贏得回頭客

前言

在當(dāng)今這個全球一體化、高速度、快節(jié)奏、高科技的商業(yè)時代，大多數(shù)業(yè)界巨頭和中小企業(yè)都已充分認識到，企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上取決于其服務(wù)質(zhì)量（包括在線服務(wù)和離線服務(wù)）的優(yōu)劣。相信《6贏得回頭客））一書，能幫助你應(yīng)對工作中的繁雜壓力，成為你塑造并培養(yǎng)優(yōu)秀服務(wù)風(fēng)格的好幫手，同時，本書將啟迪你摸索出一條讓客戶對你更忠實、更信賴的道路，書中的成功經(jīng)驗對你處理好與各種類型的客戶和同事的關(guān)系定將有所借鑒。

內(nèi)容概要

　　《贏得回頭客》將幫助你在充滿壓力的市場環(huán)境中造就一種成功的服務(wù)態(tài)度，尋找到提升客戶忠誠度和留駐率的有力行動，幫助你運用時間測驗技巧處理與難纏的客戶及伙伴之間的關(guān)系。多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識到，在當(dāng)今高速發(fā)展、變幻莫測、以高技術(shù)為主導(dǎo)的環(huán)境中生存和發(fā)展．注重線上到線下服務(wù)關(guān)系到公司的生死存亡。一項研究表明。爭取一位新客戶所花費的成本相當(dāng)于維持一位老客戶的六倍！

作者簡介

基思·貝利，是斯特林咨詢集團（Sterlin CorlsLJltirngGroup）的合伙人，與卡倫-利蘭共同創(chuàng)作了暢銷書《為傻瓜和智者提供的客戶服務(wù)：聰明人怎樣迎著；中突、壓力和變革走向成功》（CUstorrler Setvice for Durnmlesand Watercooler Wisdom：How Srrlart People Prosperin the Face of CorlfIict，PresstJre and Change）。他為包括微軟、AT＆T、約翰遜聯(lián)營公司、德國漢莎航空等公司提供過咨詢服務(wù)。他接受過《財富》、《企業(yè)家》等雜志以及CNN的采訪?？▊悺だm，是斯特林咨詢集團的合伙人，她的客戶包括美國運通、瑞士羅氏公司、萬豪國際酒店和甲骨文公司。利蘭曾接受《時代》、《新聞周刊》、《財富》、《紐約時報》、CNN和Oprah的采訪。

書籍目錄

前言1.你是怎么看待自己的?2.摘掉有色眼鏡3.重復(fù)談話中的關(guān)鍵點4.擁有網(wǎng)絡(luò)智慧5.警惕精神休克6.沖破語言的隔閡7.為客戶理順?biāo)悸?.選擇談話的深入程度9.應(yīng)對抱怨的客戶10.解決與同事的沖突11.成為客戶最好的朋友12.明確客戶的需求13.恰當(dāng)?shù)靥岢鲆庖?4.改變對客戶的錯誤反應(yīng)15.評估自己的服務(wù)水準(zhǔn)16.檢查電子郵件中的錯誤17.完美服務(wù)品質(zhì)的核心18.收集反饋的價值19.了解“大眾開心果”型的人20.提供更完美的服務(wù)21.處理客戶的抱怨22.選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)公司23.培養(yǎng)“擅聽”的好習(xí)慣24.創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境25.最大限度地發(fā)揮電話留言的作用26.使服務(wù)保持活力的會議27.你為什么會緊張?28.學(xué)會抱怨的技巧29.你的壓力有多大?30.量化你的服務(wù)31.如何應(yīng)對無禮的客戶32.肢體語言的魅力33.全力幫助情緒失控的客戶34.窗口理論35.與客戶保持和諧關(guān)系36.是什么轉(zhuǎn)移了你的注意力?37.如何與“激情四射的說服者”相處38.贊美的藝術(shù)39.站在對方的立場考慮問題40.在正確的時間問正確的問題41.如何彌補服務(wù)中的失誤42.重新評估自己的服務(wù)水平43.改變看待問題的視角44.尊重“強勢有力”型的人45.認可46.說“我”，而不是“你”47.拒絕的藝術(shù)48.適度承諾49.強化服務(wù)意識50.工作風(fēng)格51.積極地面對客戶52.調(diào)整應(yīng)答電話時的聲音53.客戶服務(wù)外包的利弊54.像對待客戶那樣對待你的同事55.接電話的學(xué)問56.以服務(wù)促銷售57.了解“解決問題”型的人58.影響力59.以身作則60.設(shè)計工作方法預(yù)案

章節(jié)摘錄

以下問卷有助于你客觀評估自己的服務(wù)能力和面臨的挑戰(zhàn)。請按下列標(biāo)準(zhǔn)給每道題打分。0=很少1=有時2=經(jīng)常3=幾乎總是這樣1．我首先考慮的不是個人方便，而是客戶的利益。________2．我隨時做好準(zhǔn)備為客戶服務(wù)，而不是盡量逃避責(zé)任。________3．當(dāng)和客戶對話時，我通過眼神接觸來傳遞對他們的關(guān)注。_______4．為了適應(yīng)客戶，我會調(diào)整自己說話的語調(diào)、語速及音量。________5．我提出恰當(dāng)?shù)膯栴}，并積極獲取重要信息，以解決客戶的問題。________6．我清楚地說明能為客戶提供哪些服務(wù)內(nèi)容。________7．我清楚地說明不能提供的服務(wù)，并說明原因。________8．當(dāng)不能給客戶提供所需服務(wù)時，我會提供其他服務(wù)，看是否能幫助他們解決問題。________9．如果不能解決客戶的問題，我會負責(zé)地幫客戶找到能解決問題的人。________10．如有必要，我會持續(xù)將事情當(dāng)前處理的狀況及后續(xù)預(yù)期通報給客11．我會提出改進我們服務(wù)質(zhì)量的建議。________12．當(dāng)不能給客戶提供所需服務(wù)時，我會提出為他們提供其他服務(wù)的建議。________13．我會精益求精，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。________14．我會通過“我理解，我知道你的感受，我能明白你的想法”等語句，來表達對客戶的理解和同情。________15．當(dāng)出現(xiàn)差錯時，不管是誰的過失，我都會向客戶致以真誠的歉意。________16．為了表明我在認真傾聽客戶的陳述，我會重復(fù)________遍他所說的話。17．我不會對客戶宣泄個人情緒。________18．當(dāng)客戶對我大聲抱怨時，我不會生氣或反駁。________19．我把客戶的抱怨看作是改進的機會而非麻煩。________20．我會像對待內(nèi)部客戶________樣去對待其他部門的客戶或員工。________我的總得分是________你對基本的服務(wù)概念還有些生疏，需要進行一番修正。如果你是客服工作的新人，還處在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識的階段，那么按照問卷中的問題去練習(xí)，學(xué)習(xí)本書中的理論知識，相信你很快也會成為內(nèi)行。如果你是個從業(yè)老手，則說明你可能是累了(或者是厭倦了)，去找找自己身上是不是有什么壞習(xí)慣。在你進入情緒休克之前，可通過參加客戶服務(wù)培訓(xùn)班、休息一段時間或者請求經(jīng)理給你分配一些你感興趣又有激情的工作來讓自己煥然一新。如果你在閱讀上面的問卷時，心里想的是“為什么我要那樣做”，這說明客戶服務(wù)工作不適合你?？倳行┤擞捎诟鞣N原因不喜歡從事和他人打交道的工作，對于你來說，則需要認真考慮一下更換職業(yè)了。26～40分：扎實看起來你很在意基礎(chǔ)服務(wù)，但卻不能持之以恒。有時你能夠提供明星水準(zhǔn)的服務(wù)，有時你卻只求無過地度過一天。這一切可能是因為你要在較短的時間里做太多的工作。如果你真的有此問題，那就需要注意問卷中得分為“0”或“1”的題目了，從下個月起開始針對性練習(xí)吧。研究表明養(yǎng)成良好的習(xí)慣需要30天，所以不管公司內(nèi)部培訓(xùn)的時間是長是短(兩分鐘的電話或30分鐘的會議)，你要自己訓(xùn)練自己進入到服務(wù)狀態(tài)。41～60分：________流祝賀你！你是當(dāng)之無愧的客服之星。你牢固地樹立了服務(wù)意識，并能自如地處理各種具有挑戰(zhàn)性的客戶事件。如果你想讓目前的服務(wù)水平更上一層臺階，可以嘗試如下做法：請一個與自己的關(guān)系親密的同事，替你填寫剛才的問卷。他們可以幫你找出需要改進的盲點區(qū)域。？將問卷中的“客戶”改為“同事”，這樣做可以幫助你評估自己對待同事的服務(wù)水平。

媒體關(guān)注與評論

“《贏得回頭客》是《一分鐘經(jīng)理人》的姊妹篇。書中富含實用、易懂、快速見效的真知灼見?！薄疸y投資銀行（UBS Investment Bank）全球?qū)W習(xí)官米歇爾·布利伯格（Michelle Blieberg）

編輯推薦

《贏得回頭客》中的建議來自于《財富》500強企業(yè)、小企業(yè)和企業(yè)家。對于那些通過電話、電子郵件或面談與內(nèi)部或外部客戶頻繁接觸的人而言。這是一本必讀書。你能從中學(xué)到建立讓客戶與員工都滿意的服務(wù)型伙伴關(guān)系的必要技巧。這些技巧包括：●設(shè)法拉近與客戶的關(guān)系?！裢ㄟ^主動服務(wù)掙得忠誠分?！窳私饪蛻絷P(guān)注的核心問題。●學(xué)會客服過程中最有力量的兩句話。所有從事客戶服務(wù)工作的客戶服務(wù)人員、銷售人員、營銷人員。

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