再啟動

內(nèi)容概要

每個人都需要實現(xiàn)自身的“再啟動”。只有不斷激勵鞭策自己，果斷重啟，努力使自己的技能得到提升，才能水到渠成地跨越新平臺，開啟美好人生新篇章。    本書以不滿足于現(xiàn)狀或者正面臨職場危機，或希望提升自己，以利升遷的上班族為主要對象，促使他們利用職場“再啟動”主動出擊，扭轉(zhuǎn)局面。

作者簡介

大前研一，1943年出生于日本福岡縣。麻省理工學院（MIT）研究生院原子能工程博士學位。1972年進入麥肯錫咨詢公司，歷任高級董事、日本分公司董事長、亞太區(qū)董事等職務。
    1994年離開麥肯錫后。仍擔任國際知名企業(yè)管理顧問及亞太地區(qū)國家級顧問。身為“無國界經(jīng)濟學”和“地域國家論”的倡導者，其獨特的全球觀點和創(chuàng)意構(gòu)思，令人耳目一新，獲益匪淺。
    2005年創(chuàng)立了日本首家遠程教育經(jīng)營管理學院“創(chuàng)業(yè)者商學院”（BBT）并擔任校長。

書籍目錄

自序第一章 職場“再啟動”迫在眉睫  “看不見的大陸”=新經(jīng)濟時代的到來  舊大陸的奴隸還是新大陸的主人？  項目型組織結(jié)構(gòu)將成為時代主流  “如果你是××公司總裁……”  僅靠練習100個球成不了職業(yè)選手  “麥肯錫”人才評價法——不錄取全“○”的平庸之才  成功人士的共同特征——“積極進取、勇于冒險”第二章 職場“再啟動”的準備運動  時間管理——禁止說“沒有時間”  用“三色管理”減少時間浪費  精簡工作日程的三大方法  留E-mail過夜是愚蠢之舉  有效運用上班前的幾小時，人生將大不同  “掙加班費”的貪小心態(tài)要不得  職場“再啟動”所需的花錢之道  年過35歲，照樣能學好外語！  首先是要“聽”——不要去想它的含義  活錢活用——海外旅行是很好的“腦力訓練”  住房——市中心的廉租房是最佳選擇  “子女教育支出”和“子女修養(yǎng)”成反比  不要奢望銀行能幫你賺錢  所有企業(yè)都可能會“猝死”  現(xiàn)有體制將不斷衰退  大型企業(yè)只會埋沒優(yōu)秀人才  “脫軌”——成功就在前面 第三章 掌握“中年綜合力”  “Do More Better”的極限  沒有企業(yè)解決不了的問題  項目團隊是不同觀點人的組合  和公司里看不順眼的人進行交流  自我否定是新創(chuàng)意的發(fā)源地  大前式“三大獲取信息技巧”  摒棄先入之見，用平常心看待周圍  提高現(xiàn)場洞察力之兩大要點——定點觀測與靈感  現(xiàn)場才會有答案  建立自己的信息整理架  中年人求發(fā)展，須掌握“綜合力”  成為“多面能手”，再創(chuàng)事業(yè)高峰  “敢于直言”、“堅持己見”也是重要的能力  強制性權(quán)力管理，只會使企業(yè)走向滅亡  如何運用新大陸年輕一族的“戰(zhàn)斗力”？  指示和命令不如創(chuàng)建“英雄的搖籃”  過了35歲，就得靠“組織策劃能力”  速度就是生命的新大陸企業(yè)，晉升速度也要加快  創(chuàng)新力——機會在舊大陸框架之外  “五年后的生活形態(tài)”是制訂事業(yè)計劃之必要因素  跟不上時代潮流的人，制訂不出好的事業(yè)計劃書  提高創(chuàng)造性思維，從“走出去”和“動右腦”開始  成功報告的秘訣——“三個提問”  “用一句話總括”的訓練方法  報告要言簡意賅地得出明確結(jié)論  不要養(yǎng)成察言觀色的惡習  “大器晚成”只說明你當初在偷懶  “談判力”不是“技術(shù)”，而是“預測能力”  樂于分析談判失敗的原因第四章 “新大陸優(yōu)秀企業(yè)”的條件  讓人耳目一新的三個新大陸型企業(yè)  在看不見的大陸中，創(chuàng)意和概念勝過“數(shù)字”  Google的兩大優(yōu)勢——“無法預測”和“組織活力”  充分運用“現(xiàn)場力”的生產(chǎn)及物流體制  培養(yǎng)“生活提案力”，以提高收益水平  引領(lǐng)新大陸經(jīng)濟的主角是女性  在新大陸，無法用“員工穩(wěn)定率”評價企業(yè)  “吝嗇的節(jié)約運動”與失敗的企業(yè)  “有多少員工，就有多少個辦公室”第五章 Web2.0時代的巨變  數(shù)字化事業(yè)，使電視成為書簽  現(xiàn)有媒體也在利用“YouTube”  所有企業(yè)都需要改變廣告宣傳戰(zhàn)略  今后網(wǎng)絡世界的關(guān)鍵因素是“個人”  所有媒體都有被Google支配的那一天  Google的真正意圖是什么？  “左腦型”商品將獨占整個網(wǎng)絡商務結(jié)語 獲取職場生存和發(fā)展的原動力

章節(jié)摘錄

~“敢于直言”、“堅持己見”也是重要的能力如今，企業(yè)倒閉的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。主要原因是這些企業(yè)里缺少敢于直言、能堅持己見、不委曲求全的人。這些人的存在，對一個企業(yè)的發(fā)展是非常重要的積極要素。如果一個企業(yè)里沒有能堅持己見、敢于提出不同意見、敢于說真話的人，企業(yè)遲早會陷入困境。根據(jù)我36年以來的管理咨詢經(jīng)驗來看，沒有這種能力的人，也很難有大的作為。換言之，這種能力也是先前提到的“中年綜合力”之中的一個要素。這種“中年綜合力”需要多方面綜合性知識結(jié)構(gòu)來支撐。若不想成為一個應聲蟲，平時就應該多收集各方面的相關(guān)知識，培養(yǎng)和提高自己的判斷能力。同時，還得學會讀懂別人的心理，能靈活用人。一個人的職位越高，越需要借助外部力量來推進日常工作，需要掌握選對人和用好人的用人之道。為此，首先要了解人的心理。在美國，包括大腦生理學在內(nèi)的關(guān)于人類心理學的學科研究非常發(fā)達，像怎樣使對方能按照自己的意愿行動、怎樣運營一個集團等，都是一個很好的研究課題。根據(jù)賓夕法尼亞大學沃頓商學院的杰里?溫德(Jerry Wind)教授的有關(guān)研究得出的結(jié)論就是以往的所謂“百聞不如一見(相信所見的)”諺語其實是不正確的。如果一個人具有偏見或先入之見，那么他就看不到事物原來的真實面貌，看到的只是既有的偏見和先入之見。相信上述結(jié)論是承認用自己的雙腳親自到現(xiàn)場走動，用自己的眼睛去觀察周圍事物的重要性作為前提的。到了中年，如果不能掌握人的心理或集團心理的話，無法坐上領(lǐng)導的位置。針對“頭腦里根深蒂固的偏見到底是什么？”“如果拋開這些傳統(tǒng)觀念（精神障礙）的話，展現(xiàn)在眼前的會是什么情景？”等一系列問題，如果不去有意識地進行分析，永遠都不會有新的思維方式、新的戰(zhàn)略和新的創(chuàng)意。你應該預備橡皮先去擦拭內(nèi)心的偏見和先入之見。強制性權(quán)力管理，只會使企業(yè)走向滅亡如果那些“業(yè)務能人”在不了解人的心理和集團心理的情況下當上了領(lǐng)導，他們大都只想以“權(quán)力”或業(yè)務知識為管理工具，往往會把不順從于自己的人都排斥在外，周圍凈是一些看臉色行事的YESMAN。這對企業(yè)來說無疑是一個天大的不幸。一直以來，這些“業(yè)務能人”只會從自己的狹窄知識面和經(jīng)驗角度看待和判斷周圍事物，始終跳不出原來的那個小圈圈。如果總是想著“專業(yè)領(lǐng)域的問題，他們應該比你更明白”而聽之任之，后果不堪設想。標榜強制性權(quán)力管理的上司所面臨的最大問題是員工只會在你面前工作。特別是最近在日本，一沒人看管就開始偷懶的人越來越多。比如，在漫畫沙龍，你就會發(fā)現(xiàn)從上午開始就有不少公司的外勤營業(yè)員在里面消磨時間。一天中營銷的最佳時間段是上午10點到11點和下午2點到3點之間，而這個時間段恰恰成了漫畫沙龍的高峰期。雖然他們的工作日記上記錄著“訪問件數(shù)：上午6件，下午12件；業(yè)績：不佳”，而實際的訪問數(shù)量頂多也就2～3件，而且大都屬于在客戶或潛在顧客那里簡單露個臉的敷衍了事。日本人喪失辛勤勞動的工蜂精神，應該是從20世紀80年代后期開始的。那時，我發(fā)現(xiàn)理發(fā)店午休時間的客人明顯變少了。我覺得非常不可思議，順便問了理發(fā)店的老板，他說：“如今利用私人時間來理發(fā)的客人越來越少了?！边@就是說，越來越多的人是利用工作時間偷偷地溜出去理發(fā)的。同樣的現(xiàn)象，我曾在20世紀70年代后期的美國經(jīng)歷過。當時我去參觀美國的美仕唐納滋（misterdonut）連鎖店，其中，工廠附近連鎖店的營業(yè)高峰是上午9點5分到9點半之間。也就是說，工人每天一般不吃早飯來上班并9點之前打卡，之后到外面吃個甜甜圈、喝杯咖啡后再回到工廠干活。這樣前前后后共浪費45分鐘的時間。如今的日本上班族的工作態(tài)度，也越來越像當年美國工廠的工人。如今的日本人只會做被指定的工作而不會去主動做事，上司一不在就開始偷懶，不愿去學和工作無關(guān)的新知識、新技術(shù)。這種工作態(tài)度，在新大陸是行不通的。這樣只能導致你成為一過40歲“使用價值”就幾乎為零的無用之人。在舊大陸經(jīng)濟時代，只要能在一個公司長期工作并成為某個領(lǐng)域的“業(yè)務能人”，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，就可以論資排輩，上升到一定職位，那些長期積累下來的寶貴經(jīng)驗往往發(fā)揮積極的作用。而在弱肉強食的新大陸經(jīng)濟時代，其中過半的人將會被年輕一代或不斷自我提升的人所代替，最后只能淪為勸退或裁員的對象。正是所謂的“UP OR OUT”（不晉則退）。若不想成為OUT一族，就得積極工作，主動向高難度業(yè)務挑戰(zhàn)。即便上司不在，為了自己的將來也要認真工作，積極吸收多方面的相關(guān)事物和知識等，從30歲開始就得不斷努力提高“中年綜合力”。如何運用新大陸年輕一族的“戰(zhàn)斗力”？如果說35～50歲上班族必須具備“中年綜合力”的話，我建議他們好好研究比自己小15歲和大15歲的群體特征。如果你今年35歲，那么就要好好研究20歲和50歲的人。其中，比自己大15歲的人群是當作“反面教材”來加以研究的。只要仔細觀察自己周圍的環(huán)境，你就能發(fā)現(xiàn)比自己大15歲且絕不想步他們后塵的活生生的例子。對這些人，要著重研究他們以往的工作方法并從中吸取教訓，以免重蹈覆轍。但關(guān)鍵是比自己小15歲的年輕群體。你需要好好研究他們都具有哪些自己所沒有的特殊能力或價值觀。尤其是對公司新員工的特征研究，這對所有年代的人都非常重要。這一代年輕人從小就生活在電子游戲、計算機及網(wǎng)絡世界，比你還熟悉新大陸環(huán)境。最近的消費市場及市場需求發(fā)展動向等方面的內(nèi)容在這一代年輕人所持有的價值觀或成本效益觀中往往占據(jù)很大比例（他們當中還開始出現(xiàn)叫“無貪欲族”、“簡單生活一族”（minimum life）等新的消費動向，關(guān)于這些將在后面章節(jié)進一步講述）。我一再強調(diào)，若想在新大陸環(huán)境中生存和發(fā)展，必須提高獲取信息的能力。比起舊大陸時代的頑固派，生長在新大陸環(huán)境中的年輕人具有更靈活的頭腦和較強的應變能力。另外，這些年輕人身上有一種非常獨特的性格特征。據(jù)Link and Motivation人力資源咨詢公司的小笹芳央社長介紹，如今很多企業(yè)都因“七五三定律”而苦惱。即，公司聘用一名新員工之日起三年之內(nèi)，不同學歷的員工跳槽率分別是初中70%、高中50%、大學30%。對一個企業(yè)來說，公司花費大量的財力物力錄用和培養(yǎng)的人才大量流失是一大損失。他們之所以頻繁跳槽，主要是由他們絕不半點“委屈自己”的個性所致。這種性格特征跟他們長期生活在電子游戲等虛構(gòu)世界有很大關(guān)系。也就是當游戲不盡如人意時，他們通常會直接按重啟鍵并清除所有內(nèi)容，這種“Reset文化”就是這一群體的主要特征。稍有不順心，就不顧一切恢復到起點并從零開始，有時真是難以理解。擺在35～50歲中堅管理層面前的主要課題就是如何有效管理并運用年輕一代人的戰(zhàn)斗力，使他們成為自己強有力的后盾。指示和命令不如創(chuàng)建“英雄的搖籃”其實，他們在不愿委屈自己的同時，對自己喜歡或者擅長的東西則表現(xiàn)出超常的熱情，甚至奮不顧身地去干。那些運營狀況良好的企業(yè)和善于經(jīng)營管理的上司們，正是充分利用了這些年輕人的特征并積極調(diào)動他們的工作積極性，從而獲得了巨大成功。這在美國經(jīng)營管理學上屬于“主人翁意識”（ownership）的重要范疇。我稱它們?yōu)椤坝⑿鄣膿u籃”。在金字塔式的組織機構(gòu)里，能誕生的英雄只能是掌控所有權(quán)利的社長或會長一人。而那些經(jīng)營狀況良好的企業(yè)里面造就的英雄就很多，20個人中有1個，甚至每10人或5人就有1個所謂的英雄。不管權(quán)利多小，只要承認他們的英雄地位，年輕人大都能發(fā)揮主人翁精神，能投入極大的工作熱情。前面提到的暢銷書《追求卓越》中，稱它為“小型組織”。書中主張一個企業(yè)組織其規(guī)模不能太大，雖然有浪費資源之嫌疑，但一定要追求小而精。其理由是組織規(guī)模一旦變大，就看不到外面繽紛多彩的景色，看不到自己的競爭對手和真正的顧客，人也會慢慢失去上進心。在這里，最關(guān)鍵的就是實施“收益責任”機制。收益=（價格–成本）×數(shù)量，主要取決于這三個變量。而在大型企業(yè)，所有的企業(yè)經(jīng)營績效均由社長一人承擔。相比之下，在小型組織或“英雄的搖籃”，這些績效評價可以明確歸屬到各個小集團，甚至可以歸屬到每個員工，企業(yè)組織也就能充滿活力。新大陸一代人的行為特征和舊大陸完全不同。舊大陸的人普遍有虛偽的一面。像前面所述，他們在上司面前是一副拼命工作的優(yōu)秀員工形象，在背后卻是偷懶怠工。或者上司回家之前絕不回家，待上司走出辦公室不到5秒鐘，他們就會紛紛夾著包從另外一個電梯沖出辦公室，目的是為了避免碰見上司。加班也不是真正的工作所需，加班時間看報紙或聊天的現(xiàn)象非常普遍，為的就是等上司回家或者受老婆大人的命令掙點兒加班費。而新大陸年輕一族更喜歡忠實于自己的感覺，一旦發(fā)現(xiàn)具有和自己相同的價值觀或生活方式的叛逆型上司，他們會非常崇拜這個上司并死心塌地跟隨他。所以不能光靠強硬的指示或命令督促他們努力工作。了解新大陸年輕人的上述這些特征并充分激發(fā)他們的潛在能力，最終提高工作效率，是提高“中年綜合力”所不可欠缺的必要條件之一。過了35歲，就得靠“組織策劃能力”對于手底下有一幫年輕部下的上司來講，需要充當一個跨越年齡界限的“激勵裝置”，也就是充當激發(fā)他們主人翁意識并促使他們勇往直前的導火索。35～50歲中堅管理層千萬不能自己一人悶頭苦干或承擔所有工作，而是要充分調(diào)動年輕人的工作積極性，充分發(fā)揮他們的潛在能力，以便有效推進工作并取得成果。需要銘記的是這些生長在虛擬世界的20多歲年輕人大都具有10~~15年的上網(wǎng)經(jīng)歷，在這方面他們算是你的老前輩，更能適應這個虛擬的生活環(huán)境，具有較強的生存能力?！澳銈儾攀沁@個項目的主人”、“項目的成敗全掌握在你們手中”、“只有你們才有能力解決這種難題”等，要不斷激發(fā)和增強他們的主人翁意識?，F(xiàn)在，中堅管理人員所要考慮的就是怎樣當好這個“激勵裝置”角色?！凹钛b置”的作用不應局限于公司內(nèi)部，對公司外部不同年齡段的人同樣有效。那是因為除了自己的部下，還需要利用外派或外包等公司外部勞動力，而且這種趨勢正逐漸增強。今后，日本企業(yè)也將和美國企業(yè)一樣，朝著由多個企業(yè)共同組成5～15人規(guī)模的多國聯(lián)軍式橫向項目團隊的方式推進業(yè)務的發(fā)展。到那時，團隊成員將由不同年齡層的人組成，年齡差也會進一步擴大，也就需要具備跨越年齡界限的項目團隊管理能力。在舊大陸經(jīng)濟的金字塔式組織里重要的是個人能力的高低。而在新大陸經(jīng)濟時代，能否一個人召集外部人員組成項目團隊、能否在團隊中發(fā)揮“激勵裝置”的作用并培養(yǎng)出各位英雄的“中年綜合力”則更為重要。只要你具備了這種能力，就算自己沒有豐富的想象力和創(chuàng)新思維，也不用太擔心。只要你能把外部富有創(chuàng)意的專業(yè)人員籠絡到一起，并把這些人的創(chuàng)意整理提煉成商業(yè)計劃書，在具體實施過程中又能充分發(fā)揮這些人各自的特點和優(yōu)勢即可。這就是所謂的策劃能力或組織領(lǐng)導能力。它并不意味著什么都由你一個人去做，而是能按需取才，適才適用，能把問題歸納整理與統(tǒng)籌規(guī)劃起來。年輕時重要的是作為一個棋子，努力去完成分配的任務，而到了35歲，就得具備這種策劃或組織領(lǐng)導能力。依我個人之見，金字塔式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)早已失去了原來的活力。當時，麥肯錫管理咨詢的主要市場限定在美國東部，為了實現(xiàn)國際化、全球化的目標，當時我們引入了“誰主動誰當事務所所長”的新型組織管理制度。其結(jié)果，報名的人絡繹不絕，只要當時的公司整體業(yè)績還算不錯，就立刻派選定的人到新開拓的市場擔任地區(qū)負責人一職。事業(yè)全球化的方針政策是以人為本，而不是以戰(zhàn)略為核心。我們就是以“有熱情”這一簡單理由為后盾，快速推進了在西班牙、葡萄牙、印度尼西亞、墨西哥、巴西、阿根廷、東歐等地的事業(yè)全球化進程。最終結(jié)果是，1972年當我加入麥肯錫公司時，共有10個海外事業(yè)部，而22年后的1994年我辭職時，其數(shù)量已經(jīng)增加到全球70個地區(qū)，也就是在全球70個地方建立了“英雄誕生的搖籃”。同時，我們還把這種管理機制延伸到戰(zhàn)略、組織、節(jié)約成本等作為咨詢顧問賣點的擅長領(lǐng)域。經(jīng)過十年的努力，在50多個專業(yè)領(lǐng)域誕生了各自領(lǐng)域的英雄。之后又延伸到了各區(qū)域，為年輕人提供了展現(xiàn)自我的舞臺。如此說來，麥肯錫之所以實現(xiàn)如此驚人的增長，主要是把“英雄的搖籃”按區(qū)域和專業(yè)的組合矩陣加以細分化。速度就是生命的新大陸企業(yè)，晉升速度也要加快在新大陸經(jīng)濟環(huán)境中，加快年輕人的晉升速度也很重要。在“英雄的搖籃”取得了成功，不僅要給予鼓勵和祝福，還要以3～4倍的速度迅速提拔。這也是增強企業(yè)活力，避免陷入因循守舊的秘訣之一。就算同時進公司，但按照科長35歲，部長45歲，干事50歲等按年齡論資格套職務的話，最終只能變得臃腫而笨拙。所以，所有的日本企業(yè)都有必要大幅度提高員工晉升速度。新大陸的企業(yè)經(jīng)營中速度就是生命，在速度決定勝負的企業(yè)經(jīng)營中，關(guān)鍵就是如何加快年輕人的成長速度。以前，我曾把麥肯錫日本事務所的晉升速度提高到與美國相同的水平。在麥肯錫公司，27歲獲得MBA學位后進公司的話，基本上12年后就能成為高級董事（Director），39歲就能成為一個大區(qū)域的總裁。當時有人告誡我說在日本采取這種晉升速度的話，企業(yè)發(fā)展可能會偏離正常軌道，而事實證明什么事也沒發(fā)生。進行企業(yè)改革的時候，你不能一次性改變組織整體，因為舊時代的頑固派們很難改變自己的現(xiàn)狀。所以你只要改變那些容易塑造的年輕群體就行。特別是要充分挖掘新員工的潛在能力并促進他們迅速成長，這將直接關(guān)系到企業(yè)變革的成敗。而充當其中“催化劑”作用的就是如今35～50歲的中堅管理層。創(chuàng)新力——機會在舊大陸框架之外進公司有20年左右的中堅管理層當中有很多人不擅長經(jīng)營規(guī)劃，其主要原因是公司的事業(yè)計劃已成為“傳統(tǒng)節(jié)日”。比如，每年秋天都會舉行年度計劃會議，制訂下一年度的經(jīng)費預算或事業(yè)計劃。這時，所謂的事業(yè)計劃大都變成“Do More Better”(做得更好)模式，只會沿著既有方向發(fā)展。以電機制造商的筆記本電腦事業(yè)部為例，看競爭對手推出了重量不滿1公斤的筆記本電腦，所以我們就在既有的方向上加以改良——開發(fā)重量800克左右的新商品或者同時搭載DVD驅(qū)動器等。這類人的問題點有兩個。一個是平時經(jīng)常接觸的人要么是同事，要么就是同行業(yè)相關(guān)人員，久而久之就形成了一種固定思維模式，缺乏創(chuàng)新意識。另一個就是經(jīng)費預算有限。去年的預算是2億日元，那么今年就是21億日元或因經(jīng)濟不景氣，今年下調(diào)至16億日元。所有的事業(yè)計劃只能在既定的預算范圍內(nèi)進行。這如同被監(jiān)禁在一個小籠子里，根本不可能出現(xiàn)突破性創(chuàng)新。新大陸時代的商業(yè)機會絕不會在這種地方產(chǎn)生，而是在傳統(tǒng)即舊大陸框架之外的地方。最典型的就是如今非常流行的Apple的便攜式音樂播放器“iPod”。這在以“Do More Better”為核心，只知道把以往MD隨身聽變得更輕薄短小且更便宜等傳統(tǒng)思想的公司是絕對想象不出來的。只會在過去的延長線上思考問題，是無法創(chuàng)造出具有劃時代意義的商品的。就拿電視機來講，以日本普通家庭的客廳作為基本前提去研發(fā)產(chǎn)品的話，在其他國家不會有任何市場。在美國，人們喜歡在寬大的電視機前面邊喝啤酒或可樂，吃爆米花，邊觀看美式足球或棒球比賽。到周末，還會和一群朋友聚會，客廳就像是私人的運動酒吧。而德國人卻認為電視不應該擺在外人面前，這是一種禮儀。至少在中等以上的家庭，通常把電視隱藏在壁櫥里面，不打開壁櫥門是看不到電視的。也就是說，無法塞入壁櫥里面的大型號電視，在德國是沒什么市場的。不了解不同國家的國情差異，是無法生產(chǎn)出適合不同國家市場需求的電視機的。若只以日本普通家庭的客廳作為前提的話，根本無法創(chuàng)造出暢銷于全球的世界性商品。因為在狹小的客廳里放一臺40英寸以上的大型電視機的話，美國人和德國人就會覺得很奇怪。同時，若僅悶在會議室或研究所里考慮市場問題，更容易迷失根本的發(fā)展方向。我曾接受一家電機生產(chǎn)商的委托協(xié)助他們開發(fā)廚房用家電產(chǎn)品。那時，專業(yè)技術(shù)人員在公司里設置了試驗用廚房并邀請家庭主婦們到實驗室做這樣那樣的實驗。但當時我對該產(chǎn)品有一個疑問，就是它能否塞進日本普通家庭的狹小的廚房里？于是，我到各個居民區(qū)拍攝了近500個普通家庭的廚房實景，并把它們擺在地板上供技術(shù)人員看。技術(shù)人員們一看到照片，都目瞪口呆了。因為所有的廚房都像飛機駕駛艙似的塞滿了各種廚具和餐具，根本沒有多余的空間添加新的家電。那之后，他們把該家電商品設計成內(nèi)置式并取得了巨大的成功。總而言之，新產(chǎn)品開發(fā)中最重要的是要了解產(chǎn)品的實際應用環(huán)境?！拔迥旰蟮纳钚螒B(tài)”是制訂事業(yè)計劃之必要因素新大陸經(jīng)濟時代的事業(yè)規(guī)劃，重要的是能否預測到日歐美等國家五年后的居住環(huán)境或家庭生活形態(tài)。圍繞著“下一代DVD”的工業(yè)標準，日本的電機制造行業(yè)中掀起了藍光光碟（BD）和HD-DVD兩大派別的激烈爭論，最終結(jié)果是BD派占了上風。但在我看來，五年后這兩個都不會成為社會主流。原因是BD也好HD也好，和市面上的DVD相比，它的唯一優(yōu)勢就是容量大。這種“半成品”將來怎么可能持續(xù)暢銷呢？另外，BD或HD的影碟價格就算跌到每張僅需5000日元，問題是日本消費者有購買它的經(jīng)濟能力嗎？一個家庭每月可支配收入的余額僅為5000日元，而對于打工賺取的零用錢比自己父親還多的年輕人來說，有一半的支出都花在手機費上。因此，DVD的市場前景并不樂觀，錄像帶租賃店的營業(yè)額也正逐漸減少。與此相反，正悄然復興的是寬屏幕數(shù)字電影（復合式電影城），其觀眾數(shù)量已增加到5年前的近2倍。如今的電影城若有8個電影放映廳的話，其中3個放映廳會放映同一部票房最高的大片。隨著數(shù)字化影像技術(shù)的發(fā)展，只要稍微錯開時間，就能把一部作品同時在3個放映廳放映，運營成本大幅降低，也受到越來越多的觀眾喜愛。另外，如今在日本已有4800萬網(wǎng)絡用戶。這些人可以從網(wǎng)上下載自己想看的電影，沒有必要花錢買DVD光碟。也就是說，電影也跟iPod一樣，根據(jù)需要從網(wǎng)上下載或者到電影院看電影。結(jié)合這些現(xiàn)狀進行分析的話，BD的未來只能說是一片暗淡。我認為大容量的家庭服務器將成為五年后的家庭生活中心。電腦、電視、立體音響等IT/AV設備將高度一體化并被暫存在硬盤上，若想長期保存這些信息，就可以用家庭服務器的I/O（輸入/輸出）端口，而之前購買的BD機也將被冷落。策劃一個新的事業(yè)或新的產(chǎn)品時，如果沒有這種超前的意識，最終結(jié)果只能是竹籃打水一場空。如今已不再是傳統(tǒng)的那種一到秋天就開始擬訂下一年度事業(yè)計劃或經(jīng)費預算的時代了。如果站在傳統(tǒng)的條條框框里想問題，很難沖破所有束縛并正確把握數(shù)字革命的發(fā)展脈搏。作為改革第一步，首先要認識到隨著全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的巨變，我們將面臨的未來和以往完全不同，所以需要從零起點角度擬定適合新大陸的新的事業(yè)戰(zhàn)略。在新大陸，十年一變變成一日一變進入新大陸經(jīng)濟時代，隨時都會發(fā)生以往傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)所無法應對的現(xiàn)象。比如，早在十年前，我就預測并多次在公開場合發(fā)表觀點，稱未來的手機將變成電子錢包、照相機、音樂播放器及電子門票等，而如今這一切都已變?yōu)楝F(xiàn)實。將來，手機將和汽車導航系統(tǒng)GPS（全球定位系統(tǒng)）相連接并成為汽車鑰匙。到那時，你只要把手機鑰匙插入指定位置，就可以通過聲音識別裝置向汽車發(fā)出啟動命令。除了可以進行免提通話，還可以用GPS從衛(wèi)星下載各種信息或音樂，對外部的UPLINK口則采用手機的分包通信功能。如果廣播節(jié)目也實現(xiàn)了網(wǎng)絡運營，那么一個按鈕就能收聽全世界24萬多個廣播節(jié)目。只要說一聲“Reggae”（雷鬼），你就能聽到來自加勒比海岸的網(wǎng)絡在線音樂廣播節(jié)目。這些技術(shù)，日本汽車制造商已基本開發(fā)成功。問題是，手機或GPS供應商根本沒有能力聯(lián)合開發(fā)與之相對應的終端儀器。由于采取部門制金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式，所以只知道手機不知道iPod，能生產(chǎn)GPS卻不知道手機的制造工藝。若不能明確公司今后發(fā)展的重點應放在哪個領(lǐng)域，就無法制訂符合時代潮流的事業(yè)計劃。在新大陸經(jīng)濟，重要的是無論何種商品，首先要重歸其本質(zhì)并站在最終消費者的角度考慮問題。拿磁帶錄音機為例，舊大陸的傳統(tǒng)思路就是如何把錄音時間從原來的1小時延長到2小時等，始終站在固有延長線上改良產(chǎn)品性能，也就是日本最擅長的“輕薄短小和性能提高”。但回到本質(zhì)考慮問題的話，磁帶錄音機的主要功能是語音再生，并不是錄音。再生方法有語音或文字數(shù)據(jù)等多種形式。若采用后者，則用計算機的聲音識別功能把已錄內(nèi)容進行數(shù)字化，并和通過語音合成系統(tǒng)自動寫出內(nèi)容的周邊設備進行連接的話會更方便。若想歸納概要，你可以利用JUST SYSTEM的自然語言索引系統(tǒng)的“概念查詢”功能，就能從一段長句子輕而易舉地提煉出摘要。但這些構(gòu)思和想法，絕對不會來自于磁帶錄音機的事業(yè)部門。因為他們絕不愿意看到自己所生產(chǎn)的商品最終成為其他商品的零部件。諸如此類重大變化，在舊大陸時代是平均十年發(fā)生一次，而在新大陸，則幾乎是每天都在發(fā)生。跟不上時代潮流的人，制訂不出好的事業(yè)計劃書在預測五年后的世界消費動向的基礎(chǔ)上制訂出一份符合時代發(fā)展的事業(yè)計劃后，再大聲地朗讀出來。這種方法有助于你理清思路，看清問題的本質(zhì)。比如，你可以弄清楚依照公司現(xiàn)有的商品和營銷能力，除了使問題更加惡化之外，根本沒有戰(zhàn)勝競爭對手的可能。但到現(xiàn)在，我所見過的事業(yè)計劃書大多數(shù)是以企業(yè)經(jīng)營狀況只會越變越好的盲目樂觀、非現(xiàn)實性預測作為前提的，他們認為成本會不斷下降，價格會不斷上漲，銷售量也會年年增長，所以利潤也會逐年遞增。另外，還忽視了競爭對手一夜間改變的現(xiàn)實問題。誰會在五年前就預測到Walkman音樂手機的競爭對手竟會是蘋果電腦公司呢？任天堂小看了索尼公司研發(fā)的PlayStation游戲機的出現(xiàn)；而在歐美市場，索尼對微軟公司推出的Xbox360顯得束手無策。后來，任天堂憑借DS和Wii起死回生且在全世界范圍的營業(yè)業(yè)績不斷攀升。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？根本原因是最了解公司業(yè)務的35～50歲中堅階層們所提出的事業(yè)計劃書大都是他們在會議室或辦公室里，邊望著天花板邊轉(zhuǎn)手里的筆硬擠出來的作品。就如同井底之蛙看不到外面的世界，所以只能提出一些固有模式延長線上的改良方案，無法提出令人滿意的新事業(yè)或新商品構(gòu)思。在這里，先看看這些中年一族是如何使用手機的。這些人當中能用手機網(wǎng)絡預訂機票或利用紅外線傳送信息的幾乎沒有。除了通信功能以外，頂多也就是發(fā)郵件或照相。就是這樣的人在制訂事業(yè)計劃或商品策劃，也就注定了失敗的結(jié)局。如果他們想制訂出一個成功率較高的高水準商品策劃或精準的事業(yè)計劃書，首先要跳出傳統(tǒng)的條條框框，召集那些不同年齡、不同性別、不同國籍、不同宗教信仰的人參與其中。如果是手機業(yè)務相關(guān)的話，還需要認真聽聽10~~30歲年輕人的想法。日本的手機應用技術(shù)一直處于世界領(lǐng)先地位，而開發(fā)這些新技術(shù)的并不是NTT DOCOMO等大型企業(yè)，而是Bit Valley（位元谷）的年輕創(chuàng)業(yè)家或秋葉原KIDS。由于這些應用系統(tǒng)往往會公布于眾，所以由那些新大陸的年輕人組成的公司應用這些技術(shù)不斷推出像占卜、游戲、手機鈴聲、拍賣、電子商務等有趣的網(wǎng)站。如今，手機已經(jīng)幾乎具有和電腦一樣的功能。我想這是日本特有的社會現(xiàn)象。35～50歲中堅階層要想在新大陸經(jīng)濟環(huán)境中努力提高自身的創(chuàng)新能力，必須具備充分利用熟悉新大陸游戲規(guī)則的年輕一代“集體智慧”，并善于總結(jié)和應用直至取得成功的指導能力和管理能力。除此之外，還需要具備激發(fā)員工工作積極性和增強員工主人翁意識以提高工作業(yè)績的新的經(jīng)營技能。提高創(chuàng)造性思維，從“走出去”和“動右腦”開始在新大陸，若想發(fā)揮自由想象和構(gòu)思并提煉一個全新的想法，必須借助和自己完全不同的，對“新大陸規(guī)則”具有本能認知的年輕一族的力量。同時，我們也必須不斷努力提高自身的思維能力和創(chuàng)新能力。在這里，我向大家介紹一下我自己平常使用的提高想象力的一些方法。首先是要改變環(huán)境。在封閉而一成不變的環(huán)境中是無法突破固有的思維模式的。若想開拓視野，豐富想象力，首先要走出去看看外面的世界。我每年都到世界各國不同的地方走走，接觸那里形形色色的人。另一個就是多鍛煉右腦的思維能力，激發(fā)潛在的創(chuàng)造力和感性認識。比如，我在麥肯錫摸索出來的方法就是把報紙那么大的專用稿紙橫放并從左下角開始用。這樣，由于字離左眼最近，從而刺激右腦神經(jīng)，加上稿紙的左上方和右邊留有一大片空白，任由你盡情發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。如今有很多人在使用仿造紙，但絕大部分人都是豎著從上而下寫字。即便橫著使用，也是從左上角或右上角的方向開始。這種做法不能提高你的想象力。一個新的構(gòu)思和想法，如果沒有24小時不停的斟酌和深思熟慮是提煉不出來的。即便如此，新的構(gòu)思和想法也不會那么輕易地浮現(xiàn)在你的腦子里。持續(xù)一段時間仍毫無頭緒或者碰到了無法立即解決的問題，可以暫時先擱置并換換腦子做其他事情，等過一段時間，重新回到原來的問題上接著去思考。只要堅持重復上述過程，不斷給自己施加壓力，腦子里時刻保持強烈的問題意識，很多時候在你和別人說話時或者望著遠處發(fā)呆時都有可能突然閃出一個絕妙的靈感或想法。再如，我乘夜間火車時通常會坐在火車前進方向的左側(cè)窗戶，邊望著窗外斜前方的景色邊思考問題。由于窗外的光線進入左眼并刺激了右腦，所以經(jīng)常會突然閃出一些靈感?；蛟S因人而異，但如果坐在行進方向的右側(cè)，我一般都不會有什么靈感出現(xiàn)。據(jù)說，莫扎特作曲時總是讓自己的妻子在他旁邊給他讀小說。由于小說具有一定的邏輯性，所以在聽小說的過程中，支配邏輯思維的左腦開始運作，右腦則會變成一片空白。這樣可以不受左腦的干擾，可以把右腦完全投入于作曲當中。像莫扎特這樣的音樂天才，也需要不斷刺激和鍛煉右腦的思維能力來豐富想象力和創(chuàng)造力。成功報告的秘訣——“三個提問”35～50歲的中堅管理層還需要具備出色的“提案能力”。就算你有非常不錯的商業(yè)計劃，但如果得不到上司或顧客的認可，也照樣無法實現(xiàn)。提案能力差的人都有哪些典型表現(xiàn)呢？總共有30頁的商業(yè)計劃書，他會從頭到尾一字不落地給你演示。這種沉悶而缺乏重點的事業(yè)報告，只會令人昏昏欲睡。那么應該怎樣做才能有說服力呢？首先，是要從30頁的內(nèi)容中提煉精髓部分并用15行字歸納總結(jié)，同時要有條理、簡單易懂地加以說明。最關(guān)鍵的是要提前準備做完報告后對聽者最有可能提出的三個問題點的解答。為什么是三個呢，一般來講，一個人能提出的問題都不會超過三個。所以只要做好上述準備，即便遭到對方的質(zhì)疑，也能自如應對。演示報告的目的是要說服對方并使他們做出相關(guān)決策，所以只要你能充分解釋他們的三個問題，一般都能使對方接受。相反，若講完后聽眾卻連三個疑問都無法提出的話，那么就是所謂失敗的報告了。其中的很大原因是由于計劃本身只是過去固有做法的單純延續(xù)或者毫無新意，引不起聽眾的任何興趣，甚至有時連反駁的意見都沒有?！坝靡痪湓捒偫ā钡挠柧毞椒ㄎ覀兘?jīng)常會碰到一些在做報告中因無法解答對方的提問而手忙腳亂、不知所措的人。面對提問，他們往往會以“再有一個小時的話，我就能解釋得更明白……”或者“請再給一些時間，我會重新修正計劃的”等回答予以搪塞。這種報告是根本沒法說服別人的。面對對方諸如“最終結(jié)論是什么”、“這是怎么回事”等各類問題，做報告的人應該能對答如流，給予充分的解釋。對別人的提問不能應對自如的人，毫無例外都是不能把30頁的計劃書內(nèi)容用15行字予以高度概括的人，也就無法總結(jié)得出三個支撐該結(jié)論的有力依據(jù)。這種歸納總結(jié)的能力需要不斷地加以刻苦練習。我建議您每讀完一部暢銷小說或文學獎得主作品后，可以試著用自己的邏輯去解釋和說明這些作品之所以暢銷的內(nèi)在原因。也可以看完一部大片之后，剖析它之所以被觀眾喜愛的原因和理由。這并不是讓你復述作品的大致情節(jié)，而是要明確表達出對該作品為何得以盛行的個人看法和見解。其中重要的是一定要有自己獨立的邏輯思維。日本人容易受他人的邏輯思維影響，對周圍人的意見隨聲附和。但這種狀態(tài)是無法制訂出色的事業(yè)計劃書的，也無法提高提案能力。只要你堅持親自收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或相關(guān)證據(jù)，并利用這些數(shù)據(jù)得出最終結(jié)論的練習，你的報告能力將會有明顯提高。 報告要言簡意賅地得出明確結(jié)論前面我說過，提案報告的目的是說服對方并促使他們做出相關(guān)決策，而成功的報告往往會誘使受眾不斷提出問題。對方提不出疑問，只能表明你的報告對他們沒有任何吸引力，或者雖然報告內(nèi)容本身很不錯，但對方認為并不太適合他們公司。若要對方能夠提出更多疑問，必須把結(jié)論用簡單明了并能激發(fā)對方好奇心的語句高度概括，使他們迫不及待地想知道“這到底是什么東西”、“若像我們公司這種情況，這個問題應該怎么解決”等一系列心中的疑問。針對這些疑問，“實際上這是這么回事”、“只要修正這一點，就能馬上應用”等，能舉出足夠有力的依據(jù)和理由加以說明。只要經(jīng)得住三次考驗，一般都能得到最終決策。如今的企業(yè)最高領(lǐng)導人的決策思路大都屬于上述類型。比如，針對擴張海外生產(chǎn)基地事業(yè)方案，如果你向領(lǐng)導提出“工廠選址共有十個，按順序加以說明的話……”等建議的話，你一準會挨領(lǐng)導批評：“難道你沒有腦子嗎？我可沒工夫坐在這兒學這些東西?！标P(guān)于這一項目計劃，最佳的提案報告形式應該是這樣的?！吧玳L，根據(jù)我對這十個選址進行實地調(diào)查和分析結(jié)果表明，工廠的最佳選址應該是捷克或土耳其。由于這二者之間實在是難以取舍，所以請您做最終決定吧。下面，我向您說明一下做出這種決定的理由。”聽到這兒，社長也會開始認真對待這次報告。因為他覺得你是為了他才會做大量的先期準備工作的，加上最終決策還得由自己做出，所以他會非常認真地聽取你之所以不考慮其他地方，并最終選擇捷克和土耳其的理由。這么一來，也就激發(fā)了他對捷克和土耳其的好奇心。假如他問你：“那么，土耳其加入歐盟的可能性有多大？如果最后沒能加入，結(jié)果又會怎樣？”由于這些問題都是事先“預測范圍之內(nèi)”的問題，所以你完全可以邊演示事先準備好的相關(guān)數(shù)據(jù)，邊進行詳細說明，告訴他：“五年之內(nèi)加盟的可能性是20%。如果最終沒能加盟，那么除非支付14%的進口關(guān)稅，否則產(chǎn)品將無法出口到歐盟各國。但同時我們將具有不受歐盟法規(guī)約束，大力開拓其周邊國家的優(yōu)勢?！本退闶窍惹皼]預想到這些問題，也必須冷靜地思考并找出某些答案用非?？隙ǖ恼Z氣回復對方。聽完這些報告，如果社長當場就拍板說：“那好，我們就定在土耳其?！钡竭@時該項目的所有責任將由你轉(zhuǎn)嫁到社長身上。這才是真正意義上的提案報告。之后如果發(fā)現(xiàn)自己當初的結(jié)論是錯誤的或者出現(xiàn)了一些新情況時，一定要立即向上司報告：“社長，關(guān)于前幾天的那個事業(yè)計劃，現(xiàn)在出現(xiàn)了一些新的情況。這些情況對我公司的影響都有……”由于社長已經(jīng)成為本項目的最終決策人，所以通常會和你站在同一條線上考慮問題并積極想對策，而絕不會因此而大怒道：“那你之前是用那些沒用的東西來騙我的嗎？”如果不把最新情況第一時間向社長匯報，一旦他從其他渠道聽到風聲，就會向你興師問罪。這前后兩者之間可是有著天壤之別的。若想提高提案能力，必須不厭其煩地反復進行歸納概要的練習。但日本人，尤其是35～50歲中堅管理層大都缺乏歸納總結(jié)的能力，總是希望由他人做出結(jié)論。比如看電視新聞，他們從來不用自己的腦子去思考問題，而是習慣于聽解說人的解釋。這樣下去，思維只能變得越來越遲鈍。成功的事業(yè)報告，需要你根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行獨立思考并提出簡潔明了、高度概括的決策性結(jié)論。為此，在日常生活當中就要多進行站在決策者的角度思考問題的練習。不要養(yǎng)成察言觀色的惡習我一向認為調(diào)查研究人員難以成為一名優(yōu)秀的咨詢師。那是因為他們的工作方式更像天氣預報員，如“今天是晴轉(zhuǎn)多云，有時有小雨，降水概率是……”等，只有一般的陳述，沒有最后的結(jié)論。日本總研等相關(guān)組織的經(jīng)濟預測報告也大都屬于這一類，一切皆有可能，根本不知道最終的結(jié)論是什么。拿天氣預報來講，決策者想知道的是“那么，到底需不需要帶傘”。同樣，商務類報告必須有明確的決策性結(jié)論。但很多提案報告經(jīng)常把結(jié)論部分交給聽者自己去琢磨：“既然如此，你們會選擇哪個方案呢？”這是最糟糕的報告。如果沒有最后明確的結(jié)論，其報告本身也就毫無意義。我在麥肯錫培訓企業(yè)管理咨詢顧問時，總是對所有問題打破沙鍋問到底，比如，你打算在社長面前怎么說，其理由是什么等。這時，其中總有一些家伙是邊觀察和猜想我對該問題的看法邊寫報告。這種家伙是最危險的。作為管理咨詢顧問，千萬不能養(yǎng)成察言觀色、順風轉(zhuǎn)舵的工作習慣。根據(jù)以往經(jīng)歷來看，越是那種不被他人觀點所左右、能堅持己見、敢于說出“如果我是社長，我會這么做”的人，往往越有發(fā)展前途。換句話說，只有能明確表達自己的想法，敢于對上司說“這就是我再三考慮后的最終結(jié)論”的人，才會得到上司的信賴，才能成為優(yōu)秀的企業(yè)管理者。從現(xiàn)在起有意識地培養(yǎng)和訓練自己，迫使自己做出明確決定的訓練，即便過了三四十歲也不晚。我們通常所說的“選擇與集中”，就是指只要認真去選擇并集中資源和精力去做，成功的可能性會很大。個人的思維模式，也需要根據(jù)時代潮流而不斷調(diào)整和完善。麥肯錫獨特的人才培養(yǎng)機制為了在新大陸經(jīng)濟環(huán)境中生存和發(fā)展，必須具有通用于任何企業(yè)和行業(yè)的技能。在這一點上，出身于麥肯錫公司的“麥肯錫派”大都從三十多歲開始就活躍在世界各行各業(yè)，麥肯錫為全球培育出了數(shù)不清的世界知名企業(yè)或大型企業(yè)的首席執(zhí)行官。為什么麥肯錫能在較短時間內(nèi)培養(yǎng)出如此眾多的一流人才呢？答案是每一名員工自進入麥肯錫之后，公司會制訂詳細的個人職業(yè)發(fā)展計劃，明確每一年必須達到的能力要求并嚴格按照這些指標去培養(yǎng)。麥肯錫公司把這些指標叫做“方格”（Grid）。麥肯錫公司當然沒有打算公布這個獨特的人才培養(yǎng)機制。在這里，我向大家簡單介紹一下當年我在麥肯錫時接觸到的一些情況?！胺礁瘛钡臋M坐標是員工在麥肯錫的工作年限，縱坐標是能力指標。第一個指標是“溝通能力”，它又被細分為書面表達能力和口頭表達能力。其次就是“提案能力”。它將分為制作提案報告的能力、演示報告并說服客戶的能力、當客戶不滿于報告內(nèi)容時，虛心聽取客戶意見并修改建議的應變能力等。再次就是“團隊領(lǐng)導能力”。它被分為麥肯錫內(nèi)部團隊的領(lǐng)導能力和外部客戶方團隊的領(lǐng)導能力兩個部分。最后是“人才培養(yǎng)能力”。就是具有當別人碰到任何難題時，隨時能和你討論問題的領(lǐng)導素質(zhì)和指導能力。以說服客戶的能力為例，第二年并不要求你具備這方面能力，但從第三年開始要求能輔佐項目經(jīng)理。同時，這些能力指標并不是以數(shù)字來表示，而是用文字詳細記錄在每個指標欄內(nèi)。所以無論是誰，都能馬上判斷出是否達到了既定的能力水平。每當一個咨詢項目結(jié)束后，根據(jù)工作年限評價能力指標完成情況。若沒能達到既定的發(fā)展目標，將會給你忠告，如你的問題點是這個，到了第三年還不能達到這個水平的話比較危險，如果克服不了這一點，就沒資格晉升為項目經(jīng)理，而永遠只是一名普通員工。我在麥肯錫的時候，當來自世界各國的新人到公司報到第一天就會被告知五年后仍能留在麥肯錫的可能性只有20%，并以每年20%的比例進行淘汰。也就是說兩年后，最晚四年后如果還當不上項目經(jīng)理，那你只能選擇辭職。進入公司三年，若還沒有具備項目經(jīng)理應有的既定能力和水平，就忠告他們最好找另一份工作。~

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