集團(tuán)管控110

前言

　　集團(tuán)化是企業(yè)帝國(guó)建立的必由之路。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向集團(tuán)管控的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。為了幫助集團(tuán)型企業(yè)解決在集團(tuán)管控中遇到的種種難題和挑戰(zhàn)，《母子公司管控109問(wèn)》應(yīng)運(yùn)而生，本書自2007年問(wèn)世以來(lái)，受到了廣大讀者的熱烈歡迎，連續(xù)兩版都銷售一罄。為了滿足廣大讀者的需求，我們廣泛收集讀者的反饋，并融和了華彩咨詢集團(tuán)更多更完備的理論體系，現(xiàn)隆重推出《集團(tuán)管控110——企業(yè)帝國(guó)的構(gòu)建路線圖》作為前書的升級(jí)版本。本書依然保持了原作淺顯易懂、生動(dòng)問(wèn)答的方式，而又盡可能深入淺出地將紛繁復(fù)雜的管控理論體系呈現(xiàn)在讀者面前。比起前作，其特點(diǎn)主要體現(xiàn)如下：　　第一，首次將華彩集團(tuán)管控體系中“集團(tuán)管控體系的構(gòu)建”和“集團(tuán)管控機(jī)制的構(gòu)筑”兩章內(nèi)容毫無(wú)保留地呈現(xiàn)給了讀者，讓讀者可以更加暢快地了解較為關(guān)注的集團(tuán)管控機(jī)制問(wèn)題。在第二章“集團(tuán)管控體系的原則與思路”中，清楚地闡明了集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的核心觀點(diǎn)，即集團(tuán)管控是基于集團(tuán)戰(zhàn)略的管控，而集團(tuán)管控是集團(tuán)戰(zhàn)略得以分解實(shí)施的有力保障；并介紹了管控體系的三個(gè)層次和七步設(shè)計(jì)法，讓讀者對(duì)集團(tuán)管控體系的脈絡(luò)第一次有了更加清晰的認(rèn)識(shí)。在第十一章“集團(tuán)管控機(jī)制的構(gòu)筑”中，內(nèi)容上也有了大的調(diào)整，不再是以案例的形式簡(jiǎn)單介紹管控機(jī)制的構(gòu)筑，而是系統(tǒng)化地從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、投資管理、業(yè)務(wù)管理、管理報(bào)告體系、戰(zhàn)略績(jī)效管理、推模管理六個(gè)方面，按照嚴(yán)密和完整的邏輯體系，闡述了管控機(jī)制是如何通過(guò)這六個(gè)步驟得以實(shí)施和建立的，讓讀者清晰了解從項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃開始一直到項(xiàng)目考核，模式化運(yùn)作全過(guò)程的機(jī)制的構(gòu)筑。

內(nèi)容概要

集團(tuán)化是企業(yè)帝國(guó)建立的必由之路。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向集團(tuán)管控的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。為了幫助集團(tuán)型企業(yè)解決在集團(tuán)管控中遇到的種種難題和挑戰(zhàn)，《集團(tuán)管控110——企業(yè)帝國(guó)的構(gòu)建路線圖》應(yīng)運(yùn)而生。本書運(yùn)用大量圖表和實(shí)例，分別從戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)和稽核等層面對(duì)集團(tuán)公司的管控問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)闡述，將集團(tuán)管控理論和實(shí)務(wù)緊密地結(jié)合在一起，深入淺出，形式活潑，對(duì)管理者大有裨益。

作者簡(jiǎn)介

白萬(wàn)綱，華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家。曾任國(guó)務(wù)院國(guó)資委、多個(gè)省市國(guó)資委管控顧問(wèn)，中石油集團(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、國(guó)機(jī)集團(tuán)等多家大型集團(tuán)戰(zhàn)略、管控顧問(wèn)，多家政府院?？妥淌诩扒迦A、北大、復(fù)旦等多家重點(diǎn)院?？妥淌凇，F(xiàn)任亞洲集團(tuán)管控研究中心首席研究員、上海財(cái)大500強(qiáng)企業(yè)研究中心研究員，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)集團(tuán)管控能力評(píng)價(jià)體系，為400余家集團(tuán)提供了專業(yè)的集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控等咨詢服務(wù)。個(gè)人專著有：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《大國(guó)的崛起一國(guó)家管控》、《集團(tuán)管控職能系列》（10本）、《國(guó)家戰(zhàn)略與國(guó)家管控》、《集團(tuán)管控大趨勢(shì)》、《集團(tuán)大縱深戰(zhàn)略》等，以及系列管理音像教材：《集團(tuán)管控系列》（10套）、《集團(tuán)管控操作篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤(rùn)飆升》、《集團(tuán)管控十大問(wèn)題》、《組織智商》、《國(guó)家管控》等。

書籍目錄

第一章  集團(tuán)管控的難題與挑戰(zhàn)  第1節(jié)　集團(tuán)的界定  第2節(jié)　多元化的挑戰(zhàn)  第3節(jié)　高速發(fā)展的挑戰(zhàn)  第4節(jié)　跨地域發(fā)展的挑戰(zhàn)  第5節(jié)　美國(guó)艾默生公司的集團(tuán)管控第二章  集團(tuán)管控體系的原則與思路  第1節(jié)　集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控之間的關(guān)系  第2節(jié)　華彩管控體系的先進(jìn)性  第3節(jié)　集團(tuán)管控體系的三個(gè)層次  第4節(jié)　集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則與設(shè)計(jì)第三章  集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作  第1節(jié)　集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)  第2節(jié)　公司董事會(huì)的決策會(huì)議功能  第3節(jié)　專業(yè)委員會(huì)的運(yùn)作  第4節(jié)　如何選聘董事  第5節(jié)　母公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能  第6節(jié)　公司的法人治理結(jié)構(gòu)  第7節(jié)  《薩班斯一奧克斯利法案》的借鑒意義  第8節(jié)　金地集團(tuán)的管理模式  第9節(jié)　治理管控  第10節(jié)　參股公司的管控第四章  集團(tuán)總部的功能與運(yùn)作  第1節(jié)　集團(tuán)總部的類型及其發(fā)展  第2節(jié)　集團(tuán)總部常見權(quán)力的表達(dá)  第3節(jié)　集團(tuán)總部的職能定位  第4節(jié)  集團(tuán)總部控股化、服務(wù)化、空心化、文職化  第5節(jié)　強(qiáng)化集團(tuán)總部自身的職能作用  第6節(jié)　集團(tuán)總部組織責(zé)任體系搭建  第7節(jié)　總部如何創(chuàng)造價(jià)值  第8節(jié)　沃爾瑪?shù)目偛窟\(yùn)作第五章  集團(tuán)管控體系的構(gòu)建  第1節(jié)　集團(tuán)戰(zhàn)略  第2節(jié)　集團(tuán)戰(zhàn)略體系  第3節(jié)　集團(tuán)管控三分法的謬誤  第4節(jié)　集團(tuán)管控體系  第5節(jié)　集分權(quán)學(xué)說(shuō)的危害  第6節(jié)　建立正確的集團(tuán)管控  第7節(jié)　集團(tuán)管控核心：發(fā)揮母公司作用第六章  集團(tuán)戰(zhàn)略管控  第1節(jié)　集團(tuán)公司與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異  第2節(jié)　戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的升華及應(yīng)用　……第七章　集團(tuán)人力資源管控第八章　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控第九章　集團(tuán)審計(jì)與稽核第十章　業(yè)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)第十一章　集團(tuán)管控機(jī)制的構(gòu)筑第十二章　文化管控第十三章　上市公司的集團(tuán)管控第十四章　大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控第十五章　管控體系的應(yīng)用與展望附錄

章節(jié)摘錄

　　第一章　集團(tuán)管控的難題與挑戰(zhàn)　　第1節(jié)　集團(tuán)的界定　　001　浙江企業(yè)經(jīng)理人老張的疑問(wèn)：　　我們由十幾個(gè)公司組成，但并沒(méi)有總部，所有公司之間的聯(lián)系就是一個(gè)老板。按照某種說(shuō)法我們這是“小狗經(jīng)濟(jì)”——規(guī)模不大但是效益高，一群小狗可以吃掉一只大斑馬。我們最近也看到了很多關(guān)予構(gòu)建集團(tuán)的討論，知道中央也在要求大中型企業(yè)打造集團(tuán)型的管理與控制。我侗內(nèi)部就要不要設(shè)立總部和如何打造總部以統(tǒng)領(lǐng)所有子公司進(jìn)行了很多爭(zhēng)論。但因?yàn)樵趺醋霾藕茫瑸槭裁匆?，和大的趨?shì)玻策怎么吻合等問(wèn)題沒(méi)弄明白，要不要做集團(tuán)管控的問(wèn)題最后也沒(méi)定下來(lái)?！　∥液芟胫廊绾伟盐占瘓F(tuán)這個(gè)概念的核心？集團(tuán)是怎么“集”在一起的？　　顧問(wèn)小林給老張回了一封信：　　老張，你的疑問(wèn)我也能感同身受，回答這個(gè)貌似簡(jiǎn)單的問(wèn)題其實(shí)要牽扯到很多東西，讓我先從以下這幾個(gè)層面簡(jiǎn)單地講一下吧，反正想說(shuō)服大家搞集團(tuán)管控一定要牽扯這些基本的法理?！　〖瘓F(tuán)的概念　　集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶，形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。　　集團(tuán)是在社會(huì)化大生產(chǎn)下企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大有限經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力而應(yīng)運(yùn)誕生的產(chǎn)物。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展以美國(guó)和日本最為典型，代表了東西方企業(yè)集團(tuán)的演變過(guò)程。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，壟斷性組織的重要特征為橫向合并，即同一部門內(nèi)部企業(yè)的聯(lián)合，卡特爾（Cartel）和辛迪加（Syndicate）是這種橫向合并的典型表現(xiàn)形式，是企業(yè)集團(tuán)的雛形。

編輯推薦

　　集團(tuán)管控110——集團(tuán)利潤(rùn)的助產(chǎn)士；集團(tuán)危機(jī)的消防員；集團(tuán)發(fā)展的急救箱！

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