好斗

出版時間：2010-9 出版社：中華工商聯(lián)合出版社有限責(zé)任公司作者：[美] 薩基-尼科爾·瓊尼,達(dá)蒙·拜爾頁數(shù)：200 譯者：畢香玲
Tag標(biāo)簽：無

前言

　　作為常人，我們很清楚，我們需要改變。改變就是我們的生存狀態(tài)，骨子里的常態(tài)。人在需要變化的時候往往會表現(xiàn)出最佳的狀態(tài)。但是，當(dāng)前景一片混亂、變化速度極快、發(fā)展方向面臨危險時，我們該如何應(yīng)對？今天，這些情況正在全球范圍內(nèi)成為常態(tài)。　　在本書中，我們將試著回答這些問題：我們需要一種能夠?qū)崿F(xiàn)突破性的業(yè)績、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性的價值的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；需要一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠分辨什么是真正的進(jìn)步，什么又是缺乏長遠(yuǎn)眼光、為圖一時之利而將公司置于覆滅風(fēng)險于不顧。　　變化總是伴隨著諸多難題。在前進(jìn)的過程中，我們?nèi)绾未_保方向的正確性？如何保證滿足每個人的關(guān)鍵需求？為了避免災(zāi)難性風(fēng)險，我們需要進(jìn)行什么樣的考量、平衡哪些關(guān)系？　　研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的人大都可以從“協(xié)調(diào)一致”這一概念中找到這些問題的答案。

內(nèi)容概要

　有人的地方就會有斗爭，公司亦是如此。中國公司尤甚。充斥錯誤斗爭的企業(yè)是悲哀的企業(yè)，沒有正確斗爭的和諧是虛假的和諧。這兩個問題幾乎是所有中國企業(yè)共有的劣根。而這也大大削弱了中國企業(yè)走出困境獲得真正成長的根本動力。    為什么有些企業(yè)的“戰(zhàn)斗”不僅沒有影響效率和發(fā)展，反而讓企業(yè)的業(yè)績、創(chuàng)新和價值得到了質(zhì)的提升，而有些企業(yè)的“戰(zhàn)斗”，阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、給企業(yè)發(fā)展帶來莫大的災(zāi)難?歸根結(jié)底，失敗企業(yè)內(nèi)部沒有真正理解“好斗”(正確的斗爭TheRight Fight)的要義，沒有掌握真正正確斗爭的方式，沒有形成真正的“好斗”氛圍。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者和員工通常有三大問題：　　錯誤地打錯誤的戰(zhàn)斗　　錯誤地打正確的戰(zhàn)斗　　正確地打錯誤的戰(zhàn)斗    本書作者將通過對“好斗”的內(nèi)涵的挖掘和客觀理解，聯(lián)系實際案例對“好斗”的基本原則分析，總結(jié)出“好斗”必須恪守的紀(jì)律，以通俗易懂的方式結(jié)合大量案例和管理工具協(xié)助企業(yè)管理者掌握“好斗”這種進(jìn)步、積極、高效、實用的企業(yè)管理方式、管理思想和企業(yè)文化，最終實現(xiàn)突破性業(yè)績、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性價值。

作者簡介

　　薩基-尼科爾·瓊尼，瓊尼博士是劍橋國際集團(tuán)有限公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，國際知名企業(yè)戰(zhàn)略家和第三意見顧問。在瓊尼博士的幫助下，領(lǐng)導(dǎo)者們可以激發(fā)和保持全面的創(chuàng)新、增長、執(zhí)行和驅(qū)動業(yè)績等方面的能力。作為一名極具感染力、考慮周全的陪練手，她可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行最佳的戰(zhàn)略思考，綜合考慮問題的各個方面，測試多種可能性，甚至可以打慣例的擦邊球。瓊尼博士不會提供建議，而是告訴領(lǐng)導(dǎo)者，如何設(shè)計正確的問題，然后通過健康的診療流程，尋找一系列更豐富、更深入的答案和新的問題。著有《第三意見：成功的領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用外部洞察來實現(xiàn)卓越的結(jié)果》（Portfolio，2004）。　　達(dá)蒙·拜爾（Damon Beyer），達(dá)蒙·拜爾擁有超過20年為全球各地企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗。作為管理咨詢公司Booz & Company的高級管理人員、顧問及卡岑巴赫組織創(chuàng)新中心的創(chuàng)始人之一。他與客戶共同努力，創(chuàng)造突破性的組織業(yè)績，釋放深藏于組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)潛能。他運(yùn)用廣泛的戰(zhàn)略、運(yùn)營和組織專業(yè)經(jīng)驗，幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面釋放組織潛能。作為一名富有創(chuàng)新精神的思想者，他幫助設(shè)計老問題的新思維，突破傳統(tǒng)智慧。產(chǎn)生新的實用性洞察方法。拜爾常常會融會來自不同行業(yè)的觀點，挑戰(zhàn)客戶和自己的團(tuán)隊，從大局思考，強(qiáng)調(diào)公正，從小處著眼，實現(xiàn)大收益。

書籍目錄

編輯手記前言第一部分　第1章　績效是斗出來的    范例：正確地去打一場正確的戰(zhàn)斗。    　第2章　只有協(xié)調(diào)一致還不夠　第3章　三種致命的戰(zhàn)斗  第二部分　學(xué)會選擇正確的戰(zhàn)斗：“好斗”原則  第4章　“好斗”原則1：確保其至關(guān)重要做那些值得做的重要的事情。  第5章　“好斗”原則2：關(guān)注未來，而不是過去。  第6章　“好斗”原則3：要追求高尚的目標(biāo)。第三部分　學(xué)會正確地打正確的戰(zhàn)斗：“好斗”的紀(jì)律原則　第7章　“好斗”原則4：使之成為競爭，而不是戰(zhàn)爭　第8章　“好斗”原則5：組織要正式。工作要靈活　第9章　“好斗”原則6：化痛苦為收獲　第10章　終極“好斗”原則：以績效為導(dǎo)向第四部分工具：識別和領(lǐng)導(dǎo)“好斗”的測試  第11章　面臨的挑戰(zhàn)是否值得發(fā)起一場“好斗”?“好斗”決策原則    ——評估工具致謝作者簡介

章節(jié)摘錄

　　在這一章里，我們講述的故事都是真人真事，我們目睹或親歷了他們發(fā)起的正確戰(zhàn)斗。但是，出于保護(hù)當(dāng)事人隱私的目的，我們采用假名，并重新設(shè)置了故事情景。當(dāng)然，這里所要講述的主旨是真實的，我們還考慮了人的因素在實施正確戰(zhàn)斗中的作用——奮斗、領(lǐng)先、退步、獲勝?！　〗芸恕に古粒↗acksparr）召集了可能是他一生中最重要的一次會議?！伴_始行動吧，”他說，“大家需要了解當(dāng)前的現(xiàn)狀?！薄　∷宰魍ｎD，環(huán)顧了一下自己的團(tuán)隊，這是一支令他自豪的隊伍。他們將要迎接挑戰(zhàn)，他們別無選擇。肯尼迪總統(tǒng)當(dāng)年提到自己非自愿地成為了英雄，“我別無選擇，他們推我下船。”現(xiàn)在，他們都必須成為英雄?！　　扒闆r是這樣的，”杰克開始介紹，“今年，弗朗茲（FYanz）要求我們實現(xiàn)卓越。公司面臨增長的壓力，非常大的壓力。因為我們是公司最好的一個部門，我們需要實現(xiàn)最高的增長，目標(biāo)是利潤增長30％?！薄　∷麚]手示意大家不要喧嘩。他知道大家會喧嘩，這毫無疑問；長期以來，大家都在拼命地努力工作。　　這時，杰克手下的營銷主管安德烈（Andre）在大家的議論聲中開口了，他冷冷地說：“杰克，我們一直在增長啊?！边@立即引來大家的低聲附和。　　“沒錯，沒錯，”杰克說，“這是大家一直以來努力工作的結(jié)果。但是，現(xiàn)在，便攜式產(chǎn)品部擁有很好的機(jī)遇。我們不僅要賣出更多產(chǎn)品，實現(xiàn)客觀的增長；我們還要不斷超越自我。這也是我們?nèi)松囊饬x?！薄　∷俅苇h(huán)顧整個會議室，看到大家都在專心聽他講?！八?，我知道，大家一定能做好，雖然形勢很嚴(yán)峻?！薄　∷忠淮瓮ｎD片刻。　　“難道，”安德烈說，“我們要在沒有增加預(yù)算的情況下實現(xiàn)30％的增長，是嗎？沒有預(yù)算，但要在新市場投放新產(chǎn)品。我說的沒錯吧？”　　“基本上是這樣。我們會有一些預(yù)算，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我的預(yù)期——或者說大家的預(yù)期?！苯芸税咽址旁跁h桌上，“我還在跟弗朗茲和其他部門爭取，但是，最多我們只能期待5％?！薄　∷Ｏ聛?，再次等大家的抱怨和喧嘩歸于平靜，然后繼續(xù)說道：“也就是說，我們需要想辦法在預(yù)算與去年持平的條件下，成功地推出新產(chǎn)品，同時還要提高常規(guī)產(chǎn)品的銷售額?！薄　　?/pre>


媒體關(guān)注與評論
　　如果你對本書是否值得一讀還猶豫不決，我建議您選擇以下三件事中的至少一件：　　第一：翻閱一下書中的楷體標(biāo)題的案例，那些事是不是似曾相識？　　二：看看序言里關(guān)于“好斗”的六大原則，是否適用于你的工作?！　〉谌褐北嫉?2頁，看看錯誤斗爭的三種類型，試著分析自己所處的斗爭是哪一種。積極正面地看待斗爭，分析戰(zhàn)斗形勢。用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣▌t實現(xiàn)績效最大化，讓沖突起到積極的作用?！　　逗枚贰坟?zé)任編輯　　開放、坦誠、建設(shè)性；中突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進(jìn)行討論。尊重不同的意見。這是一種建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。　　——杰克·韋爾奇，通用公司前任CEO　　隨著世界變得日益復(fù)雜、相互依賴程度越來越高、沖突愈演愈烈，對“引導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)”的需求也急劇增長。本書所提出的原則與方法對于培養(yǎng)我們所需要的心態(tài)和完整的沖突管理能力具有無比的實用性。這樣的心態(tài)和技能有助于將那些防御力量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的、相互合作的力量，這就是“好斗”的力量?！　　獪贰け说盟?，管理大師　　斗爭與戰(zhàn)斗幾乎每天都出現(xiàn)在我們身邊。但如何有技巧地順利地處理好各種斗爭和戰(zhàn)斗，是大多數(shù)人都欠缺的能力，我們要么進(jìn)入死胡同，要么徹底放棄，因為我們還沒有學(xué)會如何有效地正確地斗爭，因此將此書推薦給您——不論您是政府公務(wù)員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是MBA學(xué)生，我們堅信閱讀本書將使您受益匪淺，引導(dǎo)斗爭成為激情、績效、創(chuàng)新與價值的助推器。有助于您提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，為您的職業(yè)發(fā)展助力?！　　呅兄袊髽I(yè)管理培訓(xùn)協(xié)會秘書長






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用戶評論 (總計9條)

“一個中國人是龍，三個中國人是蟲”對“好斗”的中國人進(jìn)行了形象而直觀的概括，甚至有人將此奉為總結(jié)中國人劣根性的經(jīng)典。雖然沒有中國人喜歡這句話，但是很多時候又不得不承受“好斗”帶來的惡果。
　　斗爭在中國社會似乎是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的必修課?！叭罕姸啡罕?，領(lǐng)導(dǎo)支持；群眾斗領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)打擊；領(lǐng)導(dǎo)斗群眾，職責(zé)所在”，“與天斗，其樂無窮；與地斗，其樂無窮；與人斗，其樂無窮”，“人類的生存與發(fā)展必須經(jīng)過斗爭，才能成功”都成了大家耳熟能詳?shù)拿藻\句。中國人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)通常建立在哲學(xué)修為的基礎(chǔ)上，而矛盾與斗爭與此息息相關(guān)，因此“斗爭”成了中國領(lǐng)導(dǎo)不得不熟練掌握的技巧之一。在西方管理學(xué)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門學(xué)科，因此他們通常把矛盾與斗爭理解成“競爭”。他們按照管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的原則、方法、策略框架來構(gòu)建有關(guān)“斗爭”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)科。這樣就更易于各種類型的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)來提高自己處理、化解、引導(dǎo)沖突的能力。
　　在向各位讀者推薦《好斗》之前，我們必須先明確在本書中關(guān)于“好斗”的定義。中國傳統(tǒng)意義的“好斗”意味著經(jīng)常習(xí)慣主動地引起團(tuán)隊或者組織內(nèi)的各種斗爭的性格與文化。這是一種不良團(tuán)隊文化。而本書中的“好斗”則代表著兩個層面的意義和內(nèi)涵。第一：好（Hào）斗：發(fā)起正確的斗爭，主張企業(yè)內(nèi)的良性沖突不可或缺；第二：好（Hǎo）斗：打好正確的戰(zhàn)斗，意味著應(yīng)該正確處理沖突并且用正確的方式來實現(xiàn)績效、創(chuàng)新以及價值目標(biāo)。這兩種內(nèi)涵與原書英文書名《The Right Fight》本身的雙關(guān)意味不謀而合?！岸窢帯笔且钥冃ЫY(jié)果為導(dǎo)向的，斗出績效的才是“好斗”，斗不出績效的就是“惡斗”。由此，我們不得不慨嘆中國文字本身神奇的魅力。
　　組織斗爭、部門之爭、人員斗爭、戰(zhàn)略之爭、項目之爭、目標(biāo)之爭、效率之爭……從本質(zhì)上說企業(yè)內(nèi)部斗爭（沖突）是客觀不可回避的，也是真正“和諧”組織的內(nèi)容之一，而且組織領(lǐng)導(dǎo)者也更應(yīng)該倡導(dǎo)公司的良性斗爭（沖突）。既然沖突如此常見，甚至可以說是不可避免，明智的做法是首先要盡量了解它，然后考慮解決或合理利用它的方式。本書中的技巧和工具能幫助您識別和了解造成團(tuán)隊之間、人際之間以及實現(xiàn)目標(biāo)的各種不同“斗爭”的內(nèi)在原因并能掌握積極地解決沖突、將沖突轉(zhuǎn)化為績效和價值的方法。
　　那么為什么有些組織的沖突不僅沒有影響效率和發(fā)展，反而讓他們的業(yè)績、創(chuàng)新和價值得到了質(zhì)的提升，而有些組織的斗爭和沖突，阻礙了他們的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、給其發(fā)展帶來莫大的災(zāi)難。歸根結(jié)底，失敗組織內(nèi)部沒有真正理解“好斗”管理法則的要義，沒有形成真正的“好斗”組織文化、沒有掌握真正正確斗爭的方式。
　　作者將通過對“好斗”的內(nèi)涵的挖掘和客觀理解，聯(lián)系實際案例對“好斗”的基本原則分析，總結(jié)出“好斗”必須恪守的紀(jì)律，以通俗易懂的方式結(jié)合大量案例和管理工具協(xié)助企業(yè)管理者掌握“好斗”這種進(jìn)步、積極、高效、實用的企業(yè)管理方式、管理思想和企業(yè)文化，最終實現(xiàn)突破性業(yè)績、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性價值。
　　《好斗》通俗易懂，有別于一般講授“如何解決沖突”的管理學(xué)書籍，作者將沖突管理升華為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這部作品是深入研究領(lǐng)導(dǎo)力的絕妙創(chuàng)舉。使讀者在學(xué)習(xí)技巧之余，有機(jī)會檢視我們內(nèi)心深處最根本、最真實的一面。在提升溝通、傾聽和協(xié)調(diào)能力的同時，啟發(fā)和調(diào)整心態(tài)，也就是將知識實戰(zhàn)化，使人際關(guān)系更加和諧，目標(biāo)達(dá)成更高效。二流領(lǐng)導(dǎo)化解沖突，一流領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)沖突。作者引領(lǐng)管理者學(xué)會如何化沖突為機(jī)會，如何打造高績效團(tuán)隊，作者與我們分享了他的真知灼見、經(jīng)歷以及實用的方法。書中的六大“好斗”原則，可以幫助中國企業(yè)以及各類型組織領(lǐng)導(dǎo)者拓寬管理視野、提升團(tuán)隊績效，解決中國人“好斗”文化的劣根問題。
　　斗爭與戰(zhàn)斗幾乎每天都出現(xiàn)在我們身邊。但如何有技巧地順利地處理好各種斗爭和戰(zhàn)斗，是大多數(shù)人都欠缺的能力，我們要么進(jìn)入死胡同，要么徹底放棄，因為我們還沒有學(xué)會如何有效地正確地斗爭，因此將此書推薦給您——不論您是政府公務(wù)員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是MBA學(xué)生，我們堅信閱讀本書將使您受益匪淺，引導(dǎo)斗爭成為激情、績效、創(chuàng)新與價值的助推器。有助于您提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，為您的職業(yè)發(fā)展助力。
　　　20世紀(jì)90年代中期，迪克·福爾德接任雷曼兄弟公司CEO，當(dāng)時公司內(nèi)部內(nèi)訌不斷，但雷曼的業(yè)務(wù)還算不錯。后來，福爾德在公司內(nèi)部倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)與合作，并將其作為員工激勵的重要指標(biāo)。到2008年倒臺時，雷曼幾乎稱得上是“華爾街上最團(tuán)結(jié)的公司”。
　　　　
　　　　雷曼是因為過于團(tuán)結(jié)而導(dǎo)致破產(chǎn)的嗎？公司中的沖突，不是一直被視作吞噬效率的病毒嗎？
　　　　
　　　　博斯公司的兩位資深咨詢顧問莎依·妮可·喬妮和戴蒙·貝耶在他們的新書《好[Hǎo]斗：績效是斗出來的》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中，卻提出了相反的觀點：一個高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在，因為它們才是推動績效提升、降低運(yùn)營風(fēng)險、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動力。
　　　　
　　　　喬妮和貝耶認(rèn)為，一直以來，團(tuán)結(jié)的力量被過分高估。事實上，每個人在單獨(dú)從事某些創(chuàng)造性活動時，大腦中都會同時有各種彼此沖突的意見存在，而創(chuàng)新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。
　　　　
　　　　例如，如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者正要對組織中的某些核心部分進(jìn)行變革，內(nèi)部意見如果出奇一致顯然是個不正常的現(xiàn)象。如果沒有不同的意見，這類決策很可能會發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
　　　　
　　　　與充斥著各種分歧與爭議的組織會導(dǎo)致員工無所適從一樣，“過分團(tuán)結(jié)的組織”同樣缺乏把工作做到最好的動力。喬妮和貝耶援引了美國壓力研究所主席保羅·洛奇的一項研究結(jié)果證明，對于個人而言，隨著壓力增長，效率會相應(yīng)提高，但在達(dá)到某個拐點之后，效率又會急劇下降。他們在近十年的企業(yè)研究中也發(fā)現(xiàn)，那些取得巨大成就的團(tuán)隊中，雖然存在沖突，但領(lǐng)導(dǎo)者卻能控制并利用沖突，使之成為一種利于企業(yè)和團(tuán)隊成長的積極因素。
　　　　
　　　　那么，怎樣才算是“合理的沖突”呢？
　　　　
　　　　喬妮和貝耶認(rèn)為，“合理的沖突”包含兩種特征。其一，它必須是為了“合理之事”而爭，這些“合理之事”包括對某一決策的可行性的疑議，或是有關(guān)對數(shù)據(jù)背后所反映的問題的不同理解。其二，它必須以“合理的方式”來開展，領(lǐng)導(dǎo)者必須能對沖突的走向進(jìn)行引導(dǎo)并做出最終裁決，以保證沖突雙方在整個過程中信息交換的有效性和沖突本身的積極意義。
　　　　
　　　　“鼓勵員工以正確的方式進(jìn)行有意義的爭論”，這是個大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者早就明白的道理，但喬妮和貝耶發(fā)現(xiàn)，真正能成功實踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么是放任那些“無效的沖突”，使組織中功能失調(diào)、效率下降的問題更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切爭執(zhí)，安于追求表面的一致。
　　　　
　　　　為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地辨識出哪些是“因合理之事而起的沖突”，它們是否在以“正確的方式”開展，喬妮和貝耶首先明確了組織中普遍存在的三類“不合理沖突”：一類是以錯誤的方式開展的無效沖突，沖突雙方甚至根本不是在圍繞同一個核心問題而爭吵不休；第二類是沖突本身具有合理的意義，卻以一種錯誤的方式在展開，這會使一些重要的沖突在實際發(fā)生中無法達(dá)到其應(yīng)有的效果；第三類是以正確的方式開展無效沖突，即對一些無關(guān)痛癢的問題開展探討與辯論。
　　　　
　　　　而要確定沖突是否因合理之事而起，首先必須明確引發(fā)沖突的根本問題是什么，只有將沖突的意義明確出來，讓所有人看到實際的價值，才可能激勵他們?nèi)ブ泵鏇_突本身；其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須將判斷的標(biāo)準(zhǔn)指向企業(yè)未來的發(fā)展，為了過去的事而爭辯、抱怨，本來就是一種“無效的沖突”；第三，領(lǐng)導(dǎo)者還需要賦予沖突一個明顯高于組織利益的崇高目的，如為提升客戶的生活品質(zhì)，或讓世界更適合人類生存，這些目的看似空泛，卻能讓員工放下個人利益，并敢于嘗試一些過去從未設(shè)想過的工作方式。
　　　　
　　　　同時，喬妮和貝耶也提醒管理者，這類沖突的解決過程更像是一場體育競賽，而不是一場戰(zhàn)爭，它必須有明確且公認(rèn)的游戲規(guī)則。
　　　　
　　　　兩位作者列舉了微軟、高盛、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部健康適度的壓力環(huán)境。微軟在發(fā)展初期，曾以工程師們愛爭論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領(lǐng)域中，高盛和麥肯錫也都以內(nèi)部競爭激烈著稱。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價值，無不遵循著上述原則。而在為一些世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，喬妮和貝耶也發(fā)現(xiàn)，他們總結(jié)出的這些原則確有其效?！昂侠淼臎_突”在經(jīng)過正確的引導(dǎo)之后，能讓身處其中的每一個人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。
　　　　
　　　　經(jīng)過從實踐到理論再返回實踐中進(jìn)行驗證的全過程，該書得出最終的結(jié)論：是時候承認(rèn)“沒有沖突的團(tuán)隊不是最佳的和最終的組織形式”了。那些面對現(xiàn)實，并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競爭關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，才是取得最終勝利的人。
　　　　
　　　　《紐約時報》對該書的評價是：“管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點進(jìn)行碰撞，原本就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)掌握的平衡術(shù)中的一部分；但駕馭這類沖突，使企業(yè)因此走向成功則是另一個常常被人們忽略的問題。”
　　　　
　　　　作者：知魚來源：21世紀(jì)網(wǎng)
二十年來，在線人力資源調(diào)查及咨詢公司eePulse公司的CEO特里薩•韋爾伯恩（Theresa Welbourne）對經(jīng)歷了變化的企業(yè)的數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人和普通員工進(jìn)行了調(diào)查。她發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)績不佳的一個最顯著的預(yù)示指標(biāo)就是在員工感覺很開心的時候。這可能令人驚詫，也是反直覺的。難道，開心不是我們所追求的目標(biāo)嗎？
具體地說，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)員工洋洋自得時，他們的業(yè)績往往很差，因為這時他們并不會想到需要改變現(xiàn)狀，使公司朝著良好的方向發(fā)展。
排名第二位的業(yè)績不佳的預(yù)示指標(biāo)是，在員工感覺窒息的時候。也就是說，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)員工滿意度低、存在諸多破壞性斗爭的時候。這兩者的一個共同點就是，“活力”得分都很低。自滿的員工和近乎窒息的員工都缺乏發(fā)揮最佳潛能所需要的活力。而恰當(dāng)?shù)膲毫梢约ぐl(fā)人們進(jìn)行改變所需要的士氣。
近年來對于大腦的研究也得出了相同的結(jié)論。美國壓力研究協(xié)會（American Institute of Stress）會長羅斯克(Rsoch)以通俗的語言解釋說，個人的業(yè)績會隨壓力的增加而提升——但僅限于一定程度以內(nèi)。如果超出這一程度范圍，業(yè)績就會陡降。并且，如果精神緊張的時間過久，人就會生病。過多或過分的戰(zhàn)斗可能引發(fā)右腦杏仁核反應(yīng)，初期破壞性“戰(zhàn)逃反應(yīng)”交感神經(jīng)系統(tǒng)將控制整個大腦。
不過，在可以接受的競爭和壓力范圍內(nèi)，大腦的活動越活躍，就有越多的神經(jīng)傳導(dǎo)被激活，從而調(diào)動更多的創(chuàng)造性神經(jīng)，簡言之，會有更多讓你具有獨(dú)特性、創(chuàng)造性和充滿熱情的大腦空間可用。
是時候停止粉飾我們的管理學(xué)教育、培訓(xùn)和實踐了，也不要再假裝團(tuán)隊精神才是所有組織賴以生存的根本。我們需要承認(rèn)這樣一個事實：協(xié)調(diào)一致和競爭之間應(yīng)達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶?，只有這樣才能幫助個人和組織發(fā)揮最大潛能。而要做到這一點，我們需要掌握“好斗”的原則和技能。
從重要性原則的角度看，一個組織關(guān)于未來的愿景似乎符合“好斗”的條件。在大多數(shù)情況下，是這樣的。相關(guān)的辯論如果愿意考慮極端情況下的可能性以及可能性更高的場景，那么這樣的辯論可能將更加富有成果。
然而，關(guān)注未來這句話說時容易做時難。我們都知道，過去是無法改變的；但是，大多數(shù)組織中，人們還是花費(fèi)大量的時間來討論這一點。在與全球范圍的高級領(lǐng)導(dǎo)層合作的過程中，我們注意到有很多次談話都是圍繞著已經(jīng)發(fā)生和結(jié)束了的事情。
通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊將約85%的時間用于理清各種數(shù)字，試圖找出哪里出了問題，哪里又運(yùn)行良好，進(jìn)行功過評判。這樣的對話全部都是以過去為中心。從本質(zhì)上說，大多數(shù)團(tuán)隊都在浪費(fèi)時間、精力和腦力，他們本應(yīng)可以更加明智地將這些資源投入到與未來的回報相關(guān)的努力當(dāng)中去。糾纏于以往的業(yè)績，或糾結(jié)于數(shù)月甚至數(shù)年前做出的決定，這些都意味著，你的組織陷入了錯誤的戰(zhàn)斗。
由。正如托爾斯泰的名言所說，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！北菊轮?，我們會提供一些錯誤戰(zhàn)斗的案例，讓你了解哪些方面是需要密切關(guān)注的。如果書中所提供的案例公司與你所在的公司相差較大，請不要誤認(rèn)為我們通過這些案例得到的經(jīng)驗教訓(xùn)不適用于你的情形。錯誤的戰(zhàn)斗有不同的規(guī)模和表現(xiàn)形式，而且可能發(fā)生在各種類型的組織內(nèi)。無論是發(fā)生在何種性質(zhì)的組織，如企業(yè)、政府、非營利機(jī)構(gòu)和志愿者組織等，錯誤的戰(zhàn)斗總是具有破壞性。
總體來看，有三大類戰(zhàn)斗是我們應(yīng)當(dāng)避免的：
•錯誤地打錯誤的戰(zhàn)斗——未能關(guān)注核心問題；也未能實施有效的領(lǐng)導(dǎo)。
•錯誤地打正確的戰(zhàn)斗——重大戰(zhàn)役，但未能良好地實施。
•正確地打錯誤的戰(zhàn)斗——有效地實施，但選錯了戰(zhàn)場。
從嬰兒期開始，我們就在學(xué)習(xí)壓力和戰(zhàn)斗。有些事情我們是本能知道的，有些甚至是基因決定的。但是，不斷進(jìn)化的人類大腦有非常大的容量，能夠調(diào)控我們的大多數(shù)本能。正確的戰(zhàn)斗是能學(xué)會的；這是一項技能，你和你的團(tuán)隊可以通過學(xué)習(xí)掌握這項技能。
該書中介紹的“好斗”原則旨在指導(dǎo)你進(jìn)行這種探索，幫你選擇正確的戰(zhàn)斗，并教你打得正確。無論是大型還是小型組織，公共或私人領(lǐng)域，還是商業(yè)界、文化藝術(shù)界以及政府機(jī)構(gòu)，這些指導(dǎo)原則都適用，幫助你審視當(dāng)前所處的困境，而且，如果能聯(lián)合運(yùn)用，它們還能幫助你和你的團(tuán)隊持續(xù)正確地打正確的戰(zhàn)斗。
有空時好好看看
一般，和中國人理解的有區(qū)別。
一般般有空看看收獲不大

好斗

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