公司的骨骼

內(nèi)容概要

　　辛亥革命百年，中國繁榮富強這一使命尚未完成。論者可以各有其說，但是無法否認(rèn)的一個簡單明確的事實是，繁榮富強的一個重要工具，也是發(fā)達(dá)國家中最重要的一種社會經(jīng)濟組織形式的現(xiàn)代公司，還沒有在中國真正發(fā)展和壯大起來。繁榮富強，中國尚未完成的一個使命。公司是人類少數(shù)幾項偉大的制度創(chuàng)造，是西方世界繁榮的基礎(chǔ)。是余下世界未來的美好希望。普通民眾的工作和生活與巨型現(xiàn)代公司之間的相互聯(lián)系程度就是區(qū)分發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的一個主要標(biāo)尺。為什么中國有四大發(fā)明，卻沒有產(chǎn)業(yè)革命，從而落后于西方了？為什么中國的洋務(wù)運動失敗而日本的明治維新成功，從而使中國在追趕西方的道路上又落后于這個曾一向是中國學(xué)生的東鄰島國了？近代中國有些仁人志士曾提出過很好的通過股份制和現(xiàn)代公司振興中國的思想，只是這種聲音被“革命”的主流話語所湮沒。

作者簡介

　　仲繼銀，1985年和1988年分別畢業(yè)于中國人民大學(xué)計劃統(tǒng)計系和中國社會科學(xué)院研究生院經(jīng)濟系.現(xiàn)任中國社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所研究員。曾任日本亞洲經(jīng)濟研究所客座研究員、美國邁阿密大學(xué)訪問學(xué)者。主要研究領(lǐng)域包括經(jīng)濟增長、國有企業(yè)改革和企業(yè)理論。出版專著和譯著（合作）近20本，包括《公司治理》、《知識、創(chuàng)新與經(jīng)濟》、《東南亞：成功的外向型經(jīng)濟》、《中國居民收入分配實證分析》和《企業(yè)人力資源開發(fā)》等。在《經(jīng)濟研究》、《經(jīng)濟學(xué)動態(tài)》、《國際經(jīng)濟評論》和《中國證券報》等報刊發(fā)表學(xué)術(shù)論文、研究報告和評論文章上百篇。近十年來集中進行有關(guān)公司治理理論和實踐問題的研究工作，特別專注于董事會、股權(quán)激勵和公司戰(zhàn)略問題的研究。曾在《中華工商時報》上開設(shè)每周一期的"仲繼銀專欄"，現(xiàn)在《董事會》雜志開設(shè)每月一期的"董事學(xué)院講壇"專欄。提供過研究、咨詢服務(wù)或應(yīng)邀演講的單位包括世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、上海證券交易所、中國航空工業(yè)集團、中國遠(yuǎn)洋集團、中國五礦集團、中國銀行等近百家。

書籍目錄

第1章　改變世界的公司
　公司是構(gòu)成現(xiàn)代世界的最基本組織
　公司是發(fā)達(dá)國家一項最大的競爭優(yōu)勢
　股東的有限責(zé)任與董事會的集中管理
　從創(chuàng)始人到經(jīng)理人：公司的成長與治理轉(zhuǎn)型
　全書案例企業(yè)概況及案例主題
　
第2章　摩根式治理 職業(yè)經(jīng)理人制度的起源
　摩根的崛起：貨幣陰謀，還是摩根式治理？
　重組鐵路公司：與投資者站一起，以普通股方式拿報酬
　整頓鋼鐵業(yè)，組建美國鋼鐵公司，啟用經(jīng)理人管理
　支持愛迪生發(fā)明，啟用科芬管理，締造通用電氣公司
　摩根式治理催生美國職業(yè)經(jīng)理人制度
　
第3章　花旗銀行 200年的治理結(jié)構(gòu)演變
　泰勒：把花旗銀行從一群商人的銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€商人的銀行
　斯蒂爾曼：首位董事會主席，打造花旗職業(yè)經(jīng)理管理結(jié)構(gòu)
　企業(yè)、股東和經(jīng)理三方共贏：花旗銀行現(xiàn)代激勵機制的建立
　從花旗銀行到花旗集團，危機之后回歸基本的銀行業(yè)務(wù)
　
第4章　亨利福特 從創(chuàng)業(yè)者到公司控制者
　狂熱的業(yè)余愛好者和他的早期支持者
　第二批投資者與福特的第一家公司：底特律汽車公司
　第三批投資者與福特的第二家公司：亨利福特公司
　第四批投資者與福特的第三家公司：福特與馬爾科姆森公司
　福特汽車公司的創(chuàng)建：不太自愿卻最終“暴發(fā)”的投資者
　亨利福特夢想成真：聚斂一幫天才，鼓勵他們創(chuàng)造輝煌
　控制權(quán)之爭：擠出公司創(chuàng)業(yè)元老馬爾科姆森
　道奇兄弟起訴福特：公司要為股東賺錢，分紅少了違法
　負(fù)債收購其他股東的全部股權(quán)，福特汽車轉(zhuǎn)為家族企業(yè)
　
第5章　杜蘭特 通用汽車公司的創(chuàng)建與失去
　創(chuàng)業(yè)：從以2000美元銀行借款購買一個馬車鋪開始
　馬車商兼券商的杜蘭特進軍汽車業(yè)：入主和改組別克汽車公司
　……
第6章　雷克洛克 麥當(dāng)勞締造者的傳奇歷程
第7章　山姆沃爾頓 打造沃爾瑪?shù)姆▽?br />第8章　從沃森到彭明盛 職業(yè)經(jīng)理人締造IBM帝國
第9章　惠普之道 一山二虎，平等合作
第10章　喬布斯 蘋果公司的治理傳奇
參考文獻(xiàn)
后記

章節(jié)摘錄

　　吳飛馳對《每日經(jīng)濟新聞》記者說，公司董事會正在醞釀?wù)匍_股東大會。那么為什么就不能與盈華成方面坐到一起？原因是他沒把盈華成放在眼里，“那個盈華成就是兩個個體戶炒股賺了點錢，他們進入正清，目的不單純，我們不打算跟他們合作?！弊鳛橐呀?jīng)對外發(fā)行了股票的股份公司，你已經(jīng)無權(quán)選擇誰能做你的股東了，無論誰成為了你的股東，你都得一視同仁地善加對待?！　秋w馳曾對記者表示：“他們開會的目的是為自己謀利，我們肯定要行使否決權(quán)?！睘槭裁醋詈鬀]有參會行使否決權(quán)，而是選擇了法律手段，從盈華成受讓懷化國資委股權(quán)上做文章？吳飛馳實際控制湖南正清股權(quán)約45％，只要吳飛馳到場參與并投否決票，新董事會根本不可能形成。難道是搬動幾個法官到股東大會現(xiàn)場會比自己直接到現(xiàn)場行使投票權(quán)成本還低？　　對比一下我們前面文章中福特擠出其他投資者的方式，可以明顯看出中國目前與美國九十多年前的公司治理水平之間的差異。福特排擠馬爾科姆森的時候，要籠絡(luò)住公司其他的所有股東。福特與道奇兄弟等發(fā)生沖突的時候，是自掏腰包花高價買回了其他所有股東的股份?！　。?）不可思議的“斗爭策略”和按規(guī)則解決問題應(yīng)有的思路　　從公司治理規(guī)則上看，我們難以理解雙方為什么要采取“如此不合作的斗爭策略”。雖然盈華成方面獨自提議召開臨時股東大會是一種不得已的斗爭策略——因為對方掌控下的董事會、監(jiān)事會均已拒絕接受盈華成的提議組織召開臨時股東大會，但是沒有必要按照“自己一方完全做主的姿態(tài)”組織會議及選聘新的董事會和監(jiān)事會成員。盈華成否認(rèn)現(xiàn)有董事會成員候選資格的理由（所代表的股權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓）不成立，而且握有45％股權(quán)的大股東方?jīng)]有董事會席位的情況下，新“董事會”即使可以“合法”地走馬上任，大股東也完全可以以股東身份再召集一次臨時股東大會“合法”地將其解聘。 　　……

編輯推薦

　　26家企業(yè)創(chuàng)業(yè)的輝煌案例，　　道盡公司治理題中應(yīng)有之義。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    公司的骨骼 PDF格式下載

---