集團(tuán)管控方略

前言

　　國(guó)內(nèi)對(duì)于“集團(tuán)”概念的研究是從1992年開始的。當(dāng)時(shí)，原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委組織開展了一個(gè)有關(guān)集團(tuán)的研究課題，認(rèn)為“集團(tuán)”的構(gòu)成分為核心層、緊密層、松散層3個(gè)層次。這個(gè)“集團(tuán)”是“企業(yè)集團(tuán)”的概念，是一個(gè)法人聯(lián)合體，不是我們現(xiàn)在所說(shuō)的“集團(tuán)管控”中的“集團(tuán)”，即集團(tuán)公司。　　后來(lái)，從1998年開始，我零零散散地、大樣本地對(duì)集團(tuán)化管理進(jìn)行系統(tǒng)化研究，到2002年，已經(jīng)有一些研究成果了。當(dāng)時(shí)我判斷，從1998年到2000年，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是一個(gè)小的發(fā)展浪潮，是往高速成長(zhǎng)的方向發(fā)展，一定會(huì)出現(xiàn)規(guī)模大的集團(tuán)公司。2003年，國(guó)資委的成立體現(xiàn)了這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，代表國(guó)有資產(chǎn)投資人行使大型企業(yè)的管理與整合權(quán)力。同年，作為咨詢機(jī)構(gòu)，仁達(dá)方略形成了集團(tuán)化管理的基本脈絡(luò)。比如，我們對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)、集團(tuán)組織、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)法人治理等進(jìn)行的研究，對(duì)集團(tuán)企業(yè)干部管理進(jìn)行的研究，都是面向集團(tuán)進(jìn)行的研究。到2004．年，我們逐步形成了相對(duì)完整的集團(tuán)管控框架。2006年，正式出版《集團(tuán)管控》（第一版）專著，明確提出了“集團(tuán)管控”概念，構(gòu)建了集團(tuán)管控總模型。同期，還有國(guó)務(wù)院企業(yè)研究所副所長(zhǎng)張文奎、中國(guó)人民大學(xué)王鳳彬教授對(duì)集團(tuán)管控的研究，雖然大家研究的路徑不同，但研究的目標(biāo)是一致的，研究的是同樣的集團(tuán)，同樣的管控。

內(nèi)容概要

　　《集團(tuán)管控方略：危機(jī)之下集團(tuán)企業(yè)管控釋義(第3版)》是《集團(tuán)管控》的第三版。這一版距離第二版的出版時(shí)間只有不足一年的時(shí)間。為什么要在這么短的時(shí)間里急切地推出第三版呢？從2008年下半年開始，由歐美國(guó)家金融海嘯引發(fā)的后來(lái)迅速席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)發(fā)生很多很大的變化。集團(tuán)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了急劇變化，逼迫集團(tuán)企業(yè)必須有所選擇?！　〉谌妗都瘓F(tuán)管控》首先介紹了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢(shì)以及集團(tuán)管控的理論研究進(jìn)展，提出了新的集團(tuán)管控總模型；再次，《集團(tuán)管控方略(第3版)危機(jī)之下集團(tuán)企業(yè)管控釋義》介紹了如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這是集團(tuán)管控模型的4大核心體系，為廣大讀者提供了一個(gè)系統(tǒng)化的“集團(tuán)管控”理論體系；最后，《集團(tuán)管控方略(第3版)危機(jī)之下集團(tuán)企業(yè)管控釋義》從人力資源、業(yè)務(wù)流程、文化、品牌4個(gè)方面著重介紹了集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合，為集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組后的管理研究提供了可貴的借鑒之處。

作者簡(jiǎn)介

　　王吉鵬，著名管理咨詢專家，中國(guó)權(quán)威的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)——北京仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)，實(shí)戰(zhàn)派咨詢代表人物，長(zhǎng)期從事組織行為與組織變革實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐?！　≡趪?guó)內(nèi)率先提出“集團(tuán)管控”概念，并將“集團(tuán)管控”咨詢模型應(yīng)用到集團(tuán)公司管理實(shí)踐之中，受到國(guó)內(nèi)業(yè)界的廣泛認(rèn)可。在企業(yè)文化咨詢領(lǐng)域，創(chuàng)建了全新的企業(yè)文化實(shí)證性理論體系和建設(shè)方法，其提出的價(jià)值觀的起飛與落地模型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理論、企業(yè)文化診斷評(píng)估系統(tǒng)、集團(tuán)文化生態(tài)理論等得到了廣泛認(rèn)同，有效解決了企業(yè)文化建設(shè)浮在空中無(wú)法落地的弊病?！　∑涫茯G為清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)等國(guó)內(nèi)多所知名院校客座教授，兼任《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《第一財(cái)經(jīng)》、《環(huán)球企業(yè)家》等多家媒體常務(wù)編委、特約專糕撰稿人，先后發(fā)表文章約200萬(wàn)字。著有《集團(tuán)管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《績(jī)效管理》、《薪酬管理》、《學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)務(wù)》等作品30余部?！　∑漕I(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團(tuán)隊(duì)曾為國(guó)家電網(wǎng)、國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)銀行、中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)五礦集團(tuán)、中圈航油集團(tuán)、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)、華電國(guó)際、中華通信集團(tuán)、中；大唐集團(tuán)公司、中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)鐵路、中國(guó)北方車輛集團(tuán)、上海大眾、中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團(tuán)、山西晉煤集團(tuán)、江西銅業(yè)集團(tuán)等數(shù)十家國(guó)內(nèi)知名大型集團(tuán)公司和英博啤酒，英美煙草等多家國(guó)際集團(tuán)提供過(guò)專業(yè)咨詢服務(wù)。

書籍目錄

第一篇 集團(tuán)管控：應(yīng)對(duì)危機(jī)的良策第一章 浴火重生危機(jī)之下集團(tuán)管控新思路1.1 前所未有的振蕩：外部環(huán)境巨變1.2 主動(dòng)出擊還是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)：集團(tuán)自我審視1.3 發(fā)展中的困惑：集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)問題1.4 走出誤區(qū)：泛管控理淪要不得案例：某路橋企業(yè)的集團(tuán)改制與管理模式設(shè)計(jì)第二章 只牽一發(fā)而能動(dòng)全身的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)：集團(tuán)管控內(nèi)在邏輯2.1 學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要：集團(tuán)管控理論研究進(jìn)展2.2 仁達(dá)方略集團(tuán)管控總模型和核心問題2.3 三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇案例：某電力投資集團(tuán)：集團(tuán)戰(zhàn)略下的管控模式選擇第二篇 謀定而后動(dòng)：集團(tuán)戰(zhàn)略體系第三章 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略3.1 區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)3.2 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論3.3 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資最優(yōu)組合模型第四章 有徑可循：集團(tuán)戰(zhàn)略管控方法4.1 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司的戰(zhàn)略對(duì)接4.2 集團(tuán)管控中的戰(zhàn)略執(zhí)行4.3 管控戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評(píng)估案例：某醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略重組第三篇 承上啟下：集團(tuán)組織管理體系第五章 總部定位：集團(tuán)公司的功能定位5.1 集團(tuán)總部的一般功能5.2 不同管理模式下的集團(tuán)總部定位5.3 集團(tuán)管理層次定位案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位第六章 成為戰(zhàn)略的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)6.1 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略6.2 不當(dāng)無(wú)用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇6.3 讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)6.4 發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對(duì)下屬單位的管控案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例2：某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革第七章 集團(tuán)法人治理7.1 集團(tuán)法人治理的價(jià)值目標(biāo)7.2 股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)力分配7.3 國(guó)有控股集團(tuán)和民營(yíng)集團(tuán)法人治理體系設(shè)計(jì)案例1：某金融集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)案例2：某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理第四篇 最核心的一環(huán)：集團(tuán)責(zé)權(quán)體系第八章 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系的建立8.1 遵循五項(xiàng)基本原則：集團(tuán)責(zé)權(quán)體系構(gòu)建8.2 集團(tuán)各管理層關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計(jì)8.3 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元權(quán)限劃分案例：長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系第九章 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革9.1 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系制度文件9.2 五步驟實(shí)施集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革案例：某能源集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系變革第五篇 關(guān)鍵支撐：集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系第十章 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理10.1 業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和原則10.2 典范的業(yè)績(jī)管理流程10.3 業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn)……第十一章 集團(tuán)全面預(yù)算管理第十二章 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控第六篇 1＋1〉2：集團(tuán)管理整合第十三章 集團(tuán)人力資源整合第十四章 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程整合第十五章 集團(tuán)企業(yè)文化整合第十六章 集團(tuán)品牌建設(shè)與整合傳播參考文獻(xiàn)附錄

章節(jié)摘錄

　　1．1．3技術(shù)趨勢(shì)　　科學(xué)技術(shù)常被冠以第一生產(chǎn)力的稱號(hào)，科學(xué)技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要的推動(dòng)作用。對(duì)于某些領(lǐng)域（例如IT、信息行業(yè)）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有不斷掌握最新的技術(shù)才能立于不敗之地，華為就是個(gè)典型的例子?！　「鶕?jù)網(wǎng)絡(luò)和電信行業(yè)研究公司DellOro Group數(shù)據(jù)顯示，2008年第四季度，華為市場(chǎng)份額上升到12％，排名第三的設(shè)備商阿爾卡特朗訊則從16％下降為14％。華為一直不得其門而人的北美市場(chǎng)，也開始所有松動(dòng)。不久之前。華為被美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Cox Communications選中，為其提供端到端的CDMA移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，這是一里程碑式的事件。也難怪華為副總裁徐直軍直言，2009年華為在北美市場(chǎng)上的表現(xiàn)將超過(guò)2008年。根據(jù)華為剛剛發(fā)布的年報(bào)，2008年華為全球銷售收入達(dá)到183．3億美元，同比增長(zhǎng)42．7％，也超過(guò)之前170億美元銷售收入的預(yù)期。凈利潤(rùn)達(dá)到11．5億，同比增長(zhǎng)20％。40％的增長(zhǎng)基本符合了華為的成長(zhǎng)節(jié)奏，但是如果相對(duì)比行業(yè)內(nèi)其他巨頭的年度業(yè)績(jī)，就可知華為之春風(fēng)得意：2008年，愛立信凈收入減少40％，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特一朗訊（阿朗）、摩托羅拉、北電更是虧得一塌糊涂。在排名前幾位的巨頭之中，只有華為一枝獨(dú)秀。華為在別人的憂患中享受著高速成長(zhǎng)。　　信息技術(shù)的發(fā)展和成熟不但催生了一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)其他企業(yè)也產(chǎn)生了意義深遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)要增強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)技術(shù)進(jìn)步對(duì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要性?！　?-1-4行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)　　競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)永恒的主題，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)更是企業(yè)時(shí)時(shí)祭在心頭的一把達(dá)摩克利斯之劍。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不只是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)人者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)?！　?duì)于潛在的行業(yè)新進(jìn)入者，例如電信行業(yè)2009年面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)是，客戶正在向新進(jìn)入市場(chǎng)的非傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商流失。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　仁達(dá)方略作為業(yè)界倡導(dǎo)“方法型”咨詢的優(yōu)秀代表，從企業(yè)的具體管理實(shí)踐出發(fā)；結(jié)合大量的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)國(guó)際領(lǐng)先管理研究成果的本土化實(shí)踐，研發(fā)形成了符合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)、行之有效的理論模型……作為中國(guó)大企業(yè)、大集團(tuán)的協(xié)會(huì)組織，我們鄭重向中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)推薦此叢書。　　——中國(guó)集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)　　顧家麒　　本套叢書最鮮明的特點(diǎn)是將企業(yè)管理理論和管理實(shí)踐進(jìn)行了很好的結(jié)合，案例新穎、可操作性強(qiáng)。叢書結(jié)構(gòu)完整內(nèi)容翔實(shí)是一套指導(dǎo)大企業(yè)、大集團(tuán)高層管理實(shí)踐工作的優(yōu)秀思想庫(kù)和方法庫(kù)?！　　袊?guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司總裁　　任洪斌　　“集團(tuán)管控系統(tǒng)”地介紹了有關(guān)集團(tuán)管理理論，還匯集了大量國(guó)內(nèi)外最新的集團(tuán)變革和管控的案例，涉及眾多行業(yè)囊括了國(guó)企、民企和一些外資企業(yè)等所有制形式，為企業(yè)提供了一套理論兼顧實(shí)踐的好書。　　——中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)　　安景文教授

編輯推薦

　　集團(tuán)掌控經(jīng)典之作　　仁達(dá)方略·管理經(jīng)典

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