好斗

出版時(shí)間:2010-9  出版社:中華工商聯(lián)合出版社有限責(zé)任公司  作者:[美] 薩基-尼科爾·瓊尼,達(dá)蒙·拜爾  頁(yè)數(shù):200  譯者:畢香玲  
Tag標(biāo)簽:無(wú)  

前言

  作為常人,我們很清楚,我們需要改變。改變就是我們的生存狀態(tài),骨子里的常態(tài)。人在需要變化的時(shí)候往往會(huì)表現(xiàn)出最佳的狀態(tài)。但是,當(dāng)前景一片混亂、變化速度極快、發(fā)展方向面臨危險(xiǎn)時(shí),我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)?今天,這些情況正在全球范圍內(nèi)成為常態(tài)?! ≡诒緯?,我們將試著回答這些問題:我們需要一種能夠?qū)崿F(xiàn)突破性的業(yè)績(jī)、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性的價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);需要一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),能夠分辨什么是真正的進(jìn)步,什么又是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、為圖一時(shí)之利而將公司置于覆滅風(fēng)險(xiǎn)于不顧?! ∽兓偸前殡S著諸多難題。在前進(jìn)的過程中,我們?nèi)绾未_保方向的正確性?如何保證滿足每個(gè)人的關(guān)鍵需求?為了避免災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn),我們需要進(jìn)行什么樣的考量、平衡哪些關(guān)系?  研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的人大都可以從“協(xié)調(diào)一致”這一概念中找到這些問題的答案。

內(nèi)容概要

 有人的地方就會(huì)有斗爭(zhēng),公司亦是如此。中國(guó)公司尤甚。充斥錯(cuò)誤斗爭(zhēng)的企業(yè)是悲哀的企業(yè),沒有正確斗爭(zhēng)的和諧是虛假的和諧。這兩個(gè)問題幾乎是所有中國(guó)企業(yè)共有的劣根。而這也大大削弱了中國(guó)企業(yè)走出困境獲得真正成長(zhǎng)的根本動(dòng)力。    為什么有些企業(yè)的“戰(zhàn)斗”不僅沒有影響效率和發(fā)展,反而讓企業(yè)的業(yè)績(jī)、創(chuàng)新和價(jià)值得到了質(zhì)的提升,而有些企業(yè)的“戰(zhàn)斗”,阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、給企業(yè)發(fā)展帶來莫大的災(zāi)難?歸根結(jié)底,失敗企業(yè)內(nèi)部沒有真正理解“好斗”(正確的斗爭(zhēng)TheRight Fight)的要義,沒有掌握真正正確斗爭(zhēng)的方式,沒有形成真正的“好斗”氛圍。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者和員工通常有三大問題:  錯(cuò)誤地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗  錯(cuò)誤地打正確的戰(zhàn)斗  正確地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗    本書作者將通過對(duì)“好斗”的內(nèi)涵的挖掘和客觀理解,聯(lián)系實(shí)際案例對(duì)“好斗”的基本原則分析,總結(jié)出“好斗”必須恪守的紀(jì)律,以通俗易懂的方式結(jié)合大量案例和管理工具協(xié)助企業(yè)管理者掌握“好斗”這種進(jìn)步、積極、高效、實(shí)用的企業(yè)管理方式、管理思想和企業(yè)文化,最終實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介

  薩基-尼科爾·瓊尼,瓊尼博士是劍橋國(guó)際集團(tuán)有限公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官,國(guó)際知名企業(yè)戰(zhàn)略家和第三意見顧問。在瓊尼博士的幫助下,領(lǐng)導(dǎo)者們可以激發(fā)和保持全面的創(chuàng)新、增長(zhǎng)、執(zhí)行和驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)等方面的能力。作為一名極具感染力、考慮周全的陪練手,她可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行最佳的戰(zhàn)略思考,綜合考慮問題的各個(gè)方面,測(cè)試多種可能性,甚至可以打慣例的擦邊球。瓊尼博士不會(huì)提供建議,而是告訴領(lǐng)導(dǎo)者,如何設(shè)計(jì)正確的問題,然后通過健康的診療流程,尋找一系列更豐富、更深入的答案和新的問題。著有《第三意見:成功的領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用外部洞察來實(shí)現(xiàn)卓越的結(jié)果》(Portfolio,2004)?! ∵_(dá)蒙·拜爾(Damon Beyer),達(dá)蒙·拜爾擁有超過20年為全球各地企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。作為管理咨詢公司Booz & Company的高級(jí)管理人員、顧問及卡岑巴赫組織創(chuàng)新中心的創(chuàng)始人之一。他與客戶共同努力,創(chuàng)造突破性的組織業(yè)績(jī),釋放深藏于組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)潛能。他運(yùn)用廣泛的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和組織專業(yè)經(jīng)驗(yàn),幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面釋放組織潛能。作為一名富有創(chuàng)新精神的思想者,他幫助設(shè)計(jì)老問題的新思維,突破傳統(tǒng)智慧。產(chǎn)生新的實(shí)用性洞察方法。拜爾常常會(huì)融會(huì)來自不同行業(yè)的觀點(diǎn),挑戰(zhàn)客戶和自己的團(tuán)隊(duì),從大局思考,強(qiáng)調(diào)公正,從小處著眼,實(shí)現(xiàn)大收益。

書籍目錄

編輯手記前言第一部分 第1章 績(jī)效是斗出來的    范例:正確地去打一場(chǎng)正確的戰(zhàn)斗。     第2章 只有協(xié)調(diào)一致還不夠 第3章 三種致命的戰(zhàn)斗  第二部分 學(xué)會(huì)選擇正確的戰(zhàn)斗:“好斗”原則  第4章 “好斗”原則1:確保其至關(guān)重要做那些值得做的重要的事情。  第5章 “好斗”原則2:關(guān)注未來,而不是過去。  第6章 “好斗”原則3:要追求高尚的目標(biāo)。第三部分 學(xué)會(huì)正確地打正確的戰(zhàn)斗:“好斗”的紀(jì)律原則 第7章 “好斗”原則4:使之成為競(jìng)爭(zhēng),而不是戰(zhàn)爭(zhēng) 第8章 “好斗”原則5:組織要正式。工作要靈活 第9章 “好斗”原則6:化痛苦為收獲 第10章 終極“好斗”原則:以績(jī)效為導(dǎo)向第四部分工具:識(shí)別和領(lǐng)導(dǎo)“好斗”的測(cè)試  第11章 面臨的挑戰(zhàn)是否值得發(fā)起一場(chǎng)“好斗”?“好斗”決策原則    ——評(píng)估工具致謝作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

  在這一章里,我們講述的故事都是真人真事,我們目睹或親歷了他們發(fā)起的正確戰(zhàn)斗。但是,出于保護(hù)當(dāng)事人隱私的目的,我們采用假名,并重新設(shè)置了故事情景。當(dāng)然,這里所要講述的主旨是真實(shí)的,我們還考慮了人的因素在實(shí)施正確戰(zhàn)斗中的作用——奮斗、領(lǐng)先、退步、獲勝。  杰克·斯帕(Jacksparr)召集了可能是他一生中最重要的一次會(huì)議?!伴_始行動(dòng)吧,”他說,“大家需要了解當(dāng)前的現(xiàn)狀。”  他稍作停頓,環(huán)顧了一下自己的團(tuán)隊(duì),這是一支令他自豪的隊(duì)伍。他們將要迎接挑戰(zhàn),他們別無(wú)選擇??夏岬峡偨y(tǒng)當(dāng)年提到自己非自愿地成為了英雄,“我別無(wú)選擇,他們推我下船?!爆F(xiàn)在,他們都必須成為英雄。  “情況是這樣的,”杰克開始介紹,“今年,弗朗茲(FYanz)要求我們實(shí)現(xiàn)卓越。公司面臨增長(zhǎng)的壓力,非常大的壓力。因?yàn)槲覀兪枪咀詈玫囊粋€(gè)部門,我們需要實(shí)現(xiàn)最高的增長(zhǎng),目標(biāo)是利潤(rùn)增長(zhǎng)30%?!薄 ∷麚]手示意大家不要喧嘩。他知道大家會(huì)喧嘩,這毫無(wú)疑問;長(zhǎng)期以來,大家都在拼命地努力工作?! ∵@時(shí),杰克手下的營(yíng)銷主管安德烈(Andre)在大家的議論聲中開口了,他冷冷地說:“杰克,我們一直在增長(zhǎng)啊。”這立即引來大家的低聲附和?!  皼]錯(cuò),沒錯(cuò),”杰克說,“這是大家一直以來努力工作的結(jié)果。但是,現(xiàn)在,便攜式產(chǎn)品部擁有很好的機(jī)遇。我們不僅要賣出更多產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)客觀的增長(zhǎng);我們還要不斷超越自我。這也是我們?nèi)松囊饬x?!薄 ∷俅苇h(huán)顧整個(gè)會(huì)議室,看到大家都在專心聽他講?!八裕抑?,大家一定能做好,雖然形勢(shì)很嚴(yán)峻。”  他又一次停頓片刻?!  半y道,”安德烈說,“我們要在沒有增加預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)30%的增長(zhǎng),是嗎?沒有預(yù)算,但要在新市場(chǎng)投放新產(chǎn)品。我說的沒錯(cuò)吧?”  “基本上是這樣。我們會(huì)有一些預(yù)算,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我的預(yù)期——或者說大家的預(yù)期?!苯芸税咽址旁跁?huì)議桌上,“我還在跟弗朗茲和其他部門爭(zhēng)取,但是,最多我們只能期待5%?!薄 ∷O聛?,再次等大家的抱怨和喧嘩歸于平靜,然后繼續(xù)說道:“也就是說,我們需要想辦法在預(yù)算與去年持平的條件下,成功地推出新產(chǎn)品,同時(shí)還要提高常規(guī)產(chǎn)品的銷售額?!薄  ?/pre>

媒體關(guān)注與評(píng)論

  如果你對(duì)本書是否值得一讀還猶豫不決,我建議您選擇以下三件事中的至少一件:  第一:翻閱一下書中的楷體標(biāo)題的案例,那些事是不是似曾相識(shí)?  二:看看序言里關(guān)于“好斗”的六大原則,是否適用于你的工作?! 〉谌褐北嫉?2頁(yè),看看錯(cuò)誤斗爭(zhēng)的三種類型,試著分析自己所處的斗爭(zhēng)是哪一種。積極正面地看待斗爭(zhēng),分析戰(zhàn)斗形勢(shì)。用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣▌t實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化,讓沖突起到積極的作用?!  逗枚贰坟?zé)任編輯  開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性;中突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信,將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論。尊重不同的意見。這是一種建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格?!  芸恕ろf爾奇,通用公司前任CEO  隨著世界變得日益復(fù)雜、相互依賴程度越來越高、沖突愈演愈烈,對(duì)“引導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)”的需求也急劇增長(zhǎng)。本書所提出的原則與方法對(duì)于培養(yǎng)我們所需要的心態(tài)和完整的沖突管理能力具有無(wú)比的實(shí)用性。這樣的心態(tài)和技能有助于將那些防御力量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的、相互合作的力量,這就是“好斗”的力量?!  獪贰け说盟?,管理大師  斗爭(zhēng)與戰(zhàn)斗幾乎每天都出現(xiàn)在我們身邊。但如何有技巧地順利地處理好各種斗爭(zhēng)和戰(zhàn)斗,是大多數(shù)人都欠缺的能力,我們要么進(jìn)入死胡同,要么徹底放棄,因?yàn)槲覀冞€沒有學(xué)會(huì)如何有效地正確地斗爭(zhēng),因此將此書推薦給您——不論您是政府公務(wù)員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,還是MBA學(xué)生,我們堅(jiān)信閱讀本書將使您受益匪淺,引導(dǎo)斗爭(zhēng)成為激情、績(jī)效、創(chuàng)新與價(jià)值的助推器。有助于您提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力,為您的職業(yè)發(fā)展助力。  ——畢行之,中國(guó)企業(yè)管理培訓(xùn)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)

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用戶評(píng)論 (總計(jì)9條)

 
 

  •   “一個(gè)中國(guó)人是龍,三個(gè)中國(guó)人是蟲”對(duì)“好斗”的中國(guó)人進(jìn)行了形象而直觀的概括,甚至有人將此奉為總結(jié)中國(guó)人劣根性的經(jīng)典。雖然沒有中國(guó)人喜歡這句話,但是很多時(shí)候又不得不承受“好斗”帶來的惡果。
      斗爭(zhēng)在中國(guó)社會(huì)似乎是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的必修課。“群眾斗群眾,領(lǐng)導(dǎo)支持;群眾斗領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)打擊;領(lǐng)導(dǎo)斗群眾,職責(zé)所在”,“與天斗,其樂無(wú)窮;與地斗,其樂無(wú)窮;與人斗,其樂無(wú)窮”,“人類的生存與發(fā)展必須經(jīng)過斗爭(zhēng),才能成功”都成了大家耳熟能詳?shù)拿藻\句。中國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)通常建立在哲學(xué)修為的基礎(chǔ)上,而矛盾與斗爭(zhēng)與此息息相關(guān),因此“斗爭(zhēng)”成了中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)不得不熟練掌握的技巧之一。在西方管理學(xué)領(lǐng)域,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門學(xué)科,因此他們通常把矛盾與斗爭(zhēng)理解成“競(jìng)爭(zhēng)”。他們按照管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的原則、方法、策略框架來構(gòu)建有關(guān)“斗爭(zhēng)”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)科。這樣就更易于各種類型的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)來提高自己處理、化解、引導(dǎo)沖突的能力。
      在向各位讀者推薦《好斗》之前,我們必須先明確在本書中關(guān)于“好斗”的定義。中國(guó)傳統(tǒng)意義的“好斗”意味著經(jīng)常習(xí)慣主動(dòng)地引起團(tuán)隊(duì)或者組織內(nèi)的各種斗爭(zhēng)的性格與文化。這是一種不良團(tuán)隊(duì)文化。而本書中的“好斗”則代表著兩個(gè)層面的意義和內(nèi)涵。第一:好(Hào)斗:發(fā)起正確的斗爭(zhēng),主張企業(yè)內(nèi)的良性沖突不可或缺;第二:好(Hǎo)斗:打好正確的戰(zhàn)斗,意味著應(yīng)該正確處理沖突并且用正確的方式來實(shí)現(xiàn)績(jī)效、創(chuàng)新以及價(jià)值目標(biāo)。這兩種內(nèi)涵與原書英文書名《The Right Fight》本身的雙關(guān)意味不謀而合?!岸窢?zhēng)”是要以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向的,斗出績(jī)效的才是“好斗”,斗不出績(jī)效的就是“惡斗”。由此,我們不得不慨嘆中國(guó)文字本身神奇的魅力。
      組織斗爭(zhēng)、部門之爭(zhēng)、人員斗爭(zhēng)、戰(zhàn)略之爭(zhēng)、項(xiàng)目之爭(zhēng)、目標(biāo)之爭(zhēng)、效率之爭(zhēng)……從本質(zhì)上說企業(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)(沖突)是客觀不可回避的,也是真正“和諧”組織的內(nèi)容之一,而且組織領(lǐng)導(dǎo)者也更應(yīng)該倡導(dǎo)公司的良性斗爭(zhēng)(沖突)。既然沖突如此常見,甚至可以說是不可避免,明智的做法是首先要盡量了解它,然后考慮解決或合理利用它的方式。本書中的技巧和工具能幫助您識(shí)別和了解造成團(tuán)隊(duì)之間、人際之間以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種不同“斗爭(zhēng)”的內(nèi)在原因并能掌握積極地解決沖突、將沖突轉(zhuǎn)化為績(jī)效和價(jià)值的方法。
      那么為什么有些組織的沖突不僅沒有影響效率和發(fā)展,反而讓他們的業(yè)績(jī)、創(chuàng)新和價(jià)值得到了質(zhì)的提升,而有些組織的斗爭(zhēng)和沖突,阻礙了他們的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、給其發(fā)展帶來莫大的災(zāi)難。歸根結(jié)底,失敗組織內(nèi)部沒有真正理解“好斗”管理法則的要義,沒有形成真正的“好斗”組織文化、沒有掌握真正正確斗爭(zhēng)的方式。
      作者將通過對(duì)“好斗”的內(nèi)涵的挖掘和客觀理解,聯(lián)系實(shí)際案例對(duì)“好斗”的基本原則分析,總結(jié)出“好斗”必須恪守的紀(jì)律,以通俗易懂的方式結(jié)合大量案例和管理工具協(xié)助企業(yè)管理者掌握“好斗”這種進(jìn)步、積極、高效、實(shí)用的企業(yè)管理方式、管理思想和企業(yè)文化,最終實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性價(jià)值。
      《好斗》通俗易懂,有別于一般講授“如何解決沖突”的管理學(xué)書籍,作者將沖突管理升華為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這部作品是深入研究領(lǐng)導(dǎo)力的絕妙創(chuàng)舉。使讀者在學(xué)習(xí)技巧之余,有機(jī)會(huì)檢視我們內(nèi)心深處最根本、最真實(shí)的一面。在提升溝通、傾聽和協(xié)調(diào)能力的同時(shí),啟發(fā)和調(diào)整心態(tài),也就是將知識(shí)實(shí)戰(zhàn)化,使人際關(guān)系更加和諧,目標(biāo)達(dá)成更高效。二流領(lǐng)導(dǎo)化解沖突,一流領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)沖突。作者引領(lǐng)管理者學(xué)會(huì)如何化沖突為機(jī)會(huì),如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì),作者與我們分享了他的真知灼見、經(jīng)歷以及實(shí)用的方法。書中的六大“好斗”原則,可以幫助中國(guó)企業(yè)以及各類型組織領(lǐng)導(dǎo)者拓寬管理視野、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效,解決中國(guó)人“好斗”文化的劣根問題。
      斗爭(zhēng)與戰(zhàn)斗幾乎每天都出現(xiàn)在我們身邊。但如何有技巧地順利地處理好各種斗爭(zhēng)和戰(zhàn)斗,是大多數(shù)人都欠缺的能力,我們要么進(jìn)入死胡同,要么徹底放棄,因?yàn)槲覀冞€沒有學(xué)會(huì)如何有效地正確地斗爭(zhēng),因此將此書推薦給您——不論您是政府公務(wù)員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,還是MBA學(xué)生,我們堅(jiān)信閱讀本書將使您受益匪淺,引導(dǎo)斗爭(zhēng)成為激情、績(jī)效、創(chuàng)新與價(jià)值的助推器。有助于您提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力,為您的職業(yè)發(fā)展助力。
  •      20世紀(jì)90年代中期,迪克·福爾德接任雷曼兄弟公司CEO,當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部?jī)?nèi)訌不斷,但雷曼的業(yè)務(wù)還算不錯(cuò)。后來,福爾德在公司內(nèi)部倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)與合作,并將其作為員工激勵(lì)的重要指標(biāo)。到2008年倒臺(tái)時(shí),雷曼幾乎稱得上是“華爾街上最團(tuán)結(jié)的公司”。
        
        雷曼是因?yàn)檫^于團(tuán)結(jié)而導(dǎo)致破產(chǎn)的嗎?公司中的沖突,不是一直被視作吞噬效率的病毒嗎?
        
        博斯公司的兩位資深咨詢顧問莎依·妮可·喬妮和戴蒙·貝耶在他們的新書《好[Hǎo]斗:績(jī)效是斗出來的》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中,卻提出了相反的觀點(diǎn):一個(gè)高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在,因?yàn)樗鼈儾攀峭苿?dòng)績(jī)效提升、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動(dòng)力。
        
        喬妮和貝耶認(rèn)為,一直以來,團(tuán)結(jié)的力量被過分高估。事實(shí)上,每個(gè)人在單獨(dú)從事某些創(chuàng)造性活動(dòng)時(shí),大腦中都會(huì)同時(shí)有各種彼此沖突的意見存在,而創(chuàng)新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。
        
        例如,如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,或者正要對(duì)組織中的某些核心部分進(jìn)行變革,內(nèi)部意見如果出奇一致顯然是個(gè)不正常的現(xiàn)象。如果沒有不同的意見,這類決策很可能會(huì)發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
        
        與充斥著各種分歧與爭(zhēng)議的組織會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從一樣,“過分團(tuán)結(jié)的組織”同樣缺乏把工作做到最好的動(dòng)力。喬妮和貝耶援引了美國(guó)壓力研究所主席保羅·洛奇的一項(xiàng)研究結(jié)果證明,對(duì)于個(gè)人而言,隨著壓力增長(zhǎng),效率會(huì)相應(yīng)提高,但在達(dá)到某個(gè)拐點(diǎn)之后,效率又會(huì)急劇下降。他們?cè)诮甑钠髽I(yè)研究中也發(fā)現(xiàn),那些取得巨大成就的團(tuán)隊(duì)中,雖然存在沖突,但領(lǐng)導(dǎo)者卻能控制并利用沖突,使之成為一種利于企業(yè)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的積極因素。
        
        那么,怎樣才算是“合理的沖突”呢?
        
        喬妮和貝耶認(rèn)為,“合理的沖突”包含兩種特征。其一,它必須是為了“合理之事”而爭(zhēng),這些“合理之事”包括對(duì)某一決策的可行性的疑議,或是有關(guān)對(duì)數(shù)據(jù)背后所反映的問題的不同理解。其二,它必須以“合理的方式”來開展,領(lǐng)導(dǎo)者必須能對(duì)沖突的走向進(jìn)行引導(dǎo)并做出最終裁決,以保證沖突雙方在整個(gè)過程中信息交換的有效性和沖突本身的積極意義。
        
        “鼓勵(lì)員工以正確的方式進(jìn)行有意義的爭(zhēng)論”,這是個(gè)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者早就明白的道理,但喬妮和貝耶發(fā)現(xiàn),真正能成功實(shí)踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么是放任那些“無(wú)效的沖突”,使組織中功能失調(diào)、效率下降的問題更加放大化;要么干脆屏蔽掉一切爭(zhēng)執(zhí),安于追求表面的一致。
        
        為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地辨識(shí)出哪些是“因合理之事而起的沖突”,它們是否在以“正確的方式”開展,喬妮和貝耶首先明確了組織中普遍存在的三類“不合理沖突”:一類是以錯(cuò)誤的方式開展的無(wú)效沖突,沖突雙方甚至根本不是在圍繞同一個(gè)核心問題而爭(zhēng)吵不休;第二類是沖突本身具有合理的意義,卻以一種錯(cuò)誤的方式在展開,這會(huì)使一些重要的沖突在實(shí)際發(fā)生中無(wú)法達(dá)到其應(yīng)有的效果;第三類是以正確的方式開展無(wú)效沖突,即對(duì)一些無(wú)關(guān)痛癢的問題開展探討與辯論。
        
        而要確定沖突是否因合理之事而起,首先必須明確引發(fā)沖突的根本問題是什么,只有將沖突的意義明確出來,讓所有人看到實(shí)際的價(jià)值,才可能激勵(lì)他們?nèi)ブ泵鏇_突本身;其次,領(lǐng)導(dǎo)者必須將判斷的標(biāo)準(zhǔn)指向企業(yè)未來的發(fā)展,為了過去的事而爭(zhēng)辯、抱怨,本來就是一種“無(wú)效的沖突”;第三,領(lǐng)導(dǎo)者還需要賦予沖突一個(gè)明顯高于組織利益的崇高目的,如為提升客戶的生活品質(zhì),或讓世界更適合人類生存,這些目的看似空泛,卻能讓員工放下個(gè)人利益,并敢于嘗試一些過去從未設(shè)想過的工作方式。
        
        同時(shí),喬妮和貝耶也提醒管理者,這類沖突的解決過程更像是一場(chǎng)體育競(jìng)賽,而不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),它必須有明確且公認(rèn)的游戲規(guī)則。
        
        兩位作者列舉了微軟、高盛、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部健康適度的壓力環(huán)境。微軟在發(fā)展初期,曾以工程師們愛爭(zhēng)論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑默都是出了名的刺兒頭,喜歡對(duì)著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領(lǐng)域中,高盛和麥肯錫也都以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈著稱。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價(jià)值,無(wú)不遵循著上述原則。而在為一些世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí),喬妮和貝耶也發(fā)現(xiàn),他們總結(jié)出的這些原則確有其效。“合理的沖突”在經(jīng)過正確的引導(dǎo)之后,能讓身處其中的每一個(gè)人,甚至包括失敗者,都收獲頗豐。
        
        經(jīng)過從實(shí)踐到理論再返回實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證的全過程,該書得出最終的結(jié)論:是時(shí)候承認(rèn)“沒有沖突的團(tuán)隊(duì)不是最佳的和最終的組織形式”了。那些面對(duì)現(xiàn)實(shí),并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者,才是取得最終勝利的人。
        
        《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)該書的評(píng)價(jià)是:“管理人與人之間的張力,并讓不同的觀點(diǎn)進(jìn)行碰撞,原本就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)掌握的平衡術(shù)中的一部分;但駕馭這類沖突,使企業(yè)因此走向成功則是另一個(gè)常常被人們忽略的問題。”
        
        作者:知魚 來源:21世紀(jì)網(wǎng)
  •   二十年來,在線人力資源調(diào)查及咨詢公司eePulse公司的CEO特里薩•韋爾伯恩(Theresa Welbourne)對(duì)經(jīng)歷了變化的企業(yè)的數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人和普通員工進(jìn)行了調(diào)查。她發(fā)現(xiàn),企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的一個(gè)最顯著的預(yù)示指標(biāo)就是在員工感覺很開心的時(shí)候。這可能令人驚詫,也是反直覺的。難道,開心不是我們所追求的目標(biāo)嗎?
    具體地說,調(diào)查結(jié)果顯示,當(dāng)員工洋洋自得時(shí),他們的業(yè)績(jī)往往很差,因?yàn)檫@時(shí)他們并不會(huì)想到需要改變現(xiàn)狀,使公司朝著良好的方向發(fā)展。
    排名第二位的業(yè)績(jī)不佳的預(yù)示指標(biāo)是,在員工感覺窒息的時(shí)候。也就是說,調(diào)查結(jié)果顯示,當(dāng)員工滿意度低、存在諸多破壞性斗爭(zhēng)的時(shí)候。這兩者的一個(gè)共同點(diǎn)就是,“活力”得分都很低。自滿的員工和近乎窒息的員工都缺乏發(fā)揮最佳潛能所需要的活力。而恰當(dāng)?shù)膲毫梢约ぐl(fā)人們進(jìn)行改變所需要的士氣。
    近年來對(duì)于大腦的研究也得出了相同的結(jié)論。美國(guó)壓力研究協(xié)會(huì)(American Institute of Stress)會(huì)長(zhǎng)羅斯克(Rsoch)以通俗的語(yǔ)言解釋說,個(gè)人的業(yè)績(jī)會(huì)隨壓力的增加而提升——但僅限于一定程度以內(nèi)。如果超出這一程度范圍,業(yè)績(jī)就會(huì)陡降。并且,如果精神緊張的時(shí)間過久,人就會(huì)生病。過多或過分的戰(zhàn)斗可能引發(fā)右腦杏仁核反應(yīng),初期破壞性“戰(zhàn)逃反應(yīng)”交感神經(jīng)系統(tǒng)將控制整個(gè)大腦。
    不過,在可以接受的競(jìng)爭(zhēng)和壓力范圍內(nèi),大腦的活動(dòng)越活躍,就有越多的神經(jīng)傳導(dǎo)被激活,從而調(diào)動(dòng)更多的創(chuàng)造性神經(jīng),簡(jiǎn)言之,會(huì)有更多讓你具有獨(dú)特性、創(chuàng)造性和充滿熱情的大腦空間可用。
    是時(shí)候停止粉飾我們的管理學(xué)教育、培訓(xùn)和實(shí)踐了,也不要再假裝團(tuán)隊(duì)精神才是所有組織賴以生存的根本。我們需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí):協(xié)調(diào)一致和競(jìng)爭(zhēng)之間應(yīng)達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶?,只有這樣才能幫助個(gè)人和組織發(fā)揮最大潛能。而要做到這一點(diǎn),我們需要掌握“好斗”的原則和技能。
  •   從重要性原則的角度看,一個(gè)組織關(guān)于未來的愿景似乎符合“好斗”的條件。在大多數(shù)情況下,是這樣的。相關(guān)的辯論如果愿意考慮極端情況下的可能性以及可能性更高的場(chǎng)景,那么這樣的辯論可能將更加富有成果。
    然而,關(guān)注未來這句話說時(shí)容易做時(shí)難。我們都知道,過去是無(wú)法改變的;但是,大多數(shù)組織中,人們還是花費(fèi)大量的時(shí)間來討論這一點(diǎn)。在與全球范圍的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層合作的過程中,我們注意到有很多次談話都是圍繞著已經(jīng)發(fā)生和結(jié)束了的事情。
    通常情況下,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將約85%的時(shí)間用于理清各種數(shù)字,試圖找出哪里出了問題,哪里又運(yùn)行良好,進(jìn)行功過評(píng)判。這樣的對(duì)話全部都是以過去為中心。從本質(zhì)上說,大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都在浪費(fèi)時(shí)間、精力和腦力,他們本應(yīng)可以更加明智地將這些資源投入到與未來的回報(bào)相關(guān)的努力當(dāng)中去。糾纏于以往的業(yè)績(jī),或糾結(jié)于數(shù)月甚至數(shù)年前做出的決定,這些都意味著,你的組織陷入了錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗。
  •   由。正如托爾斯泰的名言所說,“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸?!北菊轮?,我們會(huì)提供一些錯(cuò)誤戰(zhàn)斗的案例,讓你了解哪些方面是需要密切關(guān)注的。如果書中所提供的案例公司與你所在的公司相差較大,請(qǐng)不要誤認(rèn)為我們通過這些案例得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不適用于你的情形。錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗有不同的規(guī)模和表現(xiàn)形式,而且可能發(fā)生在各種類型的組織內(nèi)。無(wú)論是發(fā)生在何種性質(zhì)的組織,如企業(yè)、政府、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)和志愿者組織等,錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗總是具有破壞性。
    總體來看,有三大類戰(zhàn)斗是我們應(yīng)當(dāng)避免的:
    •錯(cuò)誤地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗——未能關(guān)注核心問題;也未能實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。
    •錯(cuò)誤地打正確的戰(zhàn)斗——重大戰(zhàn)役,但未能良好地實(shí)施。
    •正確地打錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗——有效地實(shí)施,但選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)。
  •   從嬰兒期開始,我們就在學(xué)習(xí)壓力和戰(zhàn)斗。有些事情我們是本能知道的,有些甚至是基因決定的。但是,不斷進(jìn)化的人類大腦有非常大的容量,能夠調(diào)控我們的大多數(shù)本能。正確的戰(zhàn)斗是能學(xué)會(huì)的;這是一項(xiàng)技能,你和你的團(tuán)隊(duì)可以通過學(xué)習(xí)掌握這項(xiàng)技能。
    該書中介紹的“好斗”原則旨在指導(dǎo)你進(jìn)行這種探索,幫你選擇正確的戰(zhàn)斗,并教你打得正確。無(wú)論是大型還是小型組織,公共或私人領(lǐng)域,還是商業(yè)界、文化藝術(shù)界以及政府機(jī)構(gòu),這些指導(dǎo)原則都適用,幫助你審視當(dāng)前所處的困境,而且,如果能聯(lián)合運(yùn)用,它們還能幫助你和你的團(tuán)隊(duì)持續(xù)正確地打正確的戰(zhàn)斗。
  •   有空時(shí)好好看看
  •   一般,和中國(guó)人理解的有區(qū)別。
  •   一般般 有空看看 收獲不大
 

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