德魯克管理思想大全集

內(nèi)容概要

　　人人都需要德魯克，無論你是老板、管理者，還是普通員工。老板能夠從德魯克深邃的思想里讀懂什么是規(guī)劃、目標(biāo)、決策、人事、利潤、創(chuàng)新等關(guān)乎企業(yè)生命的重大問題；管理者能夠從德魯克浩如瀚海的知識海洋里找到實(shí)現(xiàn)卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨德魯克的教誨輕松應(yīng)對人際關(guān)系、成效、自我成長、溝通、自我控制等關(guān)乎職場命運(yùn)的多個困惑，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的完美升級?！　〉卖斂藢ξ覀兊墓ぷ饔兄绱酥匾闹笇?dǎo)作用，造就了德魯克著作在各大書店的熱銷。人人都愛德魯克，似乎成為企業(yè)之中的普遍現(xiàn)象。但新的問題在我們的閱讀中不斷出現(xiàn)：作為西方管理思想的杰出代表，德魯克的管理思想曾對通用、英特爾等國際知名企業(yè)的高速發(fā)展起到了不可磨滅的作用，但面對剛剛崛起的中國企業(yè)，德魯克的管理思想管用嗎？我們有著五千年的文化底蘊(yùn)，德魯克的管理思想與我們的傳統(tǒng)認(rèn)知相悖嗎？如果要用，我們該怎么實(shí)現(xiàn)德魯克的管理思想本土化？……　　事實(shí)上，企業(yè)是不分國界的，關(guān)于企業(yè)運(yùn)營的基本認(rèn)知和真知灼見，也是不分國界的。當(dāng)年德魯克對通用CEO韋爾奇說：“你要為你的企業(yè)建立數(shù)一數(shù)二的優(yōu)勢”，這句話在今天依然能夠?yàn)榘ㄎ覀冊趦?nèi)的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看德魯克關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的論述，就會發(fā)現(xiàn)兩者的觀點(diǎn)是多么的契合。只要是基于人類利益所進(jìn)行的思索，古今中外都能融通。德魯克關(guān)于企業(yè)運(yùn)營各個環(huán)節(jié)和方面的論述在今天以及未來依然會散發(fā)出令人震驚的光輝。

書籍目錄

第一篇　最有效的組織管理之道　第1章　戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者的常識課　　戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測　　促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果　　利用趨勢而不是對抗　　善用創(chuàng)新創(chuàng)造未來　　最有用的戰(zhàn)略信息往往來自于顧客　　不要用過時的前提條件做決策依據(jù)　　成功的戰(zhàn)略要有憂患意識　　要為未來的變化做好準(zhǔn)備　第2章　卓越管理就是要為組織找到核心能力　　從多個方面超過對手　　技術(shù)領(lǐng)先就是最大的優(yōu)勢　　從縫隙中尋找生存之地　　別被短板遮住了眼睛　　哪些做得最好，哪些做得最不好　　成為多個領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先者　　復(fù)制對手的優(yōu)勢　　創(chuàng)新是永恒的核心能力　　通過顧客來了解企業(yè)的優(yōu)勢　　對手的成敗是你的機(jī)會　　潛力就是贏得市場的動力　第3章　為什么說企業(yè)的惟一目的是創(chuàng)造顧客　　只有創(chuàng)造顧客才能成就企業(yè)　　站在顧客的角度來思考經(jīng)營　　顧客要的是滿足，不是忠誠　　顧客只會為自己的需求買單　　適應(yīng)要求才能贏得需求　　開拓新市場，贏在藍(lán)?！　∵@個產(chǎn)品對顧客有什么好處　　學(xué)會適應(yīng)顧客的理性　　顧客需求信息孕育著機(jī)會　　顧客是企業(yè)的導(dǎo)盲棍　　管理者應(yīng)時常親近顧客　　要讓顧客感到物超所值　第4章　管理者該如何成功營銷而減少推銷　　真正的營銷是什么　　營銷的最大價值就是消除推銷　　做出合適的價格定位　　高明的營銷能夠創(chuàng)造市場　　企業(yè)要找到自己的生態(tài)位　　對渠道要精耕細(xì)作　　迎合顧客的懶惰心理　　市場潛力比當(dāng)前銷售額重要得多　　今天是昨天計劃的結(jié)果　　別因?yàn)轭I(lǐng)先而拒絕創(chuàng)新　　占領(lǐng)顧客的心智資源　第5章　利潤不是企業(yè)的首要目的　　利潤不是新企業(yè)的首要關(guān)注對象　　高利潤率都是帶有誘惑的陷阱　　賺取利潤與社會責(zé)任并不矛盾　　每個人都需要把盈利放在首位　　資源配置要著眼于未來的利潤　　省錢就是掙錢　第6章　企業(yè)內(nèi)部只有成本中心　　成果和成本存在反比關(guān)系　　聚焦發(fā)展與不做任何的浪費(fèi)　　不要把收入浪費(fèi)在毫無成效的成本上　　不被市場接受的技術(shù)就是在浪費(fèi)　　四個五千萬和不賠錢計劃　　顧客只在乎要支付多少費(fèi)用　　不敢裁員，成本控制就會成為空談　　控制成本需要通盤考慮　　優(yōu)化工作方法　　要把降低成本變成一個長期目標(biāo)　第7章　向組織結(jié)構(gòu)要效益　　企業(yè)要善于發(fā)動變革　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變　　組織結(jié)構(gòu)要隨戰(zhàn)略適時調(diào)整　　哪種組織結(jié)構(gòu)更好　　組織結(jié)構(gòu)必須為促進(jìn)溝通助力　　促進(jìn)自我控制和自我激勵　　讓信息在組織內(nèi)部暢通起來　　只為有才能的人設(shè)位置　　任何組織都不能完全消除沖突　第8章　社會責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任　　社會責(zé)任是企業(yè)存在的根基　　責(zé)任是企業(yè)的生存之本　　通過承擔(dān)社會責(zé)任提升企業(yè)影響力　　負(fù)面影響越大，企業(yè)死得越快　　不得不重視危機(jī)管理　　主動為企業(yè)的社會影響負(fù)責(zé)　　管理者應(yīng)該未雨綢繆　　偉大的企業(yè)都必然有正確的價值觀第二篇　變革時代的管理智慧　第9章　知識的本質(zhì)就是不斷發(fā)生變化　　做知識整合上的高手　　知識的最大特點(diǎn)是變化　　在特定領(lǐng)域里精益求精　　技術(shù)創(chuàng)新能力越弱的公司最容易墨守成規(guī)　　不能放下昨天，就不會擁有明天　　企業(yè)成功的關(guān)鍵要把握先機(jī)　　管理者要有極強(qiáng)的判斷力　　跟上潮流，積極擁抱信息革命　第10章　不能為未來做準(zhǔn)備，就是在為自己掘墳?zāi)埂　【珳?zhǔn)把握未來的市場需求　　在今天就開始把握明天　　將行動立足于現(xiàn)有資源和條件　　不確定是未來的最大確定　　打理好手頭工作比預(yù)測未來更重要　　你為什么不嘗試做一些改變世界的事情呢　　真正的成就來自于立即行動　　積極承擔(dān)開拓未來的責(zé)任　　通過塑造新觀念讓未來成真　第11章　企業(yè)必須成為變革的原動力　　沾沾自喜時正是危機(jī)降臨時　　管理變革最有效的方法就是主動創(chuàng)造變革　　企業(yè)能夠通過主動變革而獲得激情　　恐懼才是抗拒變革的心病　　企業(yè)的基因決定著變革是否成功　　產(chǎn)品一出世，就意味著正在過時　　方法比產(chǎn)品更重要　　要善于放棄沒有前景的業(yè)務(wù)　　要想不被打敗，只有先把自己打敗　　成功變革建立在已經(jīng)取得的成就上　　創(chuàng)建利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)　第12章　創(chuàng)新的機(jī)會存在于變化之中　　善于創(chuàng)新的企業(yè)沒有對手　　別把精力浪費(fèi)在毫無成效的創(chuàng)意上　　起步點(diǎn)越低越容易成功　　目標(biāo)有多遠(yuǎn)，創(chuàng)新才能走多遠(yuǎn)　　創(chuàng)新需要有超前思維　　創(chuàng)新的焦點(diǎn)必須是市場需求　　創(chuàng)新的考驗(yàn)就在于能夠創(chuàng)造價值　　變局是無法管理的　　意外成功蘊(yùn)含著巨大的創(chuàng)新機(jī)會　　在意外失敗中尋找創(chuàng)新機(jī)會　　不一致是創(chuàng)新機(jī)會的先兆　　挑剔的背后是創(chuàng)新機(jī)會　　新知識未必就是最可靠的創(chuàng)新來源　　創(chuàng)新常常是妙手偶得　第13章　企業(yè)發(fā)展的假象：是成長還是浮腫　　成長過快，死亡也快　　規(guī)模無所謂大小，適合最好　　輕重不勻，就會難以平穩(wěn)　　企業(yè)要在變革中獲得成長　　將資源轉(zhuǎn)移到最合適和最有潛力的領(lǐng)域　　成長的關(guān)鍵在于資源整合　　任何企業(yè)都需要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)　　業(yè)務(wù)模塊越少越容易出成果　　是否多元化由企業(yè)的核心競爭力決定　　真正的成長絕不是簡單地數(shù)量累加　第14章　新事業(yè)的最大敗因　　如果無法實(shí)現(xiàn)完善管理就無法存活　　新事業(yè)要以市場需求為導(dǎo)向　　現(xiàn)金流比利潤更重要　　要想成功，就要為新事業(yè)準(zhǔn)備更多的資金　　保守地預(yù)測現(xiàn)金流　　創(chuàng)業(yè)者要善于聽從內(nèi)行人的意見　　新事業(yè)起步不要貪大第三篇　管理者的自我成長與管理　第15章　卓有成效的時間管理　　我們?yōu)槭裁匆恢痹跒樽蛉盏娜蝿?wù)而忙碌　　這件事還有繼續(xù)做的價值嗎　　時間管理是一項(xiàng)基本技能　　因?yàn)楹翢o成效才被定義為浪費(fèi)　　卓有成效的管理者善于在行動前規(guī)劃時間　　提高工作效能的第一步就是做時間記錄　　立刻刪除毫無成果的工作　　學(xué)會拒絕對工作毫無貢獻(xiàn)的活動　　沒有人會因?yàn)槔速M(fèi)時間而卓越　　告訴別人：如果我在說廢話，請立刻制止　　把正確的事情做好　　一定善于利用/法則　　無論多么難以取舍，也要確定出哪個是次要的　　卓有成效的秘訣就在于一次只做一件事　第16章　我能貢獻(xiàn)什么　　未予先求得，往往會使人效率低下　　卓有成效的管理者強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任　　對貢獻(xiàn)越重視越容易提升成效　　領(lǐng)導(dǎo)者是暴風(fēng)雨中的舵手　　管理者應(yīng)該詢問別人；你需要我為你做什么　　重視貢獻(xiàn)是管理者突破自我限制的重要方法　　目標(biāo)遙不可及時，就是在顯示愚蠢　　專注于夢想更利于發(fā)揮潛能　　懂得授權(quán)才能卓越管理　　讓自己的知識變成組織成長的機(jī)會　　有效的人際關(guān)系需要貢獻(xiàn)　　成效是建立在對機(jī)會的高效利用上　第17章　老板不負(fù)責(zé)你的成長　　追求卓越是自我提升的首要課題　　你的成長和別人無關(guān)　　負(fù)責(zé)是獲得成就的關(guān)鍵　　兔子靠腿狼靠才　　卓越都是從苛求細(xì)節(jié)開始的　　工作永遠(yuǎn)是生活的重心　　經(jīng)常刷新對工作的認(rèn)識　　創(chuàng)造別人意想不到的成功　　要認(rèn)識到自己的長處　　發(fā)揮長板，而不是補(bǔ)缺短板　　要做自己最擅長做的事情　第18章　具有創(chuàng)業(yè)精神的管理者是稀缺動物　　創(chuàng)業(yè)家最愛顛覆　　創(chuàng)新并不是一種性格特質(zhì)　　敢于決斷是創(chuàng)業(yè)家的共性　　靈光一現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者只是曇花一現(xiàn)　　創(chuàng)業(yè)家總是能在變化中成為贏家　　創(chuàng)新是表現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神的特殊工具　　成功創(chuàng)業(yè)者最善于研究顧客　　適當(dāng)冒險是捕捉機(jī)會的必然選擇　第19章　以事業(yè)的心態(tài)對待工作　　以責(zé)任感促使貢獻(xiàn)　　用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己　　用老板的心態(tài)思考　　興趣就是最大的天賦　　把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神當(dāng)做常態(tài)　　要想卓越，就要承擔(dān)重要的工作　第20章　積極面對變動的職業(yè)生涯　　以行動來突破迷茫　　從工作中發(fā)現(xiàn)快樂　　要敢于辭職　　以價值觀的標(biāo)準(zhǔn)決定何去何從　　學(xué)會工作與生活平衡的藝術(shù)　　每個人都能成為大人物　　命運(yùn)由自己主宰　　時刻要有危機(jī)感　　只不過是從頭再來　　將挑戰(zhàn)作為工作的常態(tài)　　規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯第四篇　做一名卓有成效的管理者　第21章　人事管理是最重要的管理　　很多人認(rèn)同但無法做到：人才是公司最寶貴的資源　　找到企業(yè)最需要的人才　　做一個善于找到神仙手的管理者　　人事決策的重點(diǎn)是發(fā)揮對方的長處　　錯誤的人事決策像是一場瘟疫　　把最優(yōu)秀的人才請回來　　一線管理者是組織的根基　　要給人才自我管理的余地　　讓激勵真正發(fā)揮作用　　將員工提升到未來高級管理層的候選人中　第22章　就連老板也是你的下屬　　管理上司的秘訣在于運(yùn)用上司的長處　　獲得上司信任是有效管理上司的基礎(chǔ)　　如何報告比報告什么更重要　　要學(xué)會觀察上司　　善言者方能平步青云　　拍馬屁的做法無助于管理上司　第23章　讓比你更有才華的人為你工作　　必須賜予人才最佳機(jī)會　　要招募到比你更強(qiáng)的人　　不要過于計較優(yōu)秀人才身上的小缺陷　　讓最優(yōu)秀的人才為我所用　　員工因完成更有難度的任務(wù)而優(yōu)秀　　不妨制定更高的工作標(biāo)準(zhǔn)　　不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人　　讓不勝任的人回到原來的崗位上　　崗位與能力要相匹配　　讓平凡的人做出不平凡的事　第24章　決策時千萬別輕易說“再研究”　　企業(yè)需要為決策找到方向　　反應(yīng)過快也未必是好事　　決策目標(biāo)要明確　　引導(dǎo)員工積極參與決策　　審時度勢做決策　　合理的決策未必是最好的決策　　有效決策的第一步：異議的存在　　為什么優(yōu)秀的醫(yī)生不輕言開刀　　決策是為了防止惡化或抓住時機(jī)　　決策不僅需要判斷力，更需要勇氣　　勇于堅持自己的判斷　　戰(zhàn)術(shù)性決策重在解決問題　　戰(zhàn)略性決策重在改變形勢　　別讓決策成為空談　　群體決策能夠產(chǎn)生更好的決策　第25章　賦予組織一個令人激動的目標(biāo)　　目標(biāo)彰顯企業(yè)家的商業(yè)思想　　目標(biāo)激勵是最大的激勵　　目標(biāo)要能清晰列出每個人應(yīng)達(dá)到的績效　　工作目標(biāo)的大小由其貢獻(xiàn)所決定　　制定多重目標(biāo)并使其具體化　　目標(biāo)管理能夠促使員工自我管理　　請告訴員工企業(yè)對他的期待　　制定目標(biāo)要切合實(shí)際　第26章　以傾聽者的角色來進(jìn)行溝通　　領(lǐng)導(dǎo)者要注意自己的一言一行　　傾聽是溝通的關(guān)鍵　　學(xué)會使用對方的語言　　充分了解對方的溝通期望　　用心傾聽員工的聲音　　堅持聽取不同的意見　　溝通是在“我們”之間進(jìn)行　　目標(biāo)管理為溝通加分　　溝通中的雙贏思維　　以說服力塑造影響力　第27章　你是在領(lǐng)導(dǎo)，還是在誤導(dǎo)　　領(lǐng)袖魅力源自能力和品格　　管理精神是卓越領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)　　領(lǐng)導(dǎo)就是一種工作　　領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)任務(wù)是完成組織使命　　領(lǐng)導(dǎo)者和誤導(dǎo)者的差別在于目標(biāo)　　要善于激勵部下并以他們?yōu)闃s　　要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任并善于分享成功　　及時表揚(yáng)并創(chuàng)造驚喜　　要求嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)往往是最懂得用人的　　公司需要要求嚴(yán)格的管理者　　嚴(yán)格要求重于愛護(hù)和幫助　　發(fā)揮全體員工的主觀能動性　第28章　企業(yè)成功靠的是團(tuán)隊而不是個人　　滿足下屬的工作成就感　　要滿足優(yōu)秀人才的精神需求　　光用金錢并不能真正激勵員工　　授權(quán)不等于放任，監(jiān)控是必要的　　個人的價值觀與企業(yè)的價值觀必須兼容　　要團(tuán)隊精神，不要單打獨(dú)斗　第29章　領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該為人際關(guān)系負(fù)責(zé)　　人脈是成功的基石　　正直是管理者締結(jié)人際關(guān)系的基石　　人際關(guān)系創(chuàng)造生產(chǎn)力　　管理者要一馬當(dāng)先　　知人善任才能產(chǎn)生合力　第30章　你需要的不是才華，而是成效　　用旁觀者的眼光審視管理　　業(yè)績是任何人參與工作的首要要求　　用出色的表現(xiàn)為自己加分　　要想獲得成效，就要拒絕小錯誤　　努力其實(shí)是在為自己

章節(jié)摘錄

第1章戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者的常識課戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測【德魯克如是說】如果我們一味地預(yù)測未來，那只能使我們對目前正在做的事情懷疑。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因?yàn)槲覀儗ξ磥聿荒軠?zhǔn)確的預(yù)測?！卖斂恕豆芾恚喝蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐》【實(shí)例與活用】為什么說戰(zhàn)略不是預(yù)測？德魯克給出兩個理由：其一，未來是不可預(yù)測的。每個人都可以看一看當(dāng)前的報紙，就會發(fā)現(xiàn)報紙上所報道的任何一個事件都不是十年所能預(yù)測到的。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槲磥聿荒鼙活A(yù)測。其二，預(yù)測是試圖找出事物發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個幾率范圍。但是企業(yè)的發(fā)展往往是獨(dú)特事件，它將不在預(yù)設(shè)的路徑或幾率范圍之內(nèi)。預(yù)測往往并沒有什么作用。德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為明天來做些哪些準(zhǔn)備？”問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“我們?nèi)绾芜\(yùn)用所了解的信息在目前做出一個合理的決策？”戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在于目前。得州儀器就是一家成功用戰(zhàn)略規(guī)劃主導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展的典型代表。20世紀(jì)80年代前期得州儀器一直是全球第一大半導(dǎo)體公司，經(jīng)營涉及筆記本電腦、企業(yè)軟件、打印業(yè)務(wù)、國防工業(yè)、數(shù)字信號處理器的多項(xiàng)業(yè)務(wù)。各個業(yè)務(wù)板塊發(fā)展都不錯，但并不是業(yè)內(nèi)最好，各業(yè)務(wù)在全球市場上排名皆在十名左右，只有數(shù)字信號處理器業(yè)務(wù)在全球排名第一。是維持現(xiàn)狀，還是圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展？這是個戰(zhàn)略問題。為了準(zhǔn)確地定位企業(yè)未來的發(fā)展方向，得州儀器的高層多次召開會議，經(jīng)過慎重選擇，他們決定將筆記本和電腦、國防工業(yè)等業(yè)務(wù)全部賣掉，將全部精力與資金投在DSP（數(shù)字信號處理器）和ANALOG（模擬）領(lǐng)域。他們認(rèn)為，未來市場競爭將會更加激烈，只有全力競爭才能成功，所以，他們選擇了最具有前景的數(shù)字信號和模擬領(lǐng)域。這一戰(zhàn)略抉擇是成功的。在全球半導(dǎo)體公司排行榜中，得州儀器位居世界第三。在通信芯片領(lǐng)域得州儀器堪稱霸主，其全球約50%的GSM手機(jī)芯片市場占有率讓業(yè)者只能望其項(xiàng)背。在得州儀器的戰(zhàn)略規(guī)劃中，戰(zhàn)略決策者并沒有對未來的競爭動向進(jìn)行預(yù)測，而是強(qiáng)調(diào)了為未來的市場競爭所做出的準(zhǔn)備：他們砍掉了一些并不能在業(yè)內(nèi)獲得領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，而是將資源轉(zhuǎn)移到具有領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上，確保優(yōu)勢業(yè)務(wù)在未來市場上持續(xù)領(lǐng)先。從得州儀器可以看出，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃并不需要預(yù)測，戰(zhàn)略規(guī)劃的立足點(diǎn)是在今天而不是未來，它只要求企業(yè)為未來做好行動計劃和資源支持。促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果【德魯克如是說】戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和決策的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》【實(shí)例與活用】在德魯克眼里，企業(yè)管理者應(yīng)通過有組織的、系統(tǒng)的反饋，對照著目標(biāo)衡量戰(zhàn)略決策的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標(biāo)準(zhǔn)是促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果的多少。他認(rèn)為，最權(quán)宜、最機(jī)會主義的決策，以及那種根本不做決定的決策，將會在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)承擔(dān)無效決策帶來的責(zé)任。20世紀(jì)80年代，日本制造是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業(yè)成為世界級品牌，美國制造則節(jié)節(jié)敗退。在生死存亡之機(jī)，美國以IBM為首的公司開始生產(chǎn)個人計算機(jī)及各種配件。美國公司首先找到日本人，問其是否愿意給美國代工。日本的企業(yè)集體反對，只有NEC做了規(guī)模不大的投入。于是美國又去韓國和中國臺灣尋找，把輔助產(chǎn)品交給他們代工。結(jié)果，韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國臺灣新竹工業(yè)園也大規(guī)模地生產(chǎn)電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業(yè)很后悔，在筆記本市場奮起直追，最后在整個電腦硬件領(lǐng)域只在這塊市場有一席之地。20世紀(jì)90年代，美國開始了互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，美國企業(yè)再次找到了日本，日本人覺得互聯(lián)網(wǎng)只適合于軍事應(yīng)用，再次集體拒絕了美國企業(yè)。在如今的互聯(lián)網(wǎng)世界里，韓國和中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了日本的前面。日本曾經(jīng)是全球領(lǐng)先的游戲產(chǎn)業(yè)大國，但曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷出品了無數(shù)款風(fēng)靡全球游戲的日本游戲業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)游戲時代來臨時卻反應(yīng)遲鈍，堅守在以掌機(jī)、家用機(jī)為主的電子游戲市場。韓國近些年抓住機(jī)遇，在網(wǎng)游市場中獨(dú)樹一幟，不僅獨(dú)霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網(wǎng)絡(luò)游戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力有了立足之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發(fā)等方面有著強(qiáng)大實(shí)力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲付出過諸多的努力，無奈最后皆以失敗告終。三次戰(zhàn)略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，現(xiàn)在日本的優(yōu)勢仍在工業(yè)制造，與處在知識經(jīng)濟(jì)時代的美國相比，它已經(jīng)落后了一個層次。所有企業(yè)制定戰(zhàn)略時都不能草率，都要對所處歷史時期的特定經(jīng)濟(jì)規(guī)律深刻把握，對宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。如果戰(zhàn)略錯誤，企業(yè)將遭遇重大挫折。確保企業(yè)的發(fā)展方向和資源投入是正確的，這是戰(zhàn)略的重要責(zé)任。德魯克說，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，最重要的問題，即：“我們的企業(yè)是什么？”“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任——促進(jìn)資源轉(zhuǎn)化為成果的責(zé)任，認(rèn)識到這一點(diǎn)，也就抓住了戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵所在。利用趨勢而不是對抗【德魯克如是說】善于利用結(jié)構(gòu)性趨勢的人很容易獲得成功。如果想要對抗趨勢，不僅極其困難，也是毫無前途的?！卖斂恕毒拮儠r代的管理》【實(shí)例與活用】德魯克認(rèn)為，在大多數(shù)行業(yè)中都可以看到結(jié)構(gòu)性趨勢的變化。結(jié)構(gòu)性趨勢在短期內(nèi)對行業(yè)的影響微乎其微，但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比短期性波動重要得多。然而令人遺憾的是，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波動上。事實(shí)上，誰利用結(jié)構(gòu)性趨勢，誰幾乎就能必然取得成功。歷史上一共經(jīng)歷了三次革命，農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命，以及目前正在進(jìn)行的信息革命。日本軟件銀行集團(tuán)創(chuàng)始人孫正義始終認(rèn)為，在信息化社會的第三階段，由提供數(shù)字化信息技術(shù)的微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名企業(yè)是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社會的第四階段來臨，提供數(shù)字化信息服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)公司躍出臺面，革命才算是真正成功。那時信息產(chǎn)業(yè)的成長幅度也會比現(xiàn)在的個人電腦產(chǎn)業(yè)大得多。這是孫正義堅定的“未來趨勢判斷”。孫正義的夢想是：“當(dāng)信息化社會進(jìn)入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世界前十大企業(yè)。老實(shí)講，我的志向是成為第一，在我心目中只有第一，沒有第二?！睘閷?shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，孫正義做了規(guī)模宏大的部署。他用別人覺得瘋狂的方法，在20世紀(jì)的最后6年時間里，投資600多家IT公司。每當(dāng)孫正義看到有前途的公司時，他就猛撲過去。其中對雅虎的豪賭讓孫正義一戰(zhàn)成名。孫正義的雅虎股票每股投資成本約2.5 美元，市場價則沖高到250美元，升值整整100倍。到2000年，軟銀已成為國際網(wǎng)絡(luò)業(yè)的最大股東。2000年初，軟銀股價比發(fā)行價升值90倍，孫正義身價達(dá)到頂峰——700億美元。在日本，最大的在線游戲公司、最大的入口網(wǎng)站、最大的電子交易網(wǎng)站、最大的網(wǎng)絡(luò)拍賣服務(wù)，都是孫正義的公司，他曾自豪地說道：“在日本，我們就等于雅虎加Google加eBay?！睂O正義認(rèn)為，從撥號到寬帶，不過是網(wǎng)絡(luò)革命性改變的第一階段，接下來，手機(jī)寬帶上網(wǎng)將會是下一個主流?，F(xiàn)在，全世界一年賣出兩億臺個人電腦，手機(jī)的銷量是電腦的5倍，手機(jī)上網(wǎng)時代的到來是大勢所趨。為了在手機(jī)寬帶上網(wǎng)領(lǐng)域成為下一個NO.1 ，2007年軟銀為此投入155億美元。拿到手機(jī)上網(wǎng)主導(dǎo)權(quán)后，孫正義將要采掘下一個金礦：手機(jī)上網(wǎng)購物。孫正義說：“這個大趨勢剛剛開始?！睂O正義順應(yīng)商業(yè)發(fā)展潮流而占據(jù)鰲頭。當(dāng)結(jié)構(gòu)性變化出現(xiàn)時，一如既往的人面臨被淘汰的危險，而迅速改變的人將迎來機(jī)會。對于任何企業(yè)來說，對抗大勢必然會失敗。德魯克說，在短期內(nèi)與趨勢抗?fàn)幏浅＠щy，而且長期與趨勢抗?fàn)帋缀跏呛翢o希望。企業(yè)管理者應(yīng)該時刻審視并努力把握未來發(fā)展趨勢，以順勢而贏得未來，絕不能因?qū)剐蝿荻幱诒粍?。善用?chuàng)新創(chuàng)造未來【德魯克如是說】創(chuàng)造未來的真正含義是創(chuàng)造一個不同的事業(yè)?！卖斂恕冻晒芾怼贰緦?shí)例與活用】創(chuàng)造未來的真正含義是創(chuàng)造一個不同的事業(yè)。在德魯克眼里，這個事業(yè)的創(chuàng)造是指將一個包含不同經(jīng)濟(jì)實(shí)體、技術(shù)及社會的構(gòu)想加以具體化。對于企業(yè)而言，市場環(huán)境千變?nèi)f化，要想持續(xù)贏得市場，就應(yīng)當(dāng)不斷關(guān)注任何一個可能擁有潛在市場的創(chuàng)意，善用創(chuàng)新打開新市場，找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。1993年，郭士納臨危受命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官。當(dāng)時的IBM虧損嚴(yán)重。1994年，郭士納應(yīng)邀在華爾街進(jìn)行公開演講，他利用這個機(jī)會向聽眾展示了IBM未來的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)IBM要在“以網(wǎng)絡(luò)為中心的世界”中充當(dāng)領(lǐng)袖。一年之后，郭士納將IBM的戰(zhàn)略總結(jié)為“電子商務(wù)”。當(dāng)時，能夠?qū)@一戰(zhàn)略概念充分理解的人少之又少，很多人一度搞不懂郭士納葫蘆里賣的是什么藥。電子商務(wù)戰(zhàn)略使IBM從單一的計算機(jī)硬件提供商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)商。電子商務(wù)戰(zhàn)略的核心是，為客戶提供包含軟硬件在內(nèi)的信息架構(gòu)構(gòu)建服務(wù)和企業(yè)流程改造服務(wù)。它向客戶傳遞的價值內(nèi)涵是，通過IBM提供的IT服務(wù)，企業(yè)可以更加充分地利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，更方便而有效率地從事商業(yè)活動。這個戰(zhàn)略的確立，猶如一把手術(shù)刀，徹底切掉了IBM身上的毒瘤，創(chuàng)造了奇跡。1996，IBM歷經(jīng)1991到1993年高達(dá)80億美元的虧損后，奇跡般地迎來了春天，一舉實(shí)現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的利潤。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任。當(dāng)時的商業(yè)背景不容樂觀，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，IT神話破滅，網(wǎng)絡(luò)走下神壇，眾多計算機(jī)生產(chǎn)商、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商、各大網(wǎng)站對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展模式和價值體現(xiàn)方式進(jìn)行了新的思考和探索。在很多人還沒想明白應(yīng)對未來的舉措之時，IBM又適時地推出了新的戰(zhàn)略——“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”。這個戰(zhàn)略的重點(diǎn)是“隨需應(yīng)變”。這四個字揭示了IBM公司IT服務(wù)方式轉(zhuǎn)型和提升的重點(diǎn)，它剝離出PC業(yè)務(wù)，同時開始收購普華永道和無數(shù)軟件公司，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到方案解決的一體化服務(wù)。這個戰(zhàn)略的價值在2008年的全球金融危機(jī)中得到了最為充分的體現(xiàn)。IBM的季報顯示，IBM2008年第四季度凈利潤同比增長12%。在大部分公司都受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊時，IBM利潤增長仍超過預(yù)期，絕對算得上一個奇跡。很多人開始對IBM的神奇進(jìn)行研究，研究的結(jié)果是，IBM之所以能夠躲過金融危機(jī)的沖擊，不僅沒有衰退，反而保持一如既往的增長，其最大的功臣當(dāng)屬于2002年開始的戰(zhàn)略調(diào)整。這種觀點(diǎn)在季報中得到印證：利潤貢獻(xiàn)部門來自軟件和服務(wù)部門，而硬件部門則在下滑。偉大的公司都是善于創(chuàng)新的公司。德魯克說，在尋找未來的過程中，一個企業(yè)所認(rèn)定的與眾不同之處，就是這個企業(yè)賴以生存和奠定其獨(dú)特地位的法寶。創(chuàng)造未來的真正含義是創(chuàng)造一個不同的事業(yè)。而創(chuàng)新是創(chuàng)造新事業(yè)的唯一途徑。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該不斷拓寬思路，不拘泥于以往經(jīng)驗(yàn)和成就，以想人之所未想，為人之所不能為，出其不意，以新制勝，為企業(yè)的發(fā)展開辟一個潛力無窮的新市場。最有用的戰(zhàn)略信息往往來自于顧客【德魯克如是說】顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，失去了顧客，企業(yè)就失去了生存的條件?！卖斂恕豆芾淼氖姑贰緦?shí)例與活用】德魯克認(rèn)為，企業(yè)本身打算生產(chǎn)些什么樣的產(chǎn)品并不具有十分重要的意義——特別是對企業(yè)的未來和企業(yè)的成功來講，并不能發(fā)揮關(guān)鍵作用。顧客想要買的是什么，他認(rèn)為有價值的是什么，這才是有決定意義的——它決定著什么成就一個企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)些什么，企業(yè)是否會興盛起來。史玉柱是中國最為傳奇的企業(yè)家之一。因?yàn)閯?chuàng)辦巨人公司，他曾榮登中國大陸富豪榜第八名；又因?yàn)橘Q(mào)然修建巨人大廈，個人負(fù)債2.5 億元，成為中國最著名的失敗者。2004年，崛起之后的史玉柱開始成立征途公司，運(yùn)作《征途游戲》。到了2006年，月利潤直逼億元大關(guān)。史玉柱的成功來自于他對顧客的精準(zhǔn)把握。專注地研究顧客，是史玉柱與其他企業(yè)家之間最大的差異。“規(guī)模稍大的企業(yè)家，往往今天邀這個政府官員吃飯，明天請那個銀行行長打球，他們70%的時間屬于'不務(wù)正業(yè)'。我從不琢磨領(lǐng)導(dǎo)們各有什么愛好，只一心一意研究消費(fèi)者，這為我節(jié)約了很多時間。”史玉柱關(guān)注顧客的每一個細(xì)微感受。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)游戲這個行業(yè)太年輕，太浮躁，對玩家迷戀什么，討厭什么，一無所知。他說：“每個人需求都是不一樣的。你不能花錢請調(diào)查公司去調(diào)查，不能拿著一張表在路上攔著人家去打鉤，只能去跟他聊天，拉家常?！睘榱嗣逑M(fèi)者的實(shí)際需求，他先后和600名玩家進(jìn)行過深入交流，根據(jù)玩家的需求設(shè)計和增加相應(yīng)的功能，甚至不惜把行業(yè)內(nèi)陳舊的條條框框一腳踢翻。例如，原來所有的游戲中，玩家要升級就必須打怪，既枯燥又累人，讓玩家叫苦不迭，甚者在寧波有一個人就是在打怪時死在了網(wǎng)吧。為此，他設(shè)計了只要按個鍵電腦就能自動打怪的裝置，即使把電腦關(guān)了，它還能自己打。這個變化受到了廣大玩家的歡迎。由于揣摩透了玩家的心理，史玉柱可以非常自信地說：“我敢說，《征途》是所有游戲中最好玩的一款，沒有哪個玩家說不好玩?！笔酚裰鶎︻櫩偷姆治鰳O其到位。他從一開始就把玩家定位為兩類人，一類是有錢人，他們?yōu)榱说玫揭患诮嫌忻孀拥难b備根本不在意價格是否成千還是上萬；另一類是沒有錢但是有時間的人，如果不用買卡就能打游戲的話他們沒有理由不沉迷于《征途》。根據(jù)對各類消費(fèi)者的需求分析，史玉柱使出為玩家發(fā)工資的絕招，“讓沒錢的人免費(fèi)玩，讓有錢人開心玩，賺有錢人的錢”，甚至可以“養(yǎng)100個人陪1個人玩”。這種免費(fèi)模式的發(fā)展直接刺激了我國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，市場規(guī)模增長率以超過70%的速度飛速發(fā)展，史玉柱也因此獲得了至少400億元的收入。另外，在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)之后，嗅覺靈敏的史玉柱很快就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不被這個行業(yè)重視的中小城市和農(nóng)村市場更有發(fā)展?jié)摿?，那里的消費(fèi)者并非想象中的那么窮，于是他在其他人還沒有反應(yīng)過來之前，極其迅速地在全國所有的中小城市和1800個縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場優(yōu)勢。市場不是由上帝、大自然或各種經(jīng)濟(jì)力量所創(chuàng)造，而是由顧客創(chuàng)造的。顧客是一個企業(yè)的基礎(chǔ)并使它能繼續(xù)存在。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把物質(zhì)生產(chǎn)資源托付給企業(yè)。顧客決定了企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略制定也應(yīng)該來自顧客的需求。只有以滿足顧客的需要為導(dǎo)向，以占領(lǐng)市場為導(dǎo)向，以不斷地創(chuàng)新不斷地發(fā)現(xiàn)顧客為導(dǎo)向，企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。不要用過時的前提條件做決策依據(jù)【德魯克如是說】管理者經(jīng)常問：作為決策依據(jù)的前提條件是否已經(jīng)“過時”？——德魯克《新現(xiàn)實(shí)》【實(shí)例與活用】德魯克說，企業(yè)要想贏得當(dāng)前的市場，管理者就需要具有全新的思維框架。一個企業(yè)的建立，首先是思維模式的建立，企業(yè)家首先要明確企業(yè)存在的前提：企業(yè)的外部環(huán)境是什么？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？只有對這三個前提問題準(zhǔn)確把握和解答后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能夠持久和有效地發(fā)揮作用。任何一種決策都必須從前提出發(fā)去認(rèn)識，這樣才能真正抓住問題的關(guān)鍵。戴爾公司是當(dāng)今世界電腦行業(yè)的翹楚，很多人認(rèn)為，戴爾是依靠商業(yè)模式創(chuàng)新成功的。不錯，戴爾的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷模式，卻失敗了？事實(shí)上，戴爾成功背后的核心因素是它運(yùn)用前提性思維構(gòu)建了一整套的運(yùn)營模式，這種運(yùn)營模式精確地定位了企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需要，從而使任何競爭者都無法照搬和模仿。我們知道，任何企業(yè)都必須給自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，定位自己使企業(yè)明確了自己是什么？將成為什么？這實(shí)際思考的是企業(yè)存在的理由，而這恰恰是企業(yè)存在的前提。企業(yè)只有首先確定了自身的價值和意義，才能朝著這個方向前進(jìn)和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經(jīng)營理論而準(zhǔn)確地給自身進(jìn)行了定位。首先，對企業(yè)外部環(huán)境的假設(shè)。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，計算機(jī)行業(yè)都是由制造廠商生產(chǎn)電腦以后，配售給經(jīng)銷商和零售商，由他們賣給企業(yè)和個人消費(fèi)者。而這樣顯然使生產(chǎn)者無法獲得足夠利潤，而且也無法完整地體現(xiàn)顧客的需要。據(jù)此，戴爾采取直銷模式，果斷地砍掉中間環(huán)節(jié)，既能提升自己的效益，也為顧客節(jié)省了費(fèi)用。它們通過電話或互聯(lián)網(wǎng)向客戶進(jìn)行直接銷售，并根據(jù)顧客的要求定制電腦。這就使戴爾公司具有顯而易見的競爭優(yōu)勢，通過客戶定制，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機(jī)。這種對企業(yè)外部環(huán)境的定位，使戴爾明確了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展模式，那就是不斷地滿足顧客的多樣化需求并提供低廉價格的產(chǎn)品。其次，對企業(yè)使命的假設(shè)：為顧客創(chuàng)造價值。戴爾認(rèn)為，隨著顧客力量變得愈加強(qiáng)大，企業(yè)為了提高競爭力、增強(qiáng)顧客的滿意度和忠誠度，必須樹立“以顧客為中心”的經(jīng)營理念。這就決定了企業(yè)經(jīng)營策略的確定必須從“由內(nèi)到外”的思考方法轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝赏舛鴥?nèi)”的思考方法。他們據(jù)此制定的企業(yè)使命，迎合了信息時代顧客的需要，因此，得到了顧客的認(rèn)同和支持。戴爾從顧客的需要出發(fā)，充分體現(xiàn)了顧客是企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的評判者，不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒。這種從最簡單的前提出發(fā)的思維方法，恰恰是戴爾模式的重要經(jīng)驗(yàn)。再次，根據(jù)以上兩點(diǎn)的設(shè)想，戴爾確定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命所需的核心能力的設(shè)想。戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是不斷地完善自己的供應(yīng)鏈，通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位，使戴爾真正明確了自身的優(yōu)勢所在。毫無疑問，一個企業(yè)生產(chǎn)什么，怎么生產(chǎn)并不重要，重要的是憑什么要這樣生產(chǎn)。一個具備前提性思維的企業(yè)家，時刻都會反思企業(yè)行動的依據(jù)，從而不斷地認(rèn)識自己，不斷地提升自己。經(jīng)營企業(yè)要顧及各種問題，要預(yù)想到各種困難，只有善于認(rèn)識前提的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正卓有成效的管理者。成功的戰(zhàn)略要有憂患意識【德魯克如是說】如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。——德魯克《生態(tài)愿景》【實(shí)例與活用】德魯克說，明天終歸要來，并且一定與今天不同。到那個時候，即使是最強(qiáng)大的公司，如果沒有為迎接未來做好充分的準(zhǔn)備，也一定會遭遇發(fā)展困境，甚至?xí)适ё约旱膫€性和領(lǐng)導(dǎo)地位——遺留下來的不過是維護(hù)大公司運(yùn)轉(zhuǎn)的高昂開支。對于正在發(fā)生的一切，企業(yè)無法控制也無法理解。管理者的超前憂患意識，在當(dāng)今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業(yè)盛極而衰的變遷中可以看出，企業(yè)最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產(chǎn)品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。美國百事可樂公司是國際著名的大企業(yè)，但就是在公司事業(yè)如日中天的時候，總經(jīng)理韋瑟魯普卻開始擔(dān)心汽水市場將會走下坡路，同業(yè)之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發(fā)員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機(jī)器，并重新把它建立起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機(jī)。

媒體關(guān)注與評論

管理者所面臨的問題不是企業(yè)明天應(yīng)該做什么，而是“今天必須為未來做哪些準(zhǔn)備工作”。　　——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》創(chuàng)造未來的真正含義是創(chuàng)造一個不同的事業(yè)?！　　卖斂恕冻晒芾怼穼τ谛缕髽I(yè)而言，更應(yīng)該去關(guān)注現(xiàn)金流、資本和控制，至少利潤不該成為首要關(guān)注對象?！　　卖斂恕秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》10％的有效行為生產(chǎn)出90％的成果，而其余90％的無效行為制造了90％的成本。也就是說，成果和成本之間存在著反比關(guān)系?！　　卖斂恕冻晒芾怼窂摹昂翢o能力”進(jìn)步到“馬馬虎虎”所需耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)比從“一流表現(xiàn)”進(jìn)步到“卓越境界”所需的功夫更多。　　——德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》

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