好斗

用戶(hù)評(píng)論 (總計(jì)9條)

•   “一個(gè)中國(guó)人是龍，三個(gè)中國(guó)人是蟲(chóng)”對(duì)“好斗”的中國(guó)人進(jìn)行了形象而直觀的概括，甚至有人將此奉為總結(jié)中國(guó)人劣根性的經(jīng)典。雖然沒(méi)有中國(guó)人喜歡這句話(huà)，但是很多時(shí)候又不得不承受“好斗”帶來(lái)的惡果。
  　　斗爭(zhēng)在中國(guó)社會(huì)似乎是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的必修課?！叭罕姸啡罕?，領(lǐng)導(dǎo)支持；群眾斗領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)打擊；領(lǐng)導(dǎo)斗群眾，職責(zé)所在”，“與天斗，其樂(lè)無(wú)窮；與地斗，其樂(lè)無(wú)窮；與人斗，其樂(lè)無(wú)窮”，“人類(lèi)的生存與發(fā)展必須經(jīng)過(guò)斗爭(zhēng)，才能成功”都成了大家耳熟能詳?shù)拿藻\句。中國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)通常建立在哲學(xué)修為的基礎(chǔ)上，而矛盾與斗爭(zhēng)與此息息相關(guān)，因此“斗爭(zhēng)”成了中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)不得不熟練掌握的技巧之一。在西方管理學(xué)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門(mén)學(xué)科，因此他們通常把矛盾與斗爭(zhēng)理解成“競(jìng)爭(zhēng)”。他們按照管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的原則、方法、策略框架來(lái)構(gòu)建有關(guān)“斗爭(zhēng)”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)科。這樣就更易于各種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者通過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)來(lái)提高自己處理、化解、引導(dǎo)沖突的能力。
  　　在向各位讀者推薦《好斗》之前，我們必須先明確在本書(shū)中關(guān)于“好斗”的定義。中國(guó)傳統(tǒng)意義的“好斗”意味著經(jīng)常習(xí)慣主動(dòng)地引起團(tuán)隊(duì)或者組織內(nèi)的各種斗爭(zhēng)的性格與文化。這是一種不良團(tuán)隊(duì)文化。而本書(shū)中的“好斗”則代表著兩個(gè)層面的意義和內(nèi)涵。第一：好（Hào）斗：發(fā)起正確的斗爭(zhēng)，主張企業(yè)內(nèi)的良性沖突不可或缺；第二：好（Hǎo）斗：打好正確的戰(zhàn)斗，意味著應(yīng)該正確處理沖突并且用正確的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效、創(chuàng)新以及價(jià)值目標(biāo)。這兩種內(nèi)涵與原書(shū)英文書(shū)名《The Right Fight》本身的雙關(guān)意味不謀而合?！岸窢?zhēng)”是要以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向的，斗出績(jī)效的才是“好斗”，斗不出績(jī)效的就是“惡斗”。由此，我們不得不慨嘆中國(guó)文字本身神奇的魅力。
  　　組織斗爭(zhēng)、部門(mén)之爭(zhēng)、人員斗爭(zhēng)、戰(zhàn)略之爭(zhēng)、項(xiàng)目之爭(zhēng)、目標(biāo)之爭(zhēng)、效率之爭(zhēng)……從本質(zhì)上說(shuō)企業(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)（沖突）是客觀不可回避的，也是真正“和諧”組織的內(nèi)容之一，而且組織領(lǐng)導(dǎo)者也更應(yīng)該倡導(dǎo)公司的良性斗爭(zhēng)（沖突）。既然沖突如此常見(jiàn)，甚至可以說(shuō)是不可避免，明智的做法是首先要盡量了解它，然后考慮解決或合理利用它的方式。本書(shū)中的技巧和工具能幫助您識(shí)別和了解造成團(tuán)隊(duì)之間、人際之間以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種不同“斗爭(zhēng)”的內(nèi)在原因并能掌握積極地解決沖突、將沖突轉(zhuǎn)化為績(jī)效和價(jià)值的方法。
  　　那么為什么有些組織的沖突不僅沒(méi)有影響效率和發(fā)展，反而讓他們的業(yè)績(jī)、創(chuàng)新和價(jià)值得到了質(zhì)的提升，而有些組織的斗爭(zhēng)和沖突，阻礙了他們的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、給其發(fā)展帶來(lái)莫大的災(zāi)難。歸根結(jié)底，失敗組織內(nèi)部沒(méi)有真正理解“好斗”管理法則的要義，沒(méi)有形成真正的“好斗”組織文化、沒(méi)有掌握真正正確斗爭(zhēng)的方式。
  　　作者將通過(guò)對(duì)“好斗”的內(nèi)涵的挖掘和客觀理解，聯(lián)系實(shí)際案例對(duì)“好斗”的基本原則分析，總結(jié)出“好斗”必須恪守的紀(jì)律，以通俗易懂的方式結(jié)合大量案例和管理工具協(xié)助企業(yè)管理者掌握“好斗”這種進(jìn)步、積極、高效、實(shí)用的企業(yè)管理方式、管理思想和企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性?xún)r(jià)值。
  　　《好斗》通俗易懂，有別于一般講授“如何解決沖突”的管理學(xué)書(shū)籍，作者將沖突管理升華為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這部作品是深入研究領(lǐng)導(dǎo)力的絕妙創(chuàng)舉。使讀者在學(xué)習(xí)技巧之余，有機(jī)會(huì)檢視我們內(nèi)心深處最根本、最真實(shí)的一面。在提升溝通、傾聽(tīng)和協(xié)調(diào)能力的同時(shí)，啟發(fā)和調(diào)整心態(tài)，也就是將知識(shí)實(shí)戰(zhàn)化，使人際關(guān)系更加和諧，目標(biāo)達(dá)成更高效。二流領(lǐng)導(dǎo)化解沖突，一流領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)沖突。作者引領(lǐng)管理者學(xué)會(huì)如何化沖突為機(jī)會(huì)，如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，作者與我們分享了他的真知灼見(jiàn)、經(jīng)歷以及實(shí)用的方法。書(shū)中的六大“好斗”原則，可以幫助中國(guó)企業(yè)以及各類(lèi)型組織領(lǐng)導(dǎo)者拓寬管理視野、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，解決中國(guó)人“好斗”文化的劣根問(wèn)題。
  　　斗爭(zhēng)與戰(zhàn)斗幾乎每天都出現(xiàn)在我們身邊。但如何有技巧地順利地處理好各種斗爭(zhēng)和戰(zhàn)斗，是大多數(shù)人都欠缺的能力，我們要么進(jìn)入死胡同，要么徹底放棄，因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有學(xué)會(huì)如何有效地正確地斗爭(zhēng)，因此將此書(shū)推薦給您——不論您是政府公務(wù)員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是MBA學(xué)生，我們堅(jiān)信閱讀本書(shū)將使您受益匪淺，引導(dǎo)斗爭(zhēng)成為激情、績(jī)效、創(chuàng)新與價(jià)值的助推器。有助于您提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，為您的職業(yè)發(fā)展助力。
•   　　　20世紀(jì)90年代中期，迪克·福爾德接任雷曼兄弟公司CEO，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部?jī)?nèi)訌不斷，但雷曼的業(yè)務(wù)還算不錯(cuò)。后來(lái)，福爾德在公司內(nèi)部倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)與合作，并將其作為員工激勵(lì)的重要指標(biāo)。到2008年倒臺(tái)時(shí)，雷曼幾乎稱(chēng)得上是“華爾街上最團(tuán)結(jié)的公司”。
  　　　　
  　　　　雷曼是因?yàn)檫^(guò)于團(tuán)結(jié)而導(dǎo)致破產(chǎn)的嗎？公司中的沖突，不是一直被視作吞噬效率的病毒嗎？
  　　　　
  　　　　博斯公司的兩位資深咨詢(xún)顧問(wèn)莎依·妮可·喬妮和戴蒙·貝耶在他們的新書(shū)《好[Hǎo]斗：績(jī)效是斗出來(lái)的》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中，卻提出了相反的觀點(diǎn)：一個(gè)高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在，因?yàn)樗鼈儾攀峭苿?dòng)績(jī)效提升、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動(dòng)力。
  　　　　
  　　　　喬妮和貝耶認(rèn)為，一直以來(lái)，團(tuán)結(jié)的力量被過(guò)分高估。事實(shí)上，每個(gè)人在單獨(dú)從事某些創(chuàng)造性活動(dòng)時(shí)，大腦中都會(huì)同時(shí)有各種彼此沖突的意見(jiàn)存在，而創(chuàng)新的火花正是在這些意見(jiàn)相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。
  　　　　
  　　　　例如，如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者正要對(duì)組織中的某些核心部分進(jìn)行變革，內(nèi)部意見(jiàn)如果出奇一致顯然是個(gè)不正常的現(xiàn)象。如果沒(méi)有不同的意見(jiàn)，這類(lèi)決策很可能會(huì)發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
  　　　　
  　　　　與充斥著各種分歧與爭(zhēng)議的組織會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從一樣，“過(guò)分團(tuán)結(jié)的組織”同樣缺乏把工作做到最好的動(dòng)力。喬妮和貝耶援引了美國(guó)壓力研究所主席保羅·洛奇的一項(xiàng)研究結(jié)果證明，對(duì)于個(gè)人而言，隨著壓力增長(zhǎng)，效率會(huì)相應(yīng)提高，但在達(dá)到某個(gè)拐點(diǎn)之后，效率又會(huì)急劇下降。他們?cè)诮甑钠髽I(yè)研究中也發(fā)現(xiàn)，那些取得巨大成就的團(tuán)隊(duì)中，雖然存在沖突，但領(lǐng)導(dǎo)者卻能控制并利用沖突，使之成為一種利于企業(yè)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的積極因素。
  　　　　
  　　　　那么，怎樣才算是“合理的沖突”呢？
  　　　　
  　　　　喬妮和貝耶認(rèn)為，“合理的沖突”包含兩種特征。其一，它必須是為了“合理之事”而爭(zhēng)，這些“合理之事”包括對(duì)某一決策的可行性的疑議，或是有關(guān)對(duì)數(shù)據(jù)背后所反映的問(wèn)題的不同理解。其二，它必須以“合理的方式”來(lái)開(kāi)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須能對(duì)沖突的走向進(jìn)行引導(dǎo)并做出最終裁決，以保證沖突雙方在整個(gè)過(guò)程中信息交換的有效性和沖突本身的積極意義。
  　　　　
  　　　　“鼓勵(lì)員工以正確的方式進(jìn)行有意義的爭(zhēng)論”，這是個(gè)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者早就明白的道理，但喬妮和貝耶發(fā)現(xiàn)，真正能成功實(shí)踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么是放任那些“無(wú)效的沖突”，使組織中功能失調(diào)、效率下降的問(wèn)題更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切爭(zhēng)執(zhí)，安于追求表面的一致。
  　　　　
  　　　　為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地辨識(shí)出哪些是“因合理之事而起的沖突”，它們是否在以“正確的方式”開(kāi)展，喬妮和貝耶首先明確了組織中普遍存在的三類(lèi)“不合理沖突”：一類(lèi)是以錯(cuò)誤的方式開(kāi)展的無(wú)效沖突，沖突雙方甚至根本不是在圍繞同一個(gè)核心問(wèn)題而爭(zhēng)吵不休；第二類(lèi)是沖突本身具有合理的意義，卻以一種錯(cuò)誤的方式在展開(kāi)，這會(huì)使一些重要的沖突在實(shí)際發(fā)生中無(wú)法達(dá)到其應(yīng)有的效果；第三類(lèi)是以正確的方式開(kāi)展無(wú)效沖突，即對(duì)一些無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題開(kāi)展探討與辯論。
  　　　　
  　　　　而要確定沖突是否因合理之事而起，首先必須明確引發(fā)沖突的根本問(wèn)題是什么，只有將沖突的意義明確出來(lái)，讓所有人看到實(shí)際的價(jià)值，才可能激勵(lì)他們?nèi)ブ泵鏇_突本身；其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須將判斷的標(biāo)準(zhǔn)指向企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，為了過(guò)去的事而爭(zhēng)辯、抱怨，本來(lái)就是一種“無(wú)效的沖突”；第三，領(lǐng)導(dǎo)者還需要賦予沖突一個(gè)明顯高于組織利益的崇高目的，如為提升客戶(hù)的生活品質(zhì)，或讓世界更適合人類(lèi)生存，這些目的看似空泛，卻能讓員工放下個(gè)人利益，并敢于嘗試一些過(guò)去從未設(shè)想過(guò)的工作方式。
  　　　　
  　　　　同時(shí)，喬妮和貝耶也提醒管理者，這類(lèi)沖突的解決過(guò)程更像是一場(chǎng)體育競(jìng)賽，而不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，它必須有明確且公認(rèn)的游戲規(guī)則。
  　　　　
  　　　　兩位作者列舉了微軟、高盛、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部健康適度的壓力環(huán)境。微軟在發(fā)展初期，曾以工程師們愛(ài)爭(zhēng)論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對(duì)著員工大吼大叫。而在金融與咨詢(xún)領(lǐng)域中，高盛和麥肯錫也都以?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈著稱(chēng)。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價(jià)值，無(wú)不遵循著上述原則。而在為一些世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，喬妮和貝耶也發(fā)現(xiàn)，他們總結(jié)出的這些原則確有其效?！昂侠淼臎_突”在經(jīng)過(guò)正確的引導(dǎo)之后，能讓身處其中的每一個(gè)人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。
  　　　　
  　　　　經(jīng)過(guò)從實(shí)踐到理論再返回實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證的全過(guò)程，該書(shū)得出最終的結(jié)論：是時(shí)候承認(rèn)“沒(méi)有沖突的團(tuán)隊(duì)不是最佳的和最終的組織形式”了。那些面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，才是取得最終勝利的人。
  　　　　
  　　　　《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)該書(shū)的評(píng)價(jià)是：“管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點(diǎn)進(jìn)行碰撞，原本就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)掌握的平衡術(shù)中的一部分；但駕馭這類(lèi)沖突，使企業(yè)因此走向成功則是另一個(gè)常常被人們忽略的問(wèn)題?！?
  　　　　
  　　　　作者：知魚(yú) 來(lái)源：21世紀(jì)網(wǎng)
•   二十年來(lái)，在線人力資源調(diào)查及咨詢(xún)公司eePulse公司的CEO特里薩•韋爾伯恩（Theresa Welbourne）對(duì)經(jīng)歷了變化的企業(yè)的數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人和普通員工進(jìn)行了調(diào)查。她發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的一個(gè)最顯著的預(yù)示指標(biāo)就是在員工感覺(jué)很開(kāi)心的時(shí)候。這可能令人驚詫?zhuān)彩欠粗庇X(jué)的。難道，開(kāi)心不是我們所追求的目標(biāo)嗎？
  具體地說(shuō)，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)員工洋洋自得時(shí)，他們的業(yè)績(jī)往往很差，因?yàn)檫@時(shí)他們并不會(huì)想到需要改變現(xiàn)狀，使公司朝著良好的方向發(fā)展。
  排名第二位的業(yè)績(jī)不佳的預(yù)示指標(biāo)是，在員工感覺(jué)窒息的時(shí)候。也就是說(shuō)，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)員工滿(mǎn)意度低、存在諸多破壞性斗爭(zhēng)的時(shí)候。這兩者的一個(gè)共同點(diǎn)就是，“活力”得分都很低。自滿(mǎn)的員工和近乎窒息的員工都缺乏發(fā)揮最佳潛能所需要的活力。而恰當(dāng)?shù)膲毫梢约ぐl(fā)人們進(jìn)行改變所需要的士氣。
  近年來(lái)對(duì)于大腦的研究也得出了相同的結(jié)論。美國(guó)壓力研究協(xié)會(huì)（American Institute of Stress）會(huì)長(zhǎng)羅斯克(Rsoch)以通俗的語(yǔ)言解釋說(shuō)，個(gè)人的業(yè)績(jī)會(huì)隨壓力的增加而提升——但僅限于一定程度以?xún)?nèi)。如果超出這一程度范圍，業(yè)績(jī)就會(huì)陡降。并且，如果精神緊張的時(shí)間過(guò)久，人就會(huì)生病。過(guò)多或過(guò)分的戰(zhàn)斗可能引發(fā)右腦杏仁核反應(yīng)，初期破壞性“戰(zhàn)逃反應(yīng)”交感神經(jīng)系統(tǒng)將控制整個(gè)大腦。
  不過(guò)，在可以接受的競(jìng)爭(zhēng)和壓力范圍內(nèi)，大腦的活動(dòng)越活躍，就有越多的神經(jīng)傳導(dǎo)被激活，從而調(diào)動(dòng)更多的創(chuàng)造性神經(jīng)，簡(jiǎn)言之，會(huì)有更多讓你具有獨(dú)特性、創(chuàng)造性和充滿(mǎn)熱情的大腦空間可用。
  是時(shí)候停止粉飾我們的管理學(xué)教育、培訓(xùn)和實(shí)踐了，也不要再假裝團(tuán)隊(duì)精神才是所有組織賴(lài)以生存的根本。我們需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：協(xié)調(diào)一致和競(jìng)爭(zhēng)之間應(yīng)達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶?，只有這樣才能幫助個(gè)人和組織發(fā)揮最大潛能。而要做到這一點(diǎn)，我們需要掌握“好斗”的原則和技能。
•   從重要性原則的角度看，一個(gè)組織關(guān)于未來(lái)的愿景似乎符合“好斗”的條件。在大多數(shù)情況下，是這樣的。相關(guān)的辯論如果愿意考慮極端情況下的可能性以及可能性更高的場(chǎng)景，那么這樣的辯論可能將更加富有成果。
  然而，關(guān)注未來(lái)這句話(huà)說(shuō)時(shí)容易做時(shí)難。我們都知道，過(guò)去是無(wú)法改變的；但是，大多數(shù)組織中，人們還是花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)討論這一點(diǎn)。在與全球范圍的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層合作的過(guò)程中，我們注意到有很多次談話(huà)都是圍繞著已經(jīng)發(fā)生和結(jié)束了的事情。
  通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將約85%的時(shí)間用于理清各種數(shù)字，試圖找出哪里出了問(wèn)題，哪里又運(yùn)行良好，進(jìn)行功過(guò)評(píng)判。這樣的對(duì)話(huà)全部都是以過(guò)去為中心。從本質(zhì)上說(shuō)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都在浪費(fèi)時(shí)間、精力和腦力，他們本應(yīng)可以更加明智地將這些資源投入到與未來(lái)的回報(bào)相關(guān)的努力當(dāng)中去。糾纏于以往的業(yè)績(jī)，或糾結(jié)于數(shù)月甚至數(shù)年前做出的決定，這些都意味著，你的組織陷入了錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗。
•   由。正如托爾斯泰的名言所說(shuō)，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！北菊轮校覀儠?huì)提供一些錯(cuò)誤戰(zhàn)斗的案例，讓你了解哪些方面是需要密切關(guān)注的。如果書(shū)中所提供的案例公司與你所在的公司相差較大，請(qǐng)不要誤認(rèn)為我們通過(guò)這些案例得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不適用于你的情形。錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗有不同的規(guī)模和表現(xiàn)形式，而且可能發(fā)生在各種類(lèi)型的組織內(nèi)。無(wú)論是發(fā)生在何種性質(zhì)的組織，如企業(yè)、政府、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)和志愿者組織等，錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗總是具有破壞性。
  總體來(lái)看，有三大類(lèi)戰(zhàn)斗是我們應(yīng)當(dāng)避免的：
  •錯(cuò)誤地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗——未能關(guān)注核心問(wèn)題；也未能實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。
  •錯(cuò)誤地打正確的戰(zhàn)斗——重大戰(zhàn)役，但未能良好地實(shí)施。
  •正確地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗——有效地實(shí)施，但選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)。
•   從嬰兒期開(kāi)始，我們就在學(xué)習(xí)壓力和戰(zhàn)斗。有些事情我們是本能知道的，有些甚至是基因決定的。但是，不斷進(jìn)化的人類(lèi)大腦有非常大的容量，能夠調(diào)控我們的大多數(shù)本能。正確的戰(zhàn)斗是能學(xué)會(huì)的；這是一項(xiàng)技能，你和你的團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握這項(xiàng)技能。
  該書(shū)中介紹的“好斗”原則旨在指導(dǎo)你進(jìn)行這種探索，幫你選擇正確的戰(zhàn)斗，并教你打得正確。無(wú)論是大型還是小型組織，公共或私人領(lǐng)域，還是商業(yè)界、文化藝術(shù)界以及政府機(jī)構(gòu)，這些指導(dǎo)原則都適用，幫助你審視當(dāng)前所處的困境，而且，如果能聯(lián)合運(yùn)用，它們還能幫助你和你的團(tuán)隊(duì)持續(xù)正確地打正確的戰(zhàn)斗。
•   有空時(shí)好好看看
•   一般，和中國(guó)人理解的有區(qū)別。
•   一般般 有空看看 收獲不大

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