老板財(cái)務(wù)課堂

前言

作為老板——企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他要帶著企業(yè)走向何方呢？這個(gè)問題的答案肯定只有一個(gè)：做大做強(qiáng)。盡管很多企業(yè)現(xiàn)在都不大，但它們并不是不想長(zhǎng)大，辦企業(yè)誰(shuí)不想辦成世界500強(qiáng)？可是激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓500強(qiáng)的名單年年都在變化。在中國(guó)，企業(yè)的生存狀況也是喜憂參半。喜的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人人都有創(chuàng)業(yè)的雄心，尤其是近幾年，企業(yè)的數(shù)量如雨后春筍般猛長(zhǎng)；憂的是小企業(yè)的平均壽命還不到4年，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)是常事。據(jù)報(bào)道，在企業(yè)云集的北京中關(guān)村，平均每9分鐘就有一家企業(yè)消亡，這個(gè)統(tǒng)計(jì)是讓人痛惜的。哪個(gè)企業(yè)在成立之初，它的領(lǐng)導(dǎo)者不是豪情萬(wàn)丈、雄心勃勃地要把它做大做強(qiáng)呢？而大家奮力拼搏之后的現(xiàn)實(shí)卻是每天都有一批企業(yè)像肥皂泡一樣地消失企業(yè)消亡的原因是多方面的，比如企業(yè)創(chuàng)新能力不強(qiáng)；從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范；企業(yè)資金緊張，融資渠道不通暢等。面對(duì)一大堆的問題.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者——老板——要考慮怎樣才能處理好一切，讓企業(yè)順利地成長(zhǎng)。與企業(yè)的生生死死尋常事相比，能在風(fēng)口浪尖上賺到錢的企業(yè)也不在少數(shù)。所有這些成功的企業(yè)其實(shí)都有關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是有正確的財(cái)務(wù)理念。因?yàn)槿绻麑?shí)施了正確的財(cái)務(wù)管理，就能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和成功增添更多的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)要想長(zhǎng)期生存發(fā)展，就必須樹立符合自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，采用正確的經(jīng)營(yíng)方式，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能不懂財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)的管理者就好比是一個(gè)能給企業(yè)診病的醫(yī)生，他知道企業(yè)是否生病了，病在哪里，如何防治。企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展包括了籌資、融資過程，投資過程，經(jīng)營(yíng)過程，盈利再投資過程或虧損再融資過程，循環(huán)往復(fù)。就拿企業(yè)的投資方向來說，科學(xué)地確定投資方向?qū)ζ髽I(yè)具有十分重要的意義。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，很大程度上取決于投資方向確定的合理程度；同樣，企業(yè)現(xiàn)在的投資方向又會(huì)改變企業(yè)將來的生產(chǎn)面貌，塑造出企業(yè)明天的生產(chǎn)格局。如果企業(yè)投資方向確定得當(dāng)，不但能夠保證投資建設(shè)順利，而且能夠使企業(yè)優(yōu)化資源配置，具備更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

內(nèi)容概要

企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遭遇瓶頸，或因贏利模式不當(dāng)造成、或因成本控制不力造成、或因資金流轉(zhuǎn)不暢造成……總之或多或少都與財(cái)務(wù)管理有關(guān)，可以說搞通財(cái)務(wù)出利潤(rùn)，不懂財(cái)務(wù)就當(dāng)不好老板。但許多老板由于受制于個(gè)人認(rèn)識(shí)差距或基于專業(yè)知識(shí)壁壘，將財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單的當(dāng)成了記賬工具，不善于利用財(cái)務(wù)知識(shí)為企業(yè)理財(cái)，更不善于用財(cái)務(wù)工具去發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的重大問題。    本書針對(duì)這種情況，系統(tǒng)地介紹了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)知應(yīng)會(huì)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)知識(shí)，包括攸關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的成本控制、存貨管理、應(yīng)收賬款、企業(yè)預(yù)算、節(jié)稅避稅等問題，同時(shí)還涉獵了財(cái)務(wù)報(bào)表的分析判讀方法、財(cái)務(wù)人員的聘任使用監(jiān)控、財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制和投融資等，內(nèi)容全面系統(tǒng)，通俗易懂，簡(jiǎn)單實(shí)用。

書籍目錄

第1章　老板要讀懂的關(guān)鍵財(cái)務(wù)報(bào)表  ◆　資產(chǎn)負(fù)債表  ◆　損益表  ◆　現(xiàn)金流量表  ◆　財(cái)務(wù)報(bào)表綜合分析  模擬案例：四家公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)分析第2章　老板必備的財(cái)務(wù)分析方法　◆　企業(yè)的聽診器——財(cái)務(wù)分析　◆　你的企業(yè)負(fù)債合理嗎——企業(yè)償債能力分析　◆　你的企業(yè)活力如何——企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析　◆　利潤(rùn)的“含金量”如何——企業(yè)盈利能力分析　◆　企業(yè)變現(xiàn)能力如何——企業(yè)現(xiàn)金流分析　◆　財(cái)務(wù)分析法在企業(yè)并購(gòu)中的作用　模擬案例：家具公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析第3章　如何管理好財(cái)務(wù)人員　◆　企業(yè)財(cái)務(wù)人員在企業(yè)管理架構(gòu)中的定位　◆　如何招聘到優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員　◆　對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核　◆　如何激勵(lì)財(cái)務(wù)人員　◆　如何識(shí)別并防范財(cái)務(wù)人員舞弊　◆　使用財(cái)務(wù)人員的誤區(qū)　模擬案例：電子公司的財(cái)務(wù)理念第4章　企業(yè)現(xiàn)金管理技巧  ◆　何為現(xiàn)金管理  ◆　注重資金的時(shí)間價(jià)值  ◆　企業(yè)現(xiàn)金管理的有關(guān)規(guī)定　◆　持有現(xiàn)金的成本分析　◆　現(xiàn)金的最佳持有量　◆　企業(yè)日?，F(xiàn)金的管理技巧　模擬案例：某公司現(xiàn)金管理存在的問題第5章　企業(yè)應(yīng)收賬款管理　◆　全面解讀應(yīng)收賬款　◆　應(yīng)收賬款管理不善的弊端　◆　傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理的誤區(qū)　◆　應(yīng)收賬款的日常管理　◆　完善企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理　模擬案例：金光公司的應(yīng)收賬款危機(jī)第6章　管理手邊的“資金”——存貨　◆　存貨的三種不良特性　◆　存貨計(jì)價(jià)的重要性　◆　控制存貨成本　◆　庫(kù)存管理誤區(qū)　◆　向零庫(kù)存逼近　模擬案例：藥店存貨管理信息化第7章　開源節(jié)流，控制企業(yè)成本　◆　開源節(jié)流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的法寶　◆　降低10％的成本等于增加20％的利潤(rùn)　◆　節(jié)流從精簡(jiǎn)開始　◆　用戰(zhàn)略采購(gòu)節(jié)約支出成本　◆　低成本促銷擴(kuò)大銷售　模擬案例：小書店的成本控制第8章　全面預(yù)算管理，充分使用資金  ◆　全面預(yù)算是企業(yè)價(jià)值管理的平臺(tái)  ◆　如何解決預(yù)算管理過程中的常見問題  ◆　企業(yè)預(yù)算的固定預(yù)測(cè)法  ◆　企業(yè)預(yù)算的彈性編制法　……第9章　借錢生錢，企業(yè)的籌資策略第10章　企業(yè)投資項(xiàng)目決策　第11章　建立內(nèi)部控制體制，有效防范風(fēng)險(xiǎn)第12章　賬外運(yùn)籌，合法避稅

章節(jié)摘錄

插圖：3.庫(kù)存的結(jié)構(gòu)計(jì)劃不同的物料由于本身屬性（如采購(gòu)提前期、單臺(tái)（片）用量、價(jià)格、損耗等）不一樣，也由于不同的物料用于不同的產(chǎn)品，還可能公用于幾種產(chǎn)品，這決定了不同物料的庫(kù)存策略是不一樣的，這就屬于庫(kù)存的結(jié)構(gòu)計(jì)劃。二、單純運(yùn)用期末庫(kù)存平均值計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等于銷售的物料成本除以平均庫(kù)存。這里的平均庫(kù)存通常是指各財(cái)務(wù)期間期末各個(gè)點(diǎn)的庫(kù)存平均值。而實(shí)際上，幾乎每家企業(yè)每天的庫(kù)存都是變化不定的，單純運(yùn)用期末庫(kù)存平均值的算法顯然是不對(duì)的，至少是不公平的。三、每逢期末拼命控制實(shí)物庫(kù)存，忽視日常庫(kù)存控制由于被傳統(tǒng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的定義所誤導(dǎo)，每到期末結(jié)算，人們?yōu)榱诉_(dá)到企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，拼命采取各種手段控制實(shí)物庫(kù)存，主要有以下幾種方法：1.將貨物盡可能地積壓在貨運(yùn)代理的倉(cāng)庫(kù)里，甚至是有壓在路上，盡量減少企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存，因?yàn)橐话闫髽I(yè)在計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率時(shí)，是以實(shí)際收到的并且入了賬（系統(tǒng)）的庫(kù)存為準(zhǔn)的。2.貨物到了倉(cāng)庫(kù)不入系統(tǒng)，因?yàn)橹灰蝗胂到y(tǒng)，就可以不計(jì)入庫(kù)存核算。3.期末大H{貨，跟客戶或分銷商打好招呼，先把能發(fā)的貨都發(fā)走。無(wú)論采用上述哪種辦法，雖然把期末庫(kù)存降下來了，但是真正的庫(kù)存實(shí)質(zhì)上并沒有增減。單單靠控制期末的實(shí)物庫(kù)存來提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵還是在平時(shí)。它應(yīng)該是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈大流程管理的輸出。而這個(gè)大流程除了包括倉(cāng)儲(chǔ)管理這個(gè)環(huán)節(jié)之外，還包括：預(yù)測(cè)與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與采購(gòu)控制，庫(kù)存計(jì)劃與預(yù)測(cè)本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈流程管理的，則是對(duì)信息流與資金流的管理。也就是說，庫(kù)存管理貫穿于整個(gè)需求與供應(yīng)鏈流程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，必須控制好各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存.而不是僅僅在期末拼命控制已經(jīng)到手的實(shí)物庫(kù)存。四、盲目壓縮追求零庫(kù)存過量的庫(kù)存被認(rèn)為是資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓、供貨不及時(shí)的“萬(wàn)惡之源”，因此許多企業(yè)盲目壓縮庫(kù)存，試圖達(dá)到真正意義上的“零庫(kù)存”。其實(shí)零庫(kù)存技術(shù)是指在生產(chǎn)與流通領(lǐng)域按照J(rèn)IT（JuslInTime，意為“只在需要的時(shí)候按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”）組織物資供應(yīng)，使整個(gè)過程中庫(kù)存最小化，而并非單純地從數(shù)量上使庫(kù)存為零。

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