理念決定成敗

前言

　　自人類出現(xiàn)以來，管理活動便隨之誕生了。與此同時，逐步產(chǎn)生了管理思想。經(jīng)過千百年來無數(shù)人的提煉與匯總，這種思想形成一門學(xué)科——管理學(xué)?！　」芾韺W(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科，是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。其目的就是研究在現(xiàn)有條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。　　查閱管理學(xué)方面的著述，我們可以發(fā)現(xiàn)，無論東方還是西方，都有古代哲人的精彩論述。標志著現(xiàn)代管理學(xué)誕生的，則是名著（《科學(xué)管理原理》（泰羅，1911年）和（《工業(yè)管理和一般管理》（法約爾，1916年）。自此之后的80多年時間里，與管理學(xué)相關(guān)的著作、文獻等層出不窮，猶如一片茂密的叢林。因此，人們用“管理理論叢林”來形容現(xiàn)代管理學(xué)說百花齊放、百家爭鳴的局面?！　∶绹?dāng)代最著名的管理學(xué)家、西方管理思想發(fā)展史上管理過程學(xué)派最重要的代表人物哈羅德·孔茨（1908～1984）經(jīng)過歸納分析，認為這些精彩紛呈的管理學(xué)說基本上可以分為十幾個流派，其中典型的有：社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、古典學(xué)派、行為學(xué)派、組織行為學(xué)派等。

內(nèi)容概要

本書所收集的每條法則，編者都從“法則涵義”、“專家解析”、“案例鏈接”、“操作指南”四個方面入手，進行深刻闡釋和剖析，旨在幫助廣大管理者便于學(xué)習(xí)掌握、靈活運用。每一條法則，都凝聚著大師的心血，都是大師智慧的結(jié)晶，都可以讓我們受益終生。

書籍目錄

第一章  決策篇  規(guī)劃企業(yè)理想愿景  目標合適法則  信息法則  非結(jié)構(gòu)性工作問題法則  可接受性優(yōu)先法則  沖突法則第二章  經(jīng)營篇  永遠保持競爭優(yōu)勢  猴子大象法則  沃爾森法則  生態(tài)位法則  松下水壩經(jīng)營法則  尼倫伯格法則  弗里施法則  快魚法則第三章  管理篇  張弛有度，簡單高效  剃刀法則  80／20法則  金魚缸法則  柔性管理法則  青蛙法則  熱爐法則  刺猬法則  坎特法則  橫山法則  種田法則  威爾遜法則  吉德林法則  赫勒法則  鯰魚法則  倒金字塔管理法則第四章  用人篇  引爆團隊的最大潛能  適才適所法則  酒井法則  格雷欣法則  喬布斯法則  大榮法則  雷鮑夫法則  奧格爾維法則  南風(fēng)法則  同仁法則  末位淘汰法則第五章  溝通篇  營造上下貫通的交流環(huán)境  傾聽法則  宣泄法則  特里法則  杰亨利法則  海恩法則

章節(jié)摘錄

　　1　目標合適法則　　法則涵義：如果決策的質(zhì)量很重要，而下屬又不將組織目標當(dāng)作大家的共同目標，這時應(yīng)該排除采用群體決策型領(lǐng)導(dǎo)方式?！　＜医馕觥　?973年，著名心理學(xué)家和行為學(xué)家弗魯姆在《領(lǐng)導(dǎo)與決策》一書中提出“目標合適法則”。除“目標合適法則”之外，還有“信息法則”等其他法則，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。　　領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型是一種比較新的權(quán)變理論，這個理論旨在提出：領(lǐng)導(dǎo)可以通過下屬參與決策的程度來體現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)方式就是決策方式與員工聯(lián)系起來，根據(jù)員工影響參與程度的不同，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行有效劃分。　　“目標合適法則”強調(diào)的是一種在公司進行有利的重大決策時，如果員工意見很能難統(tǒng)一，那么就不需要做到讓公司上下共同參與提出可行的方案，需要管理者跳出重圍，在關(guān)鍵時刻起到力挽狂瀾的作用?！　　澳繕撕线m法則”也就是一種領(lǐng)導(dǎo)決策，與讓員工參與決策的方式相比，在特定情況下有以下優(yōu)點?！　Q策效率高　　在市場經(jīng)濟的大潮中，任何突發(fā)事故都是不可避免的，很多時候不允許管理者有更多的時間去征求所有員工的意見，員工決策群的大小、成員從眾以及員工意見不統(tǒng)一等因素都會影響決策的效率，在這種緊急情況下，是否能作出快速的市場反應(yīng)有可能決定公司的存亡，所以領(lǐng)導(dǎo)個人做出決策或者是領(lǐng)導(dǎo)層的快速決策是最佳的選擇。　　職責(zé)明確　　在突發(fā)事件或重大事件面前，一個決策足以決定公司未來的發(fā)展方向。這時候，決策的準確性以及前瞻性至關(guān)重要，必須由領(lǐng)導(dǎo)人或者決策人對決策負責(zé)，承擔(dān)決策帶來的一切好的后果或者壞的后果。群體決策由于員工的從眾心理以及無法確定決策的負責(zé)人，在這種情況下不如領(lǐng)導(dǎo)決策或者領(lǐng)導(dǎo)層決策合適。　　決策成本降低　　領(lǐng)導(dǎo)決策征求意見的范圍較小，在做決策的過程中省去了很多復(fù)雜的環(huán)節(jié)，例如投票、開會、討論等，這樣不僅耗費的物力少，同時還能節(jié)省自己的時間，也節(jié)約了員工的時間，能夠保證他們正常工作以及公司的正常運轉(zhuǎn)。由于管理者決策或者領(lǐng)導(dǎo)層的決策因為決策環(huán)節(jié)少，因此，在決策大力推行的情況下還能夠在一定程度上提高管理者的管理效益?！　?chuàng)新性高　　群體決策的一個重要特點就是一大部分人意見一致，觀點大多數(shù)來自從前的經(jīng)驗或借鑒別人的經(jīng)驗，即使有一小部分人有自己獨特的看法，也容易受少數(shù)服從多數(shù)觀念的影響，或者是大部分人為排除異己強迫小部分人接受大部分人的決策，最后的結(jié)果就是決策一致但是缺乏創(chuàng)新性，因循守舊。相比之下，管理者決策由于涉及參與決策的范圍小，能夠不受大部分守舊觀點的影響作出新穎、具有超前戰(zhàn)略眼光的決策。　　案例鏈接　　案例一　　1981年，石油價格一路飆升，汽油供應(yīng)開始變得緊張，日本生產(chǎn)的小型汽車由于低耗油量大量涌入美國市場，這讓剛剛上任美國通用汽車公司的董事長兼CEO羅杰·史密斯面臨著嚴峻考驗以及一系列棘手問題。　　就在這種情況下，同年12月21日豐田汽車銷售部經(jīng)理加藤清瀨突然造訪史密斯，坐在史密斯面前的加藤清瀨一直沉默著，一言不發(fā)，讓史密斯很難理解他此行的目的。為了保險起見，史密斯也沒有開口，兩個人就這么四目相對了一陣，誰也沒有打破這個沉默的局面，突然加藤清瀨起身告辭了?！　∵@個莫名其妙的舉動讓史密斯百思不得其解，于是便請智囊團幫自己推測日本方面到底什么意圖，然后又立即派心腹前去東京與豐田汽車的決策人物進行洽談?！　〗?jīng)過一系列談判之后，1983年史密斯決定把在加利福尼亞的一家汽車市場拿出來，與日本豐田汽車合作，生產(chǎn)豐田小汽車，并且還破例允許這個汽車廠可以應(yīng)用日本的管理技術(shù)和規(guī)章制度?！　∈访芩沟倪@個決定引起了美國汽車界的轟動，甚至他的員工們也很不理解，對此抱怨頗多，都埋怨史密斯這么做是在“引狼入室”，會給公司甚至是美國抵御日本經(jīng)濟“入侵”帶來毀滅性的后果，一時間譴責(zé)聲不斷?！　2-4　　……

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