基于管控的集團(tuán)內(nèi)部控制

前言

　　內(nèi)部控制是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。內(nèi)部控制是建立一系列具有控制職能的措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制框架在公司制度中擔(dān)任內(nèi)部管理監(jiān)控的角色，是公司管理中不可缺少的部分。建立和完善內(nèi)部控制體系，對于防范舞弊、減少損失、提高企業(yè)核心競爭力能力具有積極的意義?！　?nèi)部控制自產(chǎn)生至今大致經(jīng)歷了四個階段：　　在20世紀(jì)40年代之前為第一階段，主要表現(xiàn)為內(nèi)部牽制。其定義為“以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計”。　　20世紀(jì)40年代至70年代為第二階段，“內(nèi)部控制是包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施”。　　20世紀(jì)80年代至90年代是第三階段，“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建立的各種政策和程序”?！　?0世紀(jì)90年代至今是第四階段，“內(nèi)部控制是由一個企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理的保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效果和效率；符合適用的法律和法規(guī)?！?/pre>


內(nèi)容概要
　　整體架構(gòu)性內(nèi)控，核心是針對公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務(wù)運(yùn)作的制度性工作體系，把現(xiàn)有管理體系升級為內(nèi)控化的管理體系。內(nèi)部控制是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物， 是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段?！　?nèi)部控制是建立一系列具有控制職能的措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制框架在公司制度中擔(dān)任內(nèi)部管理監(jiān)控的角色，是公司管理中不可缺少的部分。建立和完善內(nèi)部控制體系，對于防范舞弊、減少損失、提高企業(yè)核心競爭力能力具有積極的意義。


作者簡介
　　白萬綱，華彩咨詢公司執(zhí)行菌事、總裁，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家。曾任國務(wù)院國資委、多個省市國資委管控顧問．中石油集團(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、國機(jī)集團(tuán)等多家大型集團(tuán)戰(zhàn)略、管控顧問，多家政府院?？妥淌诩扒迦A、北大、復(fù)旦等多家重點(diǎn)院校客座教授?，F(xiàn)任亞洲集團(tuán)管控研究中心首席研究員、上海財大500強(qiáng)企業(yè)研究中心研究員，帶領(lǐng)團(tuán)隊研發(fā)集團(tuán)管控能力評價體系，為400余家集團(tuán)提供了專業(yè)的集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)風(fēng)險管理與內(nèi)控等咨詢服務(wù)。個人專著有：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《大國的崛起——國家管控》、《集團(tuán)管控職能系列》（10本）、《國家戰(zhàn)略與國家管控》、《集團(tuán)管控大趨勢》、《集團(tuán)大縱深戰(zhàn)略》等，以及系列管理音像教材：《集團(tuán)管控系列》（10套）、《集團(tuán)管控操作篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤飆升》、《集團(tuán)管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。


書籍目錄
第1章 內(nèi)控——新經(jīng)濟(jì)時代下企業(yè)管理的最本源訴求第1節(jié) 美國次貸危機(jī)引發(fā)新一輪的“風(fēng)險管理”熱潮第2節(jié) 內(nèi)控——企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的有力武器第3節(jié) 公司治理——企業(yè)內(nèi)控繞不開的話題案例解析中航油新加坡公司失敗案例閱讀公司治理與內(nèi)部控制的對接第2章 內(nèi)控進(jìn)化論——新時代的新“內(nèi)控”認(rèn)知第1節(jié) 西方內(nèi)控的進(jìn)化過程第2節(jié) 傳統(tǒng)理念下對內(nèi)控本質(zhì)的誤讀第3節(jié) 有中國特色的內(nèi)控體系第4節(jié) 呼喚可自我進(jìn)化的“聰明”內(nèi)控案例民營企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境案例分析閱讀我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策第3章 從合規(guī)型內(nèi)控到管理型內(nèi)控第1節(jié) 基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)部控制的管理持續(xù)改善第2節(jié) 內(nèi)控體系化——促使母公司的放權(quán)與優(yōu)化資源配置第3節(jié) 從企業(yè)內(nèi)部控制制度的視角研究現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展案例有效內(nèi)部控制的關(guān)鍵因素分析閱讀價值鏈內(nèi)部控制模型研究第4章 戰(zhàn)略型內(nèi)控第1節(jié) 戰(zhàn)略創(chuàng)新決策與風(fēng)險管理第2節(jié) 基于戰(zhàn)略控制的內(nèi)部控制模式案例公司內(nèi)部控制體系探析——來自中國網(wǎng)通的案例閱讀加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的思考第5章 集團(tuán)內(nèi)控第1節(jié) 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)理研究第2節(jié) 建立集團(tuán)母子內(nèi)控體系，應(yīng)對企業(yè)面臨的風(fēng)險第3節(jié) 實(shí)施戰(zhàn)略性內(nèi)部控制，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略第4節(jié) 華彩集團(tuán)內(nèi)控的建立思路案例著名母子公司管控實(shí)例閱讀中石油集團(tuán)內(nèi)部控制探索與實(shí)踐第6章 內(nèi)部控制的升級——企業(yè)全面風(fēng)險管理第1節(jié) 內(nèi)部控制的含義與發(fā)展第2節(jié) 從內(nèi)部控制升級到企業(yè)全面風(fēng)險管理案例芬達(dá)、關(guān)年達(dá)致癌風(fēng)波：權(quán)威驗(yàn)證，化險為夷第7章 風(fēng)險管理的五個層次第1節(jié) 發(fā)現(xiàn)與處理風(fēng)險第2節(jié) 鎖定和化解風(fēng)險第3節(jié) 預(yù)見與控制風(fēng)險第4節(jié) 駕馭風(fēng)險第5節(jié) 超越戰(zhàn)略管理進(jìn)入風(fēng)險管理層次案例內(nèi)部控制與風(fēng)險管理——來自國儲銅的案例分析第8章 構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系第1節(jié) 現(xiàn)狀調(diào)研和總體評估第2節(jié) 風(fēng)險管理體系框架設(shè)計第3節(jié) 風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)建第4節(jié) 風(fēng)險的識別、分析與評估第5節(jié) 風(fēng)險策略的確定第6節(jié) 設(shè)計風(fēng)險控制計劃體系第7節(jié) 導(dǎo)人全面風(fēng)險管理體系第8節(jié) 實(shí)施風(fēng)險管理處置方案第9節(jié) 對風(fēng)險管理的監(jiān)督與評估第10節(jié) 優(yōu)化風(fēng)險管理體系，提升風(fēng)險管理能力閱讀殼牌公司的風(fēng)險策略第9章 基于管控的集團(tuán)風(fēng)險管理體系的建設(shè)第1節(jié) 集團(tuán)公司風(fēng)險管理復(fù)雜多變第2節(jié) 華彩基于集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的公司風(fēng)險管理體系案例從海爾集團(tuán)看風(fēng)險管理閱讀基于“大”風(fēng)險管理的內(nèi)部控制研究


章節(jié)摘錄
　?、蒿L(fēng)險反應(yīng)。中航油新加坡公司進(jìn)行石油衍生產(chǎn)品投機(jī)交易釀成大禍，直接原因并不復(fù)雜：中航油新加坡公司認(rèn)定國際輕質(zhì)原油價格每桶被高估約10美元，在石油期貨市場大量持有做空合約。在國際石油期貨價格大幅攀升的情況下，被迫不斷追加保證金，直至包括信貸融資在內(nèi)的現(xiàn)金流徹底枯竭為止。由于國際石油期貨交易以5％的保證金放大20倍持有合約，中航油新加坡公司5．5億美元巨虧意味著其“豪賭”了約110億美元合約，而且在交易過程中充當(dāng)“死空頭”，沒有“空翻多”進(jìn)行“對沖”。在油價不斷攀升導(dǎo)致潛虧額瘋長的情況下，中航油新加坡公司的管理層連續(xù)幾次選擇延期交割合同，期望油價回跌，交易量也隨之增加。一次次“挪盤”把到期日一次次往后推，這樣導(dǎo)致的結(jié)果便是使風(fēng)險和矛盾滾雪球似的加倍擴(kuò)大，最終達(dá)到無法控制的地步。一般看漲期權(quán)的賣方基本上都會做一筆反向交易，以對沖風(fēng)險、減小損失的可能性，雖然中航油新加坡公司內(nèi)部有一個專業(yè)的風(fēng)險控制隊伍，但并沒有做反向?qū)_交易?！　、蘅刂苹顒?。中航油新加坡公司曾聘請國際“四大”之一的安水會計師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險管理手冊》，設(shè)有專門的七人風(fēng)險管理委員會及軟件監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)施交易員、風(fēng)險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報、交叉控制的制度，規(guī)定每名交易員損失20萬美元時要向風(fēng)險控制委員會報告和征求意見；當(dāng)損失達(dá)到35萬美元時要向總裁報告和征求意見，在得到總裁同意后才能繼續(xù)交易；任何導(dǎo)致?lián)p失50萬美元以上的交易將自動平倉。中航油總共有10位交易員，如果嚴(yán)格按照《風(fēng)險管理手冊》執(zhí)‘行，損失的最大限額應(yīng)是500萬美元，但中航油新加坡公司卻在衍生品交易市場不斷失利，最終虧損額高達(dá)5．5億美元，以至申請破產(chǎn)保護(hù)?！　≡陲L(fēng)險控制機(jī)制中，中航油新加坡公司總裁陳久霖實(shí)際上處于中樞地位，對風(fēng)險的控制和傳導(dǎo)起著決定性的作用。陳久霖在獲悉2004．年第一季度出現(xiàn)580萬美元的賬面虧損后，決定不按照內(nèi)部風(fēng)險控制的規(guī)則進(jìn)行斬倉止損，也不對市場做任何信息的披露，而是繼續(xù)擴(kuò)大倉位，孤注一擲，賭油價回落。直到2004年10月，虧損累計達(dá)到1．8億美元，流動資產(chǎn)耗盡，陳久霖才向集團(tuán)公司匯報虧損并請求救助。集團(tuán)公司竟沒有阻止其違規(guī)行為，也不對風(fēng)險進(jìn)行評估，相反選擇以私募方式賣出部分股份來“挽救”中航油新加坡公司。



媒體關(guān)注與評論
　　內(nèi)控的本質(zhì)并不在于所謂的“合規(guī)”。內(nèi)控不僅可以幫助企業(yè)獲取合理的利潤，更重要的是，它能在相同的經(jīng)營領(lǐng)域中讓我們的投資和管理更上一層樓。我們會依賴?yán)硇缘姆治龊头€(wěn)健的內(nèi)控，事先制定出詳盡的計劃和預(yù)算，有了內(nèi)控，我會對公司每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)了如指掌，甚至包括一些高科技產(chǎn)業(yè)的技術(shù)參數(shù)！　　——長江實(shí)業(yè)董事局主席 李嘉誠　　理解會計報表的基本組成是一種被動的投資自衛(wèi)方式，但了解并強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)控水平和能力是主動投資管理手段！如果你不具備這樣的主動能力，你就不必在資產(chǎn)行業(yè)做下去了！　　——美國股神 沃倫·巴菲特　　內(nèi)控是一個企業(yè)管理的樞紐和關(guān)鍵，把一個企業(yè)的整體運(yùn)作管理的像一個國家，用員工能夠感知的規(guī)章、制度和流程去管理企業(yè)，然后用能讓大家信服的趨勢影響和形成企業(yè)的未來，是一個企業(yè)整體系統(tǒng)管理有效運(yùn)營的可靠保證?！　　缆?lián)儲前主席 艾倫·格林斯潘






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