決策決定成敗

內(nèi)容概要

決策是企業(yè)做任何事的第一步，同時也是最關(guān)鍵的一步。決策失誤，是最大的失誤。尤其是重大決策，一旦失誤，會給企業(yè)帶來無可估量的損失，甚至還可能是滅頂之災(zāi)。據(jù)世界著名咨詢公司美國蘭德公司統(tǒng)計：世界上每1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85％是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。　　有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”，有人說“執(zhí)行決定成敗”……　　殊不知，如果一個企業(yè)或組織的決策錯了，無論以后的細(xì)節(jié)做得多么完美，執(zhí)行得多么到位，等待它的結(jié)果都是一樣的，那就是徹頭徹尾的失?。　　Q策決定成??！只有決策正確，細(xì)節(jié)和執(zhí)行才有意義可言！

作者簡介

李嗣丞，男，1963年9月出生于寧夏隆德縣。管理學(xué)副教授，現(xiàn)任寧夏大學(xué)數(shù)學(xué)計算機(jī)學(xué)院黨總支書記。先后發(fā)表學(xué)術(shù)論文20余篇。

書籍目錄

1.再好的決策也經(jīng)不起拖延2.經(jīng)驗決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，決策要以“變”制“變”才行3.將決策轉(zhuǎn)化為行動，否則便是紙上談兵4.正視風(fēng)險，敢于進(jìn)行風(fēng)險決策5.猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是決策者的大忌6.有效的市場分析和預(yù)測是科學(xué)決策的前提7.不能全憑直覺進(jìn)行決策8.欲速則不達(dá)，企業(yè)應(yīng)著眼于長期戰(zhàn)略，不可一味急功近利9.放棄有時比爭取更有意義10.群策群力，有效運(yùn)用全體員工的智慧11.不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里12.經(jīng)營決策離不開對外部環(huán)境的分析和判斷13.別讓情感因素影響決策14.不搞一言堂，不用一個人的大腦取代集體智慧15.把正確的決策堅持到底16.讓決策遠(yuǎn)離朝令夕改17.認(rèn)識到問題就等于解決了問題的一半18.決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策19.敢于作出不確定性決策20.跳出“思維定式”的束縛，科學(xué)決策21.在決策過程中多一點逆向思維22.任何決策都是有風(fēng)險的，要避免不必要的決策23.正當(dāng)?shù)臎Q策應(yīng)拋棄人情因素24.一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的25.人在情緒激動的時候，往往會作出錯誤的決策26.好的決策需要聽取不同的意見27.決策，首先打破過度自信28.設(shè)立一個正確的目標(biāo)，是成功決策的第一步29.讓明確的經(jīng)營目標(biāo)為企業(yè)導(dǎo)航30.提升自己的判斷力，不要陷入盲目跟風(fēng)的決策陷阱31.創(chuàng)造性模仿不是人云亦云，而是超越和再創(chuàng)造32.不論何時，作決策都要從實際情況出發(fā)33.永遠(yuǎn)不要輕率地做出決策34.世界屬于不滿足的人們35.開拓創(chuàng)新，要從實際出發(fā)、從需要出發(fā)36.一個成功的決策，等于90％的信息加上10％的直覺37.市場調(diào)研活動貫穿企業(yè)經(jīng)營決策的始終38.決策者要有一種遠(yuǎn)見卓識的能力，站得高，才能看得遠(yuǎn)39.知己知彼，百戰(zhàn)不殆——經(jīng)營決策的座右銘40.用人的決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處41.危機(jī)給決策者提供了一個千載難逢的機(jī)會

章節(jié)摘錄

1.再好的決策也經(jīng)不起拖延在作出一項正確的決策之前，速度是關(guān)鍵。即使是進(jìn)行一項好的決策，如果不能在公司中形成共識，也等同于虛有。英國人A?J?S公司副總裁普希爾認(rèn)為，凡是在某些行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者，都具有迅速作出一項正確決策的能力。思慮太多，會阻礙迅速作出決策。任何一項正確的決策，都是現(xiàn)在作出來的。失去時機(jī)。正確的決策也是錯誤的一個企業(yè)，不管你制定了怎樣美好的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，如果不能堅定、果斷、有步驟、迅速地實施決策，那就無法達(dá)到戰(zhàn)略決策的目標(biāo)。美國的IBM公司在這方面也有教訓(xùn)。托馬斯?沃森是IBM的締造者，第二次世界大戰(zhàn)后，沃森的長子小沃森成為IBM的執(zhí)行副總裁助理。當(dāng)時正是“打孔卡計數(shù)器”和“電子計算機(jī)”這一老一新兩大電子產(chǎn)品的并存時代。 小沃森敏銳地預(yù)見到電腦市場的前景，認(rèn)為那種“電腦粗大笨重、運(yùn)算不可靠、價格昂貴”的說法是缺乏遠(yuǎn)見的，他向老沃森提出建議：迅速投入人力、物力，進(jìn)行電腦的研究工作，將生產(chǎn)和銷售電腦作為公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。但老沃森看到公司當(dāng)時的打孔卡計數(shù)器及打字機(jī)制表機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品仍熱銷市場，對電腦的前景心存疑慮，因此，IBM沒有實施小沃森提出的戰(zhàn)略規(guī)劃。此后，隨著科技的進(jìn)步，老沃森才逐漸接受小沃森的建議，但仍行動緩慢，投入不足，因而收獲也不大。

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