績(jī)效激勵(lì)與薪酬激勵(lì)全程實(shí)務(wù)操作

前言

2007年1月，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在日本《文藝春秋》上發(fā)表了一篇題為《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，一石激起千層浪。天外伺郎認(rèn)為，績(jī)效主義使得索尼公司“激情集團(tuán)”消失、團(tuán)隊(duì)精神消失、挑戰(zhàn)精神消失，使得員工的“自豪感”消失，使得索尼公司從創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。一時(shí)間，激發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“績(jī)效管理是否真的能夠促進(jìn)績(jī)效提升”的國(guó)際討論。改革開放以來，許多中國(guó)企業(yè)從“績(jī)效化”中尋找出路。早期的“工效掛鉤”思想雖然簡(jiǎn)單，但使得當(dāng)時(shí)的企業(yè)突破了分配上的平均主義窠臼，極大地激發(fā)了企業(yè)的活力。一時(shí)間，國(guó)內(nèi)企業(yè)一片生機(jī)盎然。近些年來，國(guó)內(nèi)許多研究者和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非常熱衷于引入、傳播甚至是渲染在歐美國(guó)家盛行的各種各樣的績(jī)效管理思想和工具，這在整個(gè)社會(huì)上形成了一種“績(jī)效主義”的風(fēng)潮。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也在這種風(fēng)潮之下，生怕自己的企業(yè)落后，開始全面引入一些時(shí)髦的績(jī)效管理體制。但是結(jié)果如何呢？許多企業(yè)在這項(xiàng)工作上花了不菲的人力、物力和財(cái)力，但成效明顯者寥寥無幾，多數(shù)企業(yè)最后買到的就是一條教訓(xùn)：績(jī)效管理必須系統(tǒng)理解和執(zhí)行。我們到底要系統(tǒng)理解哪些東西呢？筆者從多年的專業(yè)研究、管理咨詢和企業(yè)管理實(shí)踐的經(jīng)歷總結(jié)來看，認(rèn)為必須理解以下兩大方面：首先，必須理解績(jī)效管理本身。這里面主要有三個(gè)意思。一、真正理解績(jī)效管理的核心理念?？?jī)效管理本身是一個(gè)管理系統(tǒng)，并不是強(qiáng)調(diào)控制和懲罰，強(qiáng)調(diào)的是全過程的雙向溝通和承諾，強(qiáng)調(diào)提升員工和組織的能力，提高個(gè)人和組織績(jī)效。二、理解績(jī)效管理工具的適用條件。一套精細(xì)的管理系統(tǒng)有它的適用基礎(chǔ)。例如，近些年來，許多企業(yè)都熱衷于討論平衡記分卡。從工具思想的角度看，平衡記分卡絕對(duì)稱得上是非常完美的戰(zhàn)略管理工具。但如果僅因?yàn)檫@個(gè)原因就盲目地引入平衡記分卡，可能結(jié)果會(huì)比較難堪。從我的理解來看，實(shí)施平衡記分卡最起碼有兩項(xiàng)核心基礎(chǔ)：第一，有清晰而且相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略。平衡記分卡是嚴(yán)格基于戰(zhàn)略的精細(xì)化分解，一個(gè)系統(tǒng)越精細(xì)，需要投入的精力就越多，對(duì)戰(zhàn)略的清晰程度和穩(wěn)定程度的要求就越高。否則，不僅可能會(huì)讓你投入的精力“打水漂”，還可能讓他成為你改革的“絆腳石”。

內(nèi)容概要

本書希望向讀者系統(tǒng)地介紹績(jī)效管理和薪酬系統(tǒng)的核心理念、方法和工具，以及這些工具的適用基礎(chǔ)，以使得我們的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)能夠真正地提高員工能力和組織績(jī)效，使我們的管理水平真正地提高一個(gè)層次。    本書分為三個(gè)部分：第一部分：績(jī)效管理；第二部分：薪酬激勵(lì)；第三部分：專門人員的績(jī)效激勵(lì)。本書在前兩部分系統(tǒng)地介紹了績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)的核心理念、方法和工具，并且輔以案例分析、制度范本和參考袁單，最大程度地輔助讀者理解、設(shè)計(jì)和執(zhí)行績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。另外，我們?cè)诘谌糠诌€特別對(duì)銷售人員、研發(fā)人員和高管人員，以及工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)問題進(jìn)行了專題闡述，因?yàn)檫@些類別的績(jī)效激勵(lì)問題對(duì)組織的生存和發(fā)展影響非常深遠(yuǎn)，而且在實(shí)際的管理過程中，難度比較大。筆者期望這些專題的闡述對(duì)于讀者及其所在單位解決相關(guān)管理問題能夠提供一些幫助。

作者簡(jiǎn)介

朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問和培訓(xùn)講師。畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院?，F(xiàn)任教于中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。研究領(lǐng)域包括績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系管理、組織文化和雇主品牌。多家大型企業(yè)高級(jí)管理顧問。主持、參與多項(xiàng)國(guó)家級(jí)課題。

書籍目錄

第一部分  績(jī)效管理  第一章  全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理    一、什么是績(jī)效管理    二、企業(yè)為什么需要績(jī)效管理    三、績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系和區(qū)別    四、績(jī)效管理的基本流程    五、各級(jí)管理者的角色和職責(zé)    六、績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)    七、績(jī)效管理的難點(diǎn)    八、高效的績(jī)效管理體系的特征    管理者提示  員工表現(xiàn)不佳的16項(xiàng)原因    示例  摩托羅拉的績(jī)效管理  第二章  績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)    一、基礎(chǔ)績(jī)效管理方法    二、如何選擇績(jī)效考核方法    三、考核者的選擇    四、如何設(shè)立考核指標(biāo)    五、績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值    六、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)    七、績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集方法    八、考核結(jié)果如何應(yīng)用    九、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)及其解決    案例  A公司的考核因何草草收?qǐng)?   示例  多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)  第三章  績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能    一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效考核    二、績(jī)效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通    三、如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)    四、如何準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議    管理者提示  準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議的技巧    五、如何組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議    六、如何主持績(jī)效評(píng)估會(huì)議    管理者提示  主持績(jī)效評(píng)估會(huì)議的技巧    七、績(jī)效溝通的技巧    八、績(jī)效面談公正性的影響因素    案例  索尼公司對(duì)考核者的輔導(dǎo)  第四章  關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核    一、什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)    二、KPI考核方法的特征    三、KPI考核方法的作用    四、如何設(shè)計(jì)KPI考核體系    五、績(jī)效考核指標(biāo)的測(cè)試    六、如何量化績(jī)效軟指標(biāo)    七、KPI指標(biāo)考核的支持體系    八、KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析    九、KPI考核方法的誤區(qū)  第五章  360度考核    案例  美國(guó)普渡公司的360度績(jī)效考核    一、什么是360度考核    二、360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)    三、360度績(jī)效考核的前期準(zhǔn)備工作    四、如何選擇考核主體    五、360度績(jī)效考核實(shí)施環(huán)節(jié)和應(yīng)該遵守的原則    六、360度績(jī)效考核的誤區(qū)    七、360度考核容易忽視的問題  第六章  目標(biāo)管理    一、什么是目標(biāo)管理    二、目標(biāo)管理的關(guān)鍵特征    三、目標(biāo)管理方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)    四、目標(biāo)管理的典型步驟和典型問題    五、實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件    六、目標(biāo)管理的局限性    七、企業(yè)績(jī)效考核中目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)    八、目標(biāo)管理失敗的原因  ……  第七章  平衡記分卡(BSC)  第八章  如何使績(jī)效考核落到實(shí)處第二部分  薪酬激勵(lì)  第九章  薪酬體系概要  第十章  薪酬戰(zhàn)略  第十一章  職位評(píng)價(jià)  第十二章  薪酬調(diào)查  第十三章  工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)  第十四章  績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)  第十五章  薪酬體系管理  第十六章  幾種重要的薪酬形式  第十七章  企業(yè)福利政策設(shè)計(jì)  第十八章  薪酬管理的藝術(shù)第三部分  專門人員的績(jī)效激勵(lì)  第十九章  銷售人員的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)  第二十章  研發(fā)人員的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)  第二十一章  經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)  第二十二章  團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

插圖：二、企業(yè)為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)，有效的績(jī)效管理會(huì)給我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰?。如果?jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)每個(gè)人，包括員工、各級(jí)管理人員和企業(yè)都會(huì)有明顯的幫助。各級(jí)管理人員，在為企業(yè)服務(wù)的過程中，經(jīng)常會(huì)為以下事情感到煩惱：需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用；員工們對(duì)他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)；員工們對(duì)誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議；員工們給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。等等。盡管績(jī)效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個(gè)工具。只要管理者投入一定的時(shí)間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績(jī)效管理就可以使上級(jí)主管不必介入到所有具體事務(wù)中，可以通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，員工們可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介入，從而為管理者節(jié)省時(shí)間?？梢詼p少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，可以減少出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)主管需要信息時(shí)沒有信息的局面，可以通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來減少錯(cuò)誤和偏差（包括那些重復(fù)出錯(cuò)的問題）?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要管理機(jī)制，很難想象一個(gè)沒有績(jī)效管理機(jī)制的企業(yè)能夠成功地執(zhí)行它的戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此從戰(zhàn)略的層面來說，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理機(jī)制的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要驅(qū)動(dòng)工具。但是從操作的層面來說，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理主要出于以下考慮：1.你無法管理那些你不能考核的東西。沒有績(jī)效考核，管理者、自我管理的專業(yè)技術(shù)人員和團(tuán)隊(duì)就無法定義期望目標(biāo)，就不知道應(yīng)該反饋和認(rèn)可什么。2.你無法改善那些你不能考核的東西?！白屛覀儑L試一下這個(gè)新計(jì)劃吧！”這么說很容易，但如果沒有前前后后的一些數(shù)據(jù)，你將無法弄清績(jī)效是否真的得到了改善。3.高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要有明確的目標(biāo)。要想產(chǎn)生高績(jī)效的結(jié)果，就必須先對(duì)高績(jī)效本身有一個(gè)的明確定義，使你一看到它就明白你該做些什么。高績(jī)效的人和團(tuán)隊(duì)之所以能取得高績(jī)效，是因?yàn)樗麄兦宄麄兊哪繕?biāo)。4.“為績(jī)效付酬”需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行量化。如果企業(yè)想基于績(jī)效來支付報(bào)酬，就要讓員工清楚，他們的報(bào)酬是怎樣得來的。

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