要采掘下一個(gè)金礦：手機(jī)上網(wǎng)購(gòu)物。孫正義說(shuō)：“這個(gè)大趨勢(shì)剛剛開(kāi)始。”孫正義順應(yīng)商業(yè)發(fā)展潮流而占據(jù)鰲頭。當(dāng)結(jié)構(gòu)性變化出現(xiàn)時(shí)，一如既往的人面臨被淘汰的危險(xiǎn)，而迅速改變的人將迎來(lái)機(jī)會(huì)。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)抗大勢(shì)必然會(huì)失敗。德魯克說(shuō)，在短期內(nèi)與趨勢(shì)抗?fàn)幏浅＠щy，而且長(zhǎng)期與趨勢(shì)抗?fàn)帋缀跏呛翢o(wú)希望。企業(yè)管理者應(yīng)該時(shí)刻審視并努力把握未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，以順勢(shì)而贏得未來(lái)，絕不能因?qū)剐蝿?shì)而處于被動(dòng)。善用創(chuàng)新創(chuàng)造未來(lái)【德魯克如是說(shuō)】創(chuàng)造未來(lái)的真正含義是創(chuàng)造一個(gè)不同的事業(yè)?！卖斂恕冻晒芾怼贰緦?shí)例與活用】創(chuàng)造未來(lái)的真正含義是創(chuàng)造一個(gè)不同的事業(yè)。在德魯克眼里，這個(gè)事業(yè)的創(chuàng)造是指將一個(gè)包含不同經(jīng)濟(jì)實(shí)體、技術(shù)及社會(huì)的構(gòu)想加以具體化。對(duì)于企業(yè)而言，市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，要想持續(xù)贏得市場(chǎng)，就應(yīng)當(dāng)不斷關(guān)注任何一個(gè)可能擁有潛在市場(chǎng)的創(chuàng)意，善用創(chuàng)新打開(kāi)新市場(chǎng)，找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。1993年，郭士納臨危受命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)的IBM虧損嚴(yán)重。1994年，郭士納應(yīng)邀在華爾街進(jìn)行公開(kāi)演講，他利用這個(gè)機(jī)會(huì)向聽(tīng)眾展示了IBM未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)IBM要在“以網(wǎng)絡(luò)為中心的世界”中充當(dāng)領(lǐng)袖。一年之后，郭士納將IBM的戰(zhàn)略總結(jié)為“電子商務(wù)”。當(dāng)時(shí)，能夠?qū)@一戰(zhàn)略概念充分理解的人少之又少，很多人一度搞不懂郭士納葫蘆里賣(mài)的是什么藥。電子商務(wù)戰(zhàn)略使IBM從單一的計(jì)算機(jī)硬件提供商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)商。電子商務(wù)戰(zhàn)略的核心是，為客戶(hù)提供包含軟硬件在內(nèi)的信息架構(gòu)構(gòu)建服務(wù)和企業(yè)流程改造服務(wù)。它向客戶(hù)傳遞的價(jià)值內(nèi)涵是，通過(guò)IBM提供的IT服務(wù)，企業(yè)可以更加充分地利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，更方便而有效率地從事商業(yè)活動(dòng)。這個(gè)戰(zhàn)略的確立，猶如一把手術(shù)刀，徹底切掉了IBM身上的毒瘤，創(chuàng)造了奇跡。1996，IBM歷經(jīng)1991到1993年高達(dá)80億美元的虧損后，奇跡般地迎來(lái)了春天，一舉實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的利潤(rùn)。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任。當(dāng)時(shí)的商業(yè)背景不容樂(lè)觀(guān)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，IT神話(huà)破滅，網(wǎng)絡(luò)走下神壇，眾多計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商、各大網(wǎng)站對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展模式和價(jià)值體現(xiàn)方式進(jìn)行了新的思考和探索。在很多人還沒(méi)想明白應(yīng)對(duì)未來(lái)的舉措之時(shí)，IBM又適時(shí)地推出了新的戰(zhàn)略——“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”。這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是“隨需應(yīng)變”。這四個(gè)字揭示了IBM公司IT服務(wù)方式轉(zhuǎn)型和提升的重點(diǎn)，它剝離出PC業(yè)務(wù)，同時(shí)開(kāi)始收購(gòu)普華永道和無(wú)數(shù)軟件公司，力求通過(guò)打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶(hù)提供從戰(zhàn)略咨詢(xún)到方案解決的一體化服務(wù)。這個(gè)戰(zhàn)略的價(jià)值在2008年的全球金融危機(jī)中得到了最為充分的體現(xiàn)。IBM的季報(bào)顯示，IBM2008年第四季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)12%。在大部分公司都受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊時(shí)，IBM利潤(rùn)增長(zhǎng)仍超過(guò)預(yù)期，絕對(duì)算得上一個(gè)奇跡。很多人開(kāi)始對(duì)IBM的神奇進(jìn)行研究，研究的結(jié)果是，IBM之所以能夠躲過(guò)金融危機(jī)的沖擊，不僅沒(méi)有衰退，反而保持一如既往的增長(zhǎng)，其最大的功臣當(dāng)屬于2002年開(kāi)始的戰(zhàn)略調(diào)整。這種觀(guān)點(diǎn)在季報(bào)中得到印證：利潤(rùn)貢獻(xiàn)部門(mén)來(lái)自軟件和服務(wù)部門(mén)，而硬件部門(mén)則在下滑。偉大的公司都是善于創(chuàng)新的公司。德魯克說(shuō)，在尋找未來(lái)的過(guò)程中，一個(gè)企業(yè)所認(rèn)定的與眾不同之處，就是這個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存和奠定其獨(dú)特地位的法寶。創(chuàng)造未來(lái)的真正含義是創(chuàng)造一個(gè)不同的事業(yè)。而創(chuàng)新是創(chuàng)造新事業(yè)的唯一途徑。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該不斷拓寬思路，不拘泥于以往經(jīng)驗(yàn)和成就，以想人之所未想，為人之所不能為，出其不意，以新制勝，為企業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟一個(gè)潛力無(wú)窮的新市場(chǎng)。最有用的戰(zhàn)略信息往往來(lái)自于顧客【德魯克如是說(shuō)】顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，失去了顧客，企業(yè)就失去了生存的條件?！卖斂恕豆芾淼氖姑贰緦?shí)例與活用】德魯克認(rèn)為，企業(yè)本身打算生產(chǎn)些什么樣的產(chǎn)品并不具有十分重要的意義——特別是對(duì)企業(yè)的未來(lái)和企業(yè)的成功來(lái)講，并不能發(fā)揮關(guān)鍵作用。顧客想要買(mǎi)的是什么，他認(rèn)為有價(jià)值的是什么，這才是有決定意義的——它決定著什么成就一個(gè)企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)些什么，企業(yè)是否會(huì)興盛起來(lái)。史玉柱是中國(guó)最為傳奇的企業(yè)家之一。因?yàn)閯?chuàng)辦巨人公司，他曾榮登中國(guó)大陸富豪榜第八名；又因?yàn)橘Q(mào)然修建巨人大廈，個(gè)人負(fù)債2.5 億元，成為中國(guó)最著名的失敗者。2004年，崛起之后的史玉柱開(kāi)始成立征途公司，運(yùn)作《征途游戲》。到了2006年，月利潤(rùn)直逼億元大關(guān)。史玉柱的成功來(lái)自于他對(duì)顧客的精準(zhǔn)把握。專(zhuān)注地研究顧客，是史玉柱與其他企業(yè)家之間最大的差異。“規(guī)模稍大的企業(yè)家，往往今天邀這個(gè)政府官員吃飯，明天請(qǐng)那個(gè)銀行行長(zhǎng)打球，他們70%的時(shí)間屬于'不務(wù)正業(yè)'。我從不琢磨領(lǐng)導(dǎo)們各有什么愛(ài)好，只一心一意研究消費(fèi)者，這為我節(jié)約了很多時(shí)間?！笔酚裰P(guān)注顧客的每一個(gè)細(xì)微感受。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)行業(yè)太年輕，太浮躁，對(duì)玩家迷戀什么，討厭什么，一無(wú)所知。他說(shuō)：“每個(gè)人需求都是不一樣的。你不能花錢(qián)請(qǐng)調(diào)查公司去調(diào)查，不能拿著一張表在路上攔著人家去打鉤，只能去跟他聊天，拉家常?！睘榱嗣逑M(fèi)者的實(shí)際需求，他先后和600名玩家進(jìn)行過(guò)深入交流，根據(jù)玩家的需求設(shè)計(jì)和增加相應(yīng)的功能，甚至不惜把行業(yè)內(nèi)陳舊的條條框框一腳踢翻。例如，原來(lái)所有的游戲中，玩家要升級(jí)就必須打怪，既枯燥又累人，讓玩家叫苦不迭，甚者在寧波有一個(gè)人就是在打怪時(shí)死在了網(wǎng)吧。為此，他設(shè)計(jì)了只要按個(gè)鍵電腦就能自動(dòng)打怪的裝置，即使把電腦關(guān)了，它還能自己打。這個(gè)變化受到了廣大玩家的歡迎。由于揣摩透了玩家的心理，史玉柱可以非常自信地說(shuō)：“我敢說(shuō)，《征途》是所有游戲中最好玩的一款，沒(méi)有哪個(gè)玩家說(shuō)不好玩?！笔酚裰鶎?duì)顧客的分析極其到位。他從一開(kāi)始就把玩家定位為兩類(lèi)人，一類(lèi)是有錢(qián)人，他們?yōu)榱说玫揭患诮嫌忻孀拥难b備根本不在意價(jià)格是否成千還是上萬(wàn)；另一類(lèi)是沒(méi)有錢(qián)但是有時(shí)間的人，如果不用買(mǎi)卡就能打游戲的話(huà)他們沒(méi)有理由不沉迷于《征途》。根據(jù)對(duì)各類(lèi)消費(fèi)者的需求分析，史玉柱使出為玩家發(fā)工資的絕招，“讓沒(méi)錢(qián)的人免費(fèi)玩，讓有錢(qián)人開(kāi)心玩，賺有錢(qián)人的錢(qián)”，甚至可以“養(yǎng)100個(gè)人陪1個(gè)人玩”。這種免費(fèi)模式的發(fā)展直接刺激了我國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)率以超過(guò)70%的速度飛速發(fā)展，史玉柱也因此獲得了至少400億元的收入。另外，在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)之后，嗅覺(jué)靈敏的史玉柱很快就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不被這個(gè)行業(yè)重視的中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)更有發(fā)展?jié)摿?，那里的消費(fèi)者并非想象中的那么窮，于是他在其他人還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)之前，極其迅速地在全國(guó)所有的中小城市和1800個(gè)縣建起了辦事處，并很快建立了絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)不是由上帝、大自然或各種經(jīng)濟(jì)力量所創(chuàng)造，而是由顧客創(chuàng)造的。顧客是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)并使它能繼續(xù)存在。正是為了滿(mǎn)足顧客的要求和需要，社會(huì)才把物質(zhì)生產(chǎn)資源托付給企業(yè)。顧客決定了企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略制定也應(yīng)該來(lái)自顧客的需求。只有以滿(mǎn)足顧客的需要為導(dǎo)向，以占領(lǐng)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以不斷地創(chuàng)新不斷地發(fā)現(xiàn)顧客為導(dǎo)向，企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。不要用過(guò)時(shí)的前提條件做決策依據(jù)【德魯克如是說(shuō)】管理者經(jīng)常問(wèn)：作為決策依據(jù)的前提條件是否已經(jīng)“過(guò)時(shí)”？——德魯克《新現(xiàn)實(shí)》【實(shí)例與活用】德魯克說(shuō)，企業(yè)要想贏得當(dāng)前的市場(chǎng)，管理者就需要具有全新的思維框架。一個(gè)企業(yè)的建立，首先是思維模式的建立，企業(yè)家首先要明確企業(yè)存在的前提：企業(yè)的外部環(huán)境是什么？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？只有對(duì)這三個(gè)前提問(wèn)題準(zhǔn)確把握和解答后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能夠持久和有效地發(fā)揮作用。任何一種決策都必須從前提出發(fā)去認(rèn)識(shí)，這樣才能真正抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。戴爾公司是當(dāng)今世界電腦行業(yè)的翹楚，很多人認(rèn)為，戴爾是依靠商業(yè)模式創(chuàng)新成功的。不錯(cuò)，戴爾的直銷(xiāo)模式歷來(lái)為管理界所看重，但為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷(xiāo)模式，卻失敗了？事實(shí)上，戴爾成功背后的核心因素是它運(yùn)用前提性思維構(gòu)建了一整套的運(yùn)營(yíng)模式，這種運(yùn)營(yíng)模式精確地定位了企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需要，從而使任何競(jìng)爭(zhēng)者都無(wú)法照搬和模仿。我們知道，任何企業(yè)都必須給自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，定位自己使企業(yè)明確了自己是什么？將成為什么？這實(shí)際思考的是企業(yè)存在的理由，而這恰恰是企業(yè)存在的前提。企業(yè)只有首先確定了自身的價(jià)值和意義，才能朝著這個(gè)方向前進(jìn)和努力。戴爾公司正是通過(guò)建立自己的經(jīng)營(yíng)理論而準(zhǔn)確地給自身進(jìn)行了定位。首先，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的假設(shè)。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)行業(yè)都是由制造廠(chǎng)商生產(chǎn)電腦以后，配售給經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，由他們賣(mài)給企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者。而這樣顯然使生產(chǎn)者無(wú)法獲得足夠利潤(rùn)，而且也無(wú)法完整地體現(xiàn)顧客的需要。據(jù)此，戴爾采取直銷(xiāo)模式，果斷地砍掉中間環(huán)節(jié)，既能提升自己的效益，也為顧客節(jié)省了費(fèi)用。它們通過(guò)電話(huà)或互聯(lián)網(wǎng)向客戶(hù)進(jìn)行直接銷(xiāo)售，并根據(jù)顧客的要求定制電腦。這就使戴爾公司具有顯而易見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)客戶(hù)定制，戴爾公司通常能以比零售價(jià)還低的價(jià)格向客戶(hù)提供他們所需的計(jì)算機(jī)。這種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的定位，使戴爾明確了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展模式，那就是不斷地滿(mǎn)足顧客的多樣化需求并提供低廉價(jià)格的產(chǎn)品。其次，對(duì)企業(yè)使命的假設(shè)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值。戴爾認(rèn)為，隨著顧客力量變得愈加強(qiáng)大，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，必須樹(shù)立“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。這就決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的確定必須從“由內(nèi)到外”的思考方法轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝赏舛鴥?nèi)”的思考方法。他們據(jù)此制定的企業(yè)使命，迎合了信息時(shí)代顧客的需要，因此，得到了顧客的認(rèn)同和支持。戴爾從顧客的需要出發(fā)，充分體現(xiàn)了顧客是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的評(píng)判者，不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒(méi)。這種從最簡(jiǎn)單的前提出發(fā)的思維方法，恰恰是戴爾模式的重要經(jīng)驗(yàn)。再次，根據(jù)以上兩點(diǎn)的設(shè)想，戴爾確定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命所需的核心能力的設(shè)想。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而是不斷地完善自己的供應(yīng)鏈，通過(guò)建立直銷(xiāo)模式來(lái)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種定位，使戴爾真正明確了自身的優(yōu)勢(shì)所在。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)什么，怎么生產(chǎn)并不重要，重要的是憑什么要這樣生產(chǎn)。一個(gè)具備前提性思維的企業(yè)家，時(shí)刻都會(huì)反思企業(yè)行動(dòng)的依據(jù)，從而不斷地認(rèn)識(shí)自己，不斷地提升自己。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要顧及各種問(wèn)題，要預(yù)想到各種困難，只有善于認(rèn)識(shí)前提的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正卓有成效的管理者。成功的戰(zhàn)略要有憂(yōu)患意識(shí)【德魯克如是說(shuō)】如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩?！卖斂恕渡鷳B(tài)愿景》【實(shí)例與活用】德魯克說(shuō)，明天終歸要來(lái)，并且一定與今天不同。到那個(gè)時(shí)候，即使是最強(qiáng)大的公司，如果沒(méi)有為迎接未來(lái)做好充分的準(zhǔn)備，也一定會(huì)遭遇發(fā)展困境，甚至?xí)适ё约旱膫€(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)地位——遺留下來(lái)的不過(guò)是維護(hù)大公司運(yùn)轉(zhuǎn)的高昂開(kāi)支。對(duì)于正在發(fā)生的一切，企業(yè)無(wú)法控制也無(wú)法理解。管理者的超前憂(yōu)患意識(shí)，在當(dāng)今市場(chǎng)條件下尤為可貴。我們從眾多的企業(yè)盛極而衰的變遷中可以看出，企業(yè)最好的時(shí)候，可能就是走下坡路的開(kāi)始；產(chǎn)品最暢銷(xiāo)的時(shí)候，往往也是滯銷(xiāo)的開(kāi)端。美國(guó)百事可樂(lè)公司是國(guó)際著名的大企業(yè)，但就是在公司事業(yè)如日中天的時(shí)候，總經(jīng)理韋瑟魯普卻開(kāi)始擔(dān)心汽水市場(chǎng)將會(huì)走下坡路，同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得更加激烈。如何來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢(qián)機(jī)器，并重新把它建立起來(lái)，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場(chǎng)危機(jī)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

管理者所面臨的問(wèn)題不是企業(yè)明天應(yīng)該做什么，而是“今天必須為未來(lái)做哪些準(zhǔn)備工作”。　　——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》創(chuàng)造未來(lái)的真正含義是創(chuàng)造一個(gè)不同的事業(yè)?！　　卖斂恕冻晒芾怼穼?duì)于新企業(yè)而言，更應(yīng)該去關(guān)注現(xiàn)金流、資本和控制，至少利潤(rùn)不該成為首要關(guān)注對(duì)象?！　　卖斂恕秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》10％的有效行為生產(chǎn)出90％的成果，而其余90％的無(wú)效行為制造了90％的成本。也就是說(shuō)，成果和成本之間存在著反比關(guān)系?！　　卖斂恕冻晒芾怼窂摹昂翢o(wú)能力”進(jìn)步到“馬馬虎虎”所需耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)比從“一流表現(xiàn)”進(jìn)步到“卓越境界”所需的功夫更多?！　　卖斂恕?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》

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