績效激勵與薪酬激勵全程實務(wù)操作

前言

2007年1月，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在日本《文藝春秋》上發(fā)表了一篇題為《績效主義毀了索尼》的文章，一石激起千層浪。天外伺郎認(rèn)為，績效主義使得索尼公司“激情集團(tuán)”消失、團(tuán)隊精神消失、挑戰(zhàn)精神消失，使得員工的“自豪感”消失，使得索尼公司從創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。一時間，激發(fā)了一場關(guān)于“績效管理是否真的能夠促進(jìn)績效提升”的國際討論。改革開放以來，許多中國企業(yè)從“績效化”中尋找出路。早期的“工效掛鉤”思想雖然簡單，但使得當(dāng)時的企業(yè)突破了分配上的平均主義窠臼，極大地激發(fā)了企業(yè)的活力。一時間，國內(nèi)企業(yè)一片生機(jī)盎然。近些年來，國內(nèi)許多研究者和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非常熱衷于引入、傳播甚至是渲染在歐美國家盛行的各種各樣的績效管理思想和工具，這在整個社會上形成了一種“績效主義”的風(fēng)潮。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也在這種風(fēng)潮之下，生怕自己的企業(yè)落后，開始全面引入一些時髦的績效管理體制。但是結(jié)果如何呢？許多企業(yè)在這項工作上花了不菲的人力、物力和財力，但成效明顯者寥寥無幾，多數(shù)企業(yè)最后買到的就是一條教訓(xùn)：績效管理必須系統(tǒng)理解和執(zhí)行。我們到底要系統(tǒng)理解哪些東西呢？筆者從多年的專業(yè)研究、管理咨詢和企業(yè)管理實踐的經(jīng)歷總結(jié)來看，認(rèn)為必須理解以下兩大方面：首先，必須理解績效管理本身。這里面主要有三個意思。一、真正理解績效管理的核心理念。績效管理本身是一個管理系統(tǒng)，并不是強(qiáng)調(diào)控制和懲罰，強(qiáng)調(diào)的是全過程的雙向溝通和承諾，強(qiáng)調(diào)提升員工和組織的能力，提高個人和組織績效。二、理解績效管理工具的適用條件。一套精細(xì)的管理系統(tǒng)有它的適用基礎(chǔ)。例如，近些年來，許多企業(yè)都熱衷于討論平衡記分卡。從工具思想的角度看，平衡記分卡絕對稱得上是非常完美的戰(zhàn)略管理工具。但如果僅因為這個原因就盲目地引入平衡記分卡，可能結(jié)果會比較難堪。從我的理解來看，實施平衡記分卡最起碼有兩項核心基礎(chǔ)：第一，有清晰而且相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略。平衡記分卡是嚴(yán)格基于戰(zhàn)略的精細(xì)化分解，一個系統(tǒng)越精細(xì)，需要投入的精力就越多，對戰(zhàn)略的清晰程度和穩(wěn)定程度的要求就越高。否則，不僅可能會讓你投入的精力“打水漂”，還可能讓他成為你改革的“絆腳石”。

內(nèi)容概要

本書希望向讀者系統(tǒng)地介紹績效管理和薪酬系統(tǒng)的核心理念、方法和工具，以及這些工具的適用基礎(chǔ)，以使得我們的績效管理和薪酬激勵能夠真正地提高員工能力和組織績效，使我們的管理水平真正地提高一個層次。    本書分為三個部分：第一部分：績效管理；第二部分：薪酬激勵；第三部分：專門人員的績效激勵。本書在前兩部分系統(tǒng)地介紹了績效管理和薪酬激勵的核心理念、方法和工具，并且輔以案例分析、制度范本和參考袁單，最大程度地輔助讀者理解、設(shè)計和執(zhí)行績效管理和薪酬激勵系統(tǒng)。另外，我們在第三部分還特別對銷售人員、研發(fā)人員和高管人員，以及工作團(tuán)隊的績效激勵問題進(jìn)行了專題闡述，因為這些類別的績效激勵問題對組織的生存和發(fā)展影響非常深遠(yuǎn)，而且在實際的管理過程中，難度比較大。筆者期望這些專題的闡述對于讀者及其所在單位解決相關(guān)管理問題能夠提供一些幫助。

作者簡介

朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問和培訓(xùn)講師。畢業(yè)于中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院?，F(xiàn)任教于中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。研究領(lǐng)域包括績效管理、薪酬激勵、員工關(guān)系管理、組織文化和雇主品牌。多家大型企業(yè)高級管理顧問。主持、參與多項國家級課題。

書籍目錄

第一部分  績效管理  第一章  全面認(rèn)識績效管理    一、什么是績效管理    二、企業(yè)為什么需要績效管理    三、績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別    四、績效管理的基本流程    五、各級管理者的角色和職責(zé)    六、績效管理的風(fēng)險    七、績效管理的難點(diǎn)    八、高效的績效管理體系的特征    管理者提示  員工表現(xiàn)不佳的16項原因    示例  摩托羅拉的績效管理  第二章  績效管理體系設(shè)計    一、基礎(chǔ)績效管理方法    二、如何選擇績效考核方法    三、考核者的選擇    四、如何設(shè)立考核指標(biāo)    五、績效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值    六、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計    七、績效考核數(shù)據(jù)的收集方法    八、考核結(jié)果如何應(yīng)用    九、團(tuán)隊和員工績效考核的難點(diǎn)及其解決    案例  A公司的考核因何草草收場    示例  多個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)  第三章  績效考核者應(yīng)掌握的技能    一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核    二、績效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通    三、如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)    四、如何準(zhǔn)備績效評估會議    管理者提示  準(zhǔn)備績效評估會議的技巧    五、如何組織績效評估會議    六、如何主持績效評估會議    管理者提示  主持績效評估會議的技巧    七、績效溝通的技巧    八、績效面談公正性的影響因素    案例  索尼公司對考核者的輔導(dǎo)  第四章  關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核    一、什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)    二、KPI考核方法的特征    三、KPI考核方法的作用    四、如何設(shè)計KPI考核體系    五、績效考核指標(biāo)的測試    六、如何量化績效軟指標(biāo)    七、KPI指標(biāo)考核的支持體系    八、KPI績效考核的難點(diǎn)分析    九、KPI考核方法的誤區(qū)  第五章  360度考核    案例  美國普渡公司的360度績效考核    一、什么是360度考核    二、360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)    三、360度績效考核的前期準(zhǔn)備工作    四、如何選擇考核主體    五、360度績效考核實施環(huán)節(jié)和應(yīng)該遵守的原則    六、360度績效考核的誤區(qū)    七、360度考核容易忽視的問題  第六章  目標(biāo)管理    一、什么是目標(biāo)管理    二、目標(biāo)管理的關(guān)鍵特征    三、目標(biāo)管理方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)    四、目標(biāo)管理的典型步驟和典型問題    五、實施目標(biāo)管理的基本條件    六、目標(biāo)管理的局限性    七、企業(yè)績效考核中目標(biāo)管理的認(rèn)識誤區(qū)    八、目標(biāo)管理失敗的原因  ……  第七章  平衡記分卡(BSC)  第八章  如何使績效考核落到實處第二部分  薪酬激勵  第九章  薪酬體系概要  第十章  薪酬戰(zhàn)略  第十一章  職位評價  第十二章  薪酬調(diào)查  第十三章  工資結(jié)構(gòu)設(shè)計  第十四章  績效獎勵  第十五章  薪酬體系管理  第十六章  幾種重要的薪酬形式  第十七章  企業(yè)福利政策設(shè)計  第十八章  薪酬管理的藝術(shù)第三部分  專門人員的績效激勵  第十九章  銷售人員的績效考核和薪酬激勵  第二十章  研發(fā)人員的績效考核和薪酬激勵  第二十一章  經(jīng)營者績效考核和薪酬激勵  第二十二章  團(tuán)隊績效考核和薪酬激勵主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

插圖：二、企業(yè)為什么需要績效管理績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)，有效的績效管理會給我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰?。如果績效管理運(yùn)用得當(dāng)，對每個人，包括員工、各級管理人員和企業(yè)都會有明顯的幫助。各級管理人員，在為企業(yè)服務(wù)的過程中，經(jīng)常會為以下事情感到煩惱：需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個具體事務(wù)中去，時間不夠用；員工們對他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；員工們對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議；員工們給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯誤。等等。盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績效管理就可以使上級主管不必介入到所有具體事務(wù)中，可以通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，員工們可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節(jié)省時間?？梢詼p少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，可以減少出現(xiàn)當(dāng)上級主管需要信息時沒有信息的局面，可以通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括那些重復(fù)出錯的問題）。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要管理機(jī)制，很難想象一個沒有績效管理機(jī)制的企業(yè)能夠成功地執(zhí)行它的戰(zhàn)略并實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此從戰(zhàn)略的層面來說，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理機(jī)制的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要驅(qū)動工具。但是從操作的層面來說，企業(yè)實行績效管理主要出于以下考慮：1.你無法管理那些你不能考核的東西。沒有績效考核，管理者、自我管理的專業(yè)技術(shù)人員和團(tuán)隊就無法定義期望目標(biāo)，就不知道應(yīng)該反饋和認(rèn)可什么。2.你無法改善那些你不能考核的東西?！白屛覀儑L試一下這個新計劃吧！”這么說很容易，但如果沒有前前后后的一些數(shù)據(jù)，你將無法弄清績效是否真的得到了改善。3.高績效的團(tuán)隊和個人需要有明確的目標(biāo)。要想產(chǎn)生高績效的結(jié)果，就必須先對高績效本身有一個的明確定義，使你一看到它就明白你該做些什么。高績效的人和團(tuán)隊之所以能取得高績效，是因為他們清楚他們的目標(biāo)。4.“為績效付酬”需要對績效進(jìn)行量化。如果企業(yè)想基于績效來支付報酬，就要讓員工清楚，他們的報酬是怎樣得來的。

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