集團管控之戰(zhàn)略管控

內(nèi)容概要

華彩的集團管控理論，以系統(tǒng)的整體行為出發(fā)點，通過對系統(tǒng)的輸入和輸出關(guān)系的研究，從外部去認識和把握系統(tǒng)的功能特性，探索其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發(fā)展之道的定海神針。     在未來，“管理+控制”的模式必將成為母子公司管理的主流模式，“ 華彩咨詢”作為中國集團管控的創(chuàng)始者和領(lǐng)導者，對集團管控下的戰(zhàn)略管控進行探討，以期拋磚引玉，激發(fā)大家更多的思考，共同為中國企業(yè)早日跨出國門、真正地走向世界來探索一條先進而有效的管控之路。

作者簡介

白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華、北大、上海交大等學府的客座教授，國務(wù)院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
    他帶領(lǐng)的咨詢團隊已為近300家集團型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團、中糧集團，中國移動通信、招商局集團、五礦集團、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團，廣廈控股等。
    個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。
    管理系列音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。

書籍目錄

第一章 集團整體戰(zhàn)略管理系統(tǒng)及控制力建設(shè)　第一節(jié) 華彩四層級戰(zhàn)略體系——從摧毀到升華　　四層級戰(zhàn)略　　四層級戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)　第二節(jié) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)——三個體系和五個支撐　　三個體系　　五大支撐　　戰(zhàn)略管理是一種管理模式及思想，不僅僅是工具　第三節(jié) 戰(zhàn)略管理操作模型　　戰(zhàn)略管理體系：規(guī)劃、實施、反思的閉環(huán)系統(tǒng)　　戰(zhàn)略規(guī)劃體系：哲學的認知和腳本規(guī)劃　　戰(zhàn)略實施體系　　戰(zhàn)略反思體系　　戰(zhàn)略管理能力體系　第四節(jié) 三大層次戰(zhàn)略規(guī)劃　　公司戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)　　戰(zhàn)略規(guī)劃三層次分解　　跨層次戰(zhàn)略規(guī)劃參與者的地位和職責　第五節(jié) 戰(zhàn)略控制——落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵　　戰(zhàn)略控制及其十級能力結(jié)構(gòu)　　戰(zhàn)略控制的五大目標　　戰(zhàn)略控制的三大系統(tǒng)　小結(jié)　思考題第二章 戰(zhàn)略的能力管控體系　第一節(jié) 核心管控能力——戰(zhàn)略輸出的動力之源　　集團公司應(yīng)該是核心能力的組合　　核心能力培育的流程與評價機制　　集團公司三大能力體系　　戰(zhàn)略管理價值的六大輸出能力　第二節(jié) 業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)層次和功能分配架構(gòu)——管控能力的載體　　集團公司業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)的七層次　　集團管控功能分配的三層次架構(gòu)　小結(jié)　思考題第三章 商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理 　第一節(jié) 多層次商業(yè)模式——推動戰(zhàn)略“落地生根”　　商業(yè)模式及其構(gòu)成要素　　商業(yè)模式的差異性奠定企業(yè)競爭優(yōu)勢　　集團戰(zhàn)略管理的多層次商業(yè)模式　第二節(jié) 如何動態(tài)構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式　　小結(jié)　　思考題第四章 多層次戰(zhàn)略交互與管控　第一節(jié) 戰(zhàn)略主體層次劃分和交互的戰(zhàn)略規(guī)劃　　集團公司戰(zhàn)略主體劃分　　交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程的作用　第二節(jié) 戰(zhàn)略和計劃控制的機制　　戰(zhàn)略態(tài)勢分析機制　　動態(tài)審核評估機制　　風險控制管理機制　　戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)換和控制機制　小結(jié)　思考題第五章 跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理　第一節(jié) 職能管控的關(guān)鍵在于角色與責任的匹配　　集團最高領(lǐng)導層　　總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門　　子集團（或事業(yè)部）　　業(yè)務(wù)單元　第二節(jié) 管控職能與流程——戰(zhàn)略理念“固化”的載體　　行業(yè)研究流程　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程　　年度計劃流程　　核心競爭力管理流程　　并購整合管理流程　　偏差分析流程　第三節(jié) 戰(zhàn)略性職能管控的七步實操　　母公司戰(zhàn)略規(guī)劃　　子公司戰(zhàn)略規(guī)劃　　子公司年度計劃制定　　與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約　　預算和審計監(jiān)控　　偏差分析和績效管理會議　　計劃調(diào)整和績效改進　第四節(jié) 跨層次戰(zhàn)略全績效管理——實現(xiàn)戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵　　傳統(tǒng)績效管理：無法回避的重重矛盾　　全績效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長　　有效的戰(zhàn)略績效管理應(yīng)是一個多循環(huán)的學習過程　小結(jié)　思考題第六章 跨層次戰(zhàn)略審計的管控　第一節(jié) 戰(zhàn)略審計——信任基礎(chǔ)之上有效的核查和控制工具　　戰(zhàn)略審計　　戰(zhàn)略審計實施的現(xiàn)實意義　第二節(jié) 戰(zhàn)略審計的主體——董事會　　戰(zhàn)略審計的主體必須具備獨立性　　戰(zhàn)略審計應(yīng)采取由董事會主導的審計模式　第三節(jié) 戰(zhàn)略全覆蓋審計——全程+全面　　戰(zhàn)略審計的對象是各層次的戰(zhàn)略管理活動全過程　　跨層次戰(zhàn)略審計的主要內(nèi)容是對集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查　　戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢　　戰(zhàn)略審計應(yīng)能覆蓋戰(zhàn)略管理的各個層次和全過程　第四節(jié) 戰(zhàn)略審計管控的實施——四步法　第五節(jié) 戰(zhàn)略審計的評價——基于財務(wù)的評價標準體系　小結(jié)　思考題第七章 橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑與運作　第一節(jié) 橫向戰(zhàn)略——真正體現(xiàn)集團化公司的管控水準　　橫向戰(zhàn)略　　橫向戰(zhàn)略的五大要素　第二節(jié) 以關(guān)聯(lián)為核心構(gòu)筑橫向戰(zhàn)略——積極設(shè)計是關(guān)鍵　　橫向戰(zhàn)略的三大步驟　　設(shè)計橫向聯(lián)系是實現(xiàn)橫向戰(zhàn)略的基本前提　　跨層次橫向協(xié)調(diào)的操作　第三節(jié) 橫向戰(zhàn)略的三大控制層次——關(guān)鍵詞：協(xié)調(diào)　　集團公司級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)　　各子公司、管理子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)　　作業(yè)管理層的橫向協(xié)調(diào)　　專業(yè)的搭接協(xié)調(diào)設(shè)置　第四節(jié) 制定橫向戰(zhàn)略的七步法　　第一步：鑒別一切有形的關(guān)聯(lián)　　第二步：追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián)　　第三步：確定可能的無形的關(guān)聯(lián)　　第四步：確定競爭者關(guān)聯(lián)　　第五步：評估關(guān)聯(lián)　　第六步：發(fā)展一個協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)和增強最重要的關(guān)聯(lián)　　第七步：創(chuàng)造確能實行的橫向組織機制　第五節(jié) 橫向組織設(shè)計——橫向戰(zhàn)略實施的載體　　實施橫向戰(zhàn)略的五大障礙　　克服組織障礙 建立橫向型組織　第六節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟——集團橫向管控的外延性表現(xiàn)　　戰(zhàn)略聯(lián)盟——從競爭到競合的飛躍　　建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的六大步驟　小結(jié)　思考題第八章 戰(zhàn)略執(zhí)行——戰(zhàn)略聚焦管理　第一節(jié) 戰(zhàn)略執(zhí)行的反思　　戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要　　戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難　　用戰(zhàn)略聚焦管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略　第二節(jié) 構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦管理體系　　理解和溝通戰(zhàn)略——把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖　　戰(zhàn)略地圖的四個方面　　進一步理解和溝通戰(zhàn)略——把戰(zhàn)略理解為考核指標體系　第三節(jié) 戰(zhàn)略聚焦管理體系的五條主線　　戰(zhàn)略的五條主線及其對應(yīng)的五個管理方面　　基于戰(zhàn)略主線進行管理　第四節(jié) 戰(zhàn)略聚焦管理體系的六個關(guān)鍵　　關(guān)鍵一：制定明晰的戰(zhàn)略　　關(guān)鍵二：把戰(zhàn)略量化成考核指標體系　　關(guān)鍵三：把公司的所有部分整合于戰(zhàn)略創(chuàng)造合力　　關(guān)鍵四：使戰(zhàn)略成為每一個人每一天的工作　　關(guān)鍵五：使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程　　關(guān)鍵六：領(lǐng)導團隊的推動和主導變革　小結(jié)　思考題第九章 戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)　第一節(jié) 戰(zhàn)略管控環(huán)境的分類　第二節(jié) 戰(zhàn)略管控環(huán)境的建設(shè)——用有序去應(yīng)對復雜　　外部環(huán)境的動態(tài)性與復雜性需要母公司采用開放的管控系統(tǒng)　　戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵在于對內(nèi)、外部信號的把握　　戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)的靈魂——企業(yè)文化　小結(jié)　思考題

章節(jié)摘錄

　　第一章 集團整體戰(zhàn)略管理系統(tǒng)及控制力建設(shè)　　第一節(jié) 華彩四層級戰(zhàn)略體系——從摧毀到升華　　四層級戰(zhàn)略　　四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?！　?.第一層級——基本戰(zhàn)略。確定企業(yè)的愿景、使命、價值觀。確定企業(yè)要進入哪個產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風險，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。　　2.第二層級——發(fā)展戰(zhàn)略。確定企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)改變，如何配置資源?！　?.第三層級——經(jīng)營戰(zhàn)略。確定企業(yè)如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源、獲得最大回報。　　4.第四層級——職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段?！　∷膶蛹墤?zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)　　1.基本戰(zhàn)略一摧毀的重任?；緫?zhàn)略引導企業(yè)考察內(nèi)外部信息，并做出假設(shè)。根據(jù)這些假設(shè)，企業(yè)進而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣的問題：我們正在做什么？我們將要做什么？　　在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，對于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，往往不是戰(zhàn)略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想——要對這些最初的假設(shè)提出質(zhì)疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來的產(chǎn)品或服務(wù)，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個錯誤的游戲?！　∷械钠髽I(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時，最重要的選擇是做什么，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。　　同樣，當企業(yè)轉(zhuǎn)型時，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其他。這方面也許李嘉誠的和黃集團、康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)光纖以及諾基亞從一個多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明?！　∫蚨?，我們必須在變革的第一步反思——有沒有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦星熬暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報率也許是7％，也許1000％，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學說混合產(chǎn)生的混亂和轉(zhuǎn)型期的一個特征?！　∷膶蛹墤?zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的核心思想作為基本戰(zhàn)略提出，從而使我們可以不斷地對基本戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑?；緫?zhàn)略也因為其在戰(zhàn)略體系中的基礎(chǔ)作用而擔任了摧毀的重任?；緫?zhàn)略是一個扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去，它使摧毀變成一種必須實現(xiàn)的目的，而非意外！　　2.發(fā)展戰(zhàn)略——積累可轉(zhuǎn)移資源的重任。企業(yè)有生產(chǎn)線、采購客戶關(guān)系網(wǎng)、生產(chǎn)經(jīng)驗等不可轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)、領(lǐng)域的資源，也有管理方法、專門人才、品牌等可部分轉(zhuǎn)移的資源，還有信息管理能力、資源配置能力、公共關(guān)系等可任意轉(zhuǎn)移的資源。一個企業(yè)摧毀自我戰(zhàn)略、完成進化的前提是積累可轉(zhuǎn)移資源?？赊D(zhuǎn)移資源構(gòu)成了企業(yè)高速發(fā)展過程中隨時轉(zhuǎn)軌的資源保障。發(fā)展戰(zhàn)略建立在基礎(chǔ)戰(zhàn)略之上，通過資源配置來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而獲得更多的資源?！　∫虼?，發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于：對外搶占更多有效資源；在不確定因素中尋找發(fā)展的機會，優(yōu)化資源配置發(fā)展戰(zhàn)略建筑在基本戰(zhàn)略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業(yè)發(fā)展的加速器?！　?.經(jīng)營戰(zhàn)略一奠定成功基礎(chǔ)的重任。企業(yè)如何爭取發(fā)展機會——經(jīng)營戰(zhàn)略作為第三層次的戰(zhàn)略，其構(gòu)筑在第二層次之上。以下這些充滿矛盾的悖論，說明了有必要采用新的經(jīng)營戰(zhàn)略，它們是今天成功的基礎(chǔ)：企業(yè)必須摧毀自己原有的優(yōu)勢才能建立優(yōu)勢；由于每一種優(yōu)勢最終都會難免被超越的命運，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的優(yōu)勢以建立新的優(yōu)勢；市場禁人障礙只有得到別人認可才起作用；企業(yè)無法阻止競爭對手進人自己的市場，除非對手不想進來；使企業(yè)的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法；為了有效競爭，企業(yè)不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為他們害怕超強競爭企業(yè)會跟他們一拼到底；傳統(tǒng)的長期規(guī)劃并不能長遠；長期的成功并非依靠靜態(tài)的長期戰(zhàn)略，而是需要一種動態(tài)戰(zhàn)略以建立起一系列的短期優(yōu)勢；攻敵之短可能是個錯誤。由于這種方法已在預料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優(yōu)勢；企業(yè)競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難；企業(yè)別無選擇，只有進行愈演愈烈的競爭，否則就只有被淘汰出賽。　　新型競爭戰(zhàn)略以未來盈利性為王，以擁有更多的不確定性為追求方向，因為不確定性包含著更多的可能性?！　?.職能戰(zhàn)略——戰(zhàn)略升華的重任。職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與經(jīng)營戰(zhàn)略相配合。比如，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創(chuàng)新貢獻納人考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵?！　÷毮軕?zhàn)略描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略在幾個方面不同于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度要短的多。其次，職能戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動導向性。最后，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰(zhàn)略是非常重要的。　　第二節(jié) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)——三個體系和五個支撐　　基于華彩四層級戰(zhàn)略，我們進一步提出華彩戰(zhàn)略管理系統(tǒng)——三個體系和五個支撐。　　三個體系　　從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：　　一是盡量降低子公司給自己帶來的風險。這種風險有：因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失；因為子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失；因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的對子公司實施嚴密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略，在母公司規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運行，以規(guī)避這些風險。　　二是在確保子公司完成戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，使其盡可能地創(chuàng)造更多的價值，這也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化日益迅速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權(quán)，以滿足子公司快速響應(yīng)市場、抓住稍縱即逝的市場機遇的需求。這些授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán)利、改進母公司產(chǎn)品的權(quán)利，等等。母公司的這兩個要求以及實現(xiàn)要求的條件往往會發(fā)生沖突，如何把握對子公司控制的“度”，既能賦予子公司完成使命所必需的自主權(quán)，又不至于讓其失控，這是解決這個矛盾的關(guān)鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時也必須從自身利益角度出發(fā)去實現(xiàn)本身的最大價值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時，也會努力尋求自身自大限度的自主權(quán)，這符合實現(xiàn)最大自身價值的需要，也是適應(yīng)市場競爭的必然要求。但是這可能會與母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突?！　∫虼?，為了實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制，華彩在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中提出了“三個體系”的概念?！　?.戰(zhàn)略規(guī)劃體系——戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)平臺。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、財務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等其他重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能?！　〖瘓F公司戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，集團的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。集團公司戰(zhàn)略是集團總部對實施集團公司全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。一個集團公司的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支掙陛戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。經(jīng)營性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的“規(guī)劃”部分。支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)文化、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理、人力資源、市場營銷等重要職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，與集團組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。這里需要指出的是在進行集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計時，通常都要考慮到組織結(jié)構(gòu)和集團戰(zhàn)略之間的關(guān)系，即組織結(jié)構(gòu)必須與集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)，只有對組織結(jié)構(gòu)實行相應(yīng)的變革，才能推動戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實施，為了說明問題，我們把組織結(jié)構(gòu)的變革同樣看作經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略?！　?zhàn)略規(guī)劃的十大陷阱：　　（1）高級管理層假設(shè)能將規(guī)劃職能委托給某位規(guī)劃者負責?！　。?）高級管理層過于關(guān)注當前事務(wù)，所以在長期規(guī)劃上投入的時間遠遠不夠，而且規(guī)劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員的懷疑?！　。?）沒有制定出適合為制定長期計劃莫定基礎(chǔ)的公司目標。　?。?）沒有適度參與主要員工的規(guī)劃過程?！　。?）沒有將計劃當成衡量管理業(yè)績的標準。　?。?）沒有營造一種與規(guī)劃相容（而不是相斥）的公司氛圍?！　。?）假定公司總體規(guī)劃與整個管理過程無關(guān)。　?。?）公司規(guī)劃系統(tǒng)被注入了過多的正規(guī)元素，所以缺乏靈活性、寬松度和簡單性，而且還抑制了人們創(chuàng)造性的發(fā)揮。　?。?）高級管理層不能從部門和事業(yè)部的角度來審視自己制定的長期計劃?！　。?0）高級管理層始終拒絕采用正規(guī)的規(guī)劃機制，他們總是根據(jù)直覺制定決策，這與正規(guī)的做法相互抵觸?！　?.經(jīng)營計劃體系——戰(zhàn)略管理的實施平臺。集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營計劃?！　。?）集團公司除了制定公司總體戰(zhàn)略外，還必須考慮各職能領(lǐng)域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。因此，對于集團公司來說，戰(zhàn)略目標是一個多層次的體系?！　。?）對于集團公司而言，因涉及地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制等諸多因素，大大提高了集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理的復雜性?！　。?）由于公司經(jīng)營范圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持?！　。?）由于公司系統(tǒng)龐大，對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對新領(lǐng)域的投資風險管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風險管理機制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹，如何增強戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風險因素，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃并通過有效的手段進行控制，均成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理過程中必須面對和解決的問題?！　〗?jīng)營計劃體系的基本構(gòu)成包括以下方面?！　。?）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的管理控制是整個管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織內(nèi)部各部分間相互作用、相互聯(lián)系的有機整體，其發(fā)展方向以及對外部環(huán)境的適應(yīng)性，需由內(nèi)部組織的控制機制加以調(diào)節(jié)。公司戰(zhàn)略的規(guī)劃，是利用有限的資源推動系統(tǒng)達到預定目標，并使公司向有利于可持續(xù)發(fā)展的方向運作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實施其戰(zhàn)略規(guī)劃，需要把握環(huán)境的變化，在發(fā)展中不斷地塑造和強化核心的競爭優(yōu)勢，將有利于企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力?！　。?）建立正式的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競爭優(yōu)勢來確定戰(zhàn)略對策，這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點的具體落實需要進一步轉(zhuǎn)換到公司的年度經(jīng)營計劃中，通過具體計劃來實施。從戰(zhàn)略發(fā)展的謀劃到戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)換，并有效地推動公司戰(zhàn)略的實施，需要公司內(nèi)部建立一個正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理體系，以達到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。　　3.預算控制體系——戰(zhàn)略管理的控制平臺。預算是計劃工作的成果，既是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。預算控制體系是由一系列預算組成，按其經(jīng)濟內(nèi)容和各預算前后銜接的關(guān)系，有序排列成一個完整的主要包括：經(jīng)營預算、財務(wù)預算、專項預算等三個部分?！　∥宕笾巍　?.績效管理體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)組成績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋者四個不斷循環(huán)的過程組成?！　。?）績效計劃是績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新考核周期的開始。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)?！　。?）績效實施制定了績效計劃后，員工開始按計劃開展工作，在工作的過程中，主管要對員工進行指導和過程控制，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整?！　。?）績效考核在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，主管對下屬的績效目標完成情況進行考核?？己说囊罁?jù)就是在績效考核開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標，同時，在績效實施與管理的過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的證據(jù)?！　。?）績效反饋面談績效考核結(jié)束后，主管要就考核結(jié)果與員工討論，通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望、了解績效、認識自己有待改進的方面，并且員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請示上司的指導。經(jīng)過這四個環(huán)節(jié)，就形成了一個績效管理循環(huán)，構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)。　　2.風險管理與內(nèi)部控制體系。在風險管理與內(nèi)部控制體系中通過對環(huán)境相關(guān)因素的分析和變化趨勢的預測，進一步辨識公司在未來經(jīng)營中因環(huán)境或組織變化可能帶來的風險因素，并對各種風險因素發(fā)生的可能性及發(fā)生時產(chǎn)生的后果進行分析、預測，明確提出規(guī)避風險因素應(yīng)采取的措施，對采取措施的投入和產(chǎn)出進行分析，作為制訂公司戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略對策的依據(jù)，對公司資源進行分配，對可持續(xù)分配資源進行動態(tài)預測，制訂出公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃?！　　?/pre>



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　　我們用戰(zhàn)略制衡戰(zhàn)略，我們用控制超越控制，我們用國家聯(lián)盟打敗國家聯(lián)盟，我們用統(tǒng)馭能力打敗另一種統(tǒng)馭行為。　　——國際政治家中的政治家　茲比格涅夫·布熱津斯基　　我們不僅要依賴戰(zhàn)略，而且要對戰(zhàn)略的形成、細化、執(zhí)行進行管理，更重要的是利用一些原則對戰(zhàn)略的變化、新格局的出現(xiàn)、戰(zhàn)略執(zhí)行中的超邊界因素進行控制?！　　嬎銠C的真正發(fā)明者、蘭德公司創(chuàng)始人　馮·諾依曼　　通過適度多元的投資，構(gòu)筑”利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)與國外兩個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通過專業(yè)化經(jīng)營，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)。通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在該領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J，實現(xiàn)融資形式的多樣性，形成復星的戰(zhàn)略管控體系?！　　獜托强毓啥麻L　郭廣昌　　集團總部依然會是主控力量，旗下會有許多上市公司，也還會有全資子公司。最重要的是，集團的主要業(yè)務(wù)板塊，從戰(zhàn)略到管理團隊，都必須是集團能控制的。　　——招商局集團董事長　秦曉


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　　《集團管控之戰(zhàn)略管控》是國務(wù)院國資委培訓中心、三大國家會計學院隆重推薦的《集團管控職能篇系列叢書》之《戰(zhàn)略管控》。集團管控，對集團管控下的戰(zhàn)略管控體系和模式的探索將成為《集團管控之戰(zhàn)略管控》研究和探討的重點。通過研究和闡述來揭示集團化公司戰(zhàn)略管控背后的秘密和本質(zhì)，突出多層次、跨層級的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的“管理+控制”新模式?！　〖瘓F管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫。洞悉企業(yè)帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐。每一個問題，全部來自作者的咨詢實踐。每一個問題都有若干相關(guān)案例作為背景。對于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行系統(tǒng)闡述，構(gòu)建了一個實操型的整體框架。





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