集團(tuán)管控之研發(fā)管控

內(nèi)容概要

華彩把自己研發(fā)管理咨詢主張歸納為：通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，向企業(yè)傳授方法論、工具、模板，引導(dǎo)企業(yè)建立有競爭力的研發(fā)管理體系，同時提升其內(nèi)部人員的研發(fā)管理能力。“華彩咨詢”作為中國集團(tuán)管控的創(chuàng)始者和領(lǐng)導(dǎo)者，責(zé)無旁貸地肩負(fù)起了對這一問題研究的重任。于是我們決定編寫此書，對集團(tuán)管控下的研發(fā)管控進(jìn)行探討，以期拋磚引玉，激發(fā)大家更多的思考?！　∪珪卜职藗€章節(jié)的內(nèi)容如圖所示，具體可歸類為“五大管控層級” ，即：管控戰(zhàn)略；管控組織；管控平臺；橫向管控機(jī)制；過程管控和管控環(huán)境?！　∪A彩的集團(tuán)管控理論，以系統(tǒng)的整體行為出發(fā)點，通過對系統(tǒng)的輸入和輸出關(guān)系的研究，從外部去認(rèn)識和把握系統(tǒng)的功能特性，探索其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和機(jī)理。集團(tuán)管控——這個嶄新而蘊含了強(qiáng)大生命力的課題，不僅將引起國際管理學(xué)界的轟動，也必然成為未來集團(tuán)化公司解決生存和發(fā)展之道的定海神針。

作者簡介

白萬綱，華彩咨詢集團(tuán)董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔(dān)任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學(xué)院、國家會計學(xué)院、清華、北大、上海交大等學(xué)府的客座教授，國務(wù)院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨立董事。
    他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)，中國移動通信、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、中國郵政、東風(fēng)汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)，廣廈控股等。
    個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。
    管理系列音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。

書籍目錄

第一章 多層次研發(fā)戰(zhàn)略與組織　第一節(jié) 多層次研發(fā)戰(zhàn)略模型　　一個核心思路　　兩個支撐體系　　三個運作機(jī)制　　三個公共平臺　　四大核心能力　第二節(jié) 基于IPD模式的研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計　　IPD核心思想和框架　　產(chǎn)品發(fā)展愿景　　產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略　　產(chǎn)品線戰(zhàn)略　　產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃及策略　第三節(jié) 基于IPD模式的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計　　集團(tuán)研發(fā)管控的組織框架　　研發(fā)系統(tǒng)的組織設(shè)計　　集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊組建　　跨職能團(tuán)隊　第四節(jié) 海爾科技研發(fā)戰(zhàn)略　　研發(fā)思路：整合全球資源　　研發(fā)戰(zhàn)略：國際性、超前性、整體性　　研發(fā)機(jī)制：一票到底的“型號經(jīng)理”　第五節(jié) 西門子的管理組織框架　思考題第二章 跨層次研法項目管理體系與能力評價體系　第一節(jié) 跨層次研發(fā)項目管理體系設(shè)計　　如何處理影響跨層次研發(fā)項目管理體系設(shè)計的三大關(guān)系　　跨層次項目研發(fā)管理體系的設(shè)計　第二節(jié) 跨層次的研發(fā)能力評價體系　　構(gòu)建研發(fā)能力評價指標(biāo)體系的四太原則　　研發(fā)能力評價指標(biāo)體系　　如何做好研發(fā)創(chuàng)新能力評價指標(biāo)分析　第三節(jié) 方太研發(fā)項目管理體系的變革　　超速發(fā)展中的挑戰(zhàn)　　發(fā)現(xiàn)問題，提出解決辦法　　變革中的兩大難點　　變革的成效　第四節(jié) 三星的研發(fā)體系　第五節(jié) 3M的創(chuàng)新組織　　個人層次方面——以人為本　　集團(tuán)層次方面——積極開發(fā)人力資源　　組織層次方面　思考題第三章 跨層次研發(fā)過程管控及成本控制　第一節(jié) 跨層次研發(fā)過程管控　　新產(chǎn)品設(shè)想　　新產(chǎn)品概念　　新產(chǎn)品原型　　最終產(chǎn)品　　營銷計劃　第二節(jié) 研發(fā)過程的成本管控　　研發(fā)過程中成本控制三大原則　　設(shè)計階段降低成本的四大措施　　研發(fā)成本的全過程管控　思考題第四章 跨層次多項目并行管理　第一節(jié) 跨層次多項目并行管理聚焦　　大幅降低成本的多項目并行管理　　多項目并行管理中如何篩選項目　　多項目并行管理中如何配置資源　　多項目并行管理中的分組管理　　多項目并行管理模式框架　第二節(jié) 如何實施多項目并行管理　　溝通及促進(jìn)溝通的方法　　沖突及沖突管理　　多項目并行管理的有效決策方式——群體決策　思考題第五章 基礎(chǔ)研發(fā)管控機(jī)重大焦點項目的管控 　第一節(jié) 基礎(chǔ)研發(fā)項目管控　　基礎(chǔ)研發(fā)使企業(yè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)潮流　　企業(yè)基礎(chǔ)研發(fā)的三大使命　　基礎(chǔ)研發(fā)項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)　　標(biāo)桿管理在基礎(chǔ)研發(fā)項目過程管理中的應(yīng)用模式　　解讀微軟亞洲研究院管理方程式　第二節(jié) 重大焦點項目管控　　重大焦點研發(fā)項目管理的系統(tǒng)方法　　重大焦點項目實施（過程）管控　　重大焦點項目驗收管理　　項目事后評估　思考題第六章 跨層次研發(fā)團(tuán)隊的績效及研發(fā)成果管理　第一節(jié) 跨層次研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)　　研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)　　跨層次高績效研發(fā)項目團(tuán)隊　　如何建設(shè)跨層次高績效研發(fā)項目團(tuán)隊（以軟件業(yè)為例）　　總經(jīng)理如何管控研發(fā)團(tuán)隊　第二節(jié) 研發(fā)項目團(tuán)隊的績效管控體系　　制定科學(xué)合理的績效計劃　　重視績效輔導(dǎo)　　績效考核　　進(jìn)行績效強(qiáng)化　　績效發(fā)展　第三節(jié) 研發(fā)成果管理　　集團(tuán)研發(fā)成果管理中主要存在的五大問題　　加強(qiáng)集團(tuán)研發(fā)成果管理的五大措施　第四節(jié) 摩托羅拉：建造人才工廠　思考題第七章 研發(fā)外協(xié)管控　第一節(jié) 研發(fā)外協(xié)的四大優(yōu)勢　　克服資源有限性　　分散企業(yè)風(fēng)險　　加快應(yīng)對市場變化的速度　　更有利于引入“外腦”　第二節(jié) 研發(fā)外協(xié)的三大模式　　中心依附型　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型　　共生網(wǎng)絡(luò)型　第三節(jié) 從緊密到松散的外協(xié)形式　　股份有限公司　　生產(chǎn)聯(lián)合體　　一般的合同制關(guān)系　　配套產(chǎn)品性質(zhì)與組織模式的關(guān)系　　價值鏈理論的應(yīng)用　第四節(jié) 研發(fā)團(tuán)隊與外協(xié)的匹配　　保障溝通　　做好計劃　　避免延誤　第五節(jié) 海爾在全球范圍內(nèi)建立起有效運用全球科技資源的網(wǎng)絡(luò)　　研發(fā)戰(zhàn)略：國際性、超前性、整體性　　研發(fā)機(jī)制：一票到底的“型號經(jīng)理”　第六節(jié) 英特爾：研發(fā)不“私用”　　靈活的研發(fā)商業(yè)模式　　跨國巨頭的研發(fā)“心經(jīng)”　　制造組合的研發(fā)模式　第七節(jié) 寶潔的創(chuàng)新模式：聯(lián)合開發(fā)　　從R&D到C&D　　靈魂人物雷富利　　新模式“C&D”　　新模式的效果　思考題第八章 研發(fā)管控環(huán)境設(shè)計　第一節(jié) 研發(fā)激勵制度建設(shè)　　以核心能力為基礎(chǔ)的薪酬激勵體系　　非薪酬激勵體系　第二節(jié) 研發(fā)專利保護(hù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)　　專利保護(hù)保證研發(fā)最終成功　　構(gòu)筑企業(yè)專利技術(shù)保護(hù)網(wǎng)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航　　加強(qiáng)研發(fā)專利保護(hù)的五大措施　第三節(jié) 信息系統(tǒng)安全體系建設(shè)　　信息系統(tǒng)安全不可忽視　　保證信息系統(tǒng)安全的首要任務(wù)——增強(qiáng)信息安全管理理念　　建立科學(xué)合理的信息安全體系　思考題

章節(jié)摘錄

　　第一章 多層次研發(fā)戰(zhàn)略與組織　　第二節(jié) 基于IPD模式的研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計IPD核心思想和框架　　IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策，IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向；基于市場的開發(fā)，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新，為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的；異步開發(fā)模式，也稱并行工程，就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間；采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率；結(jié)構(gòu)化的流程，產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如圖1.2所示?！　∽钕葘PD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。

編輯推薦

　　企業(yè)的研發(fā)是“對未來的投?！?，從這個角度講，研發(fā)實際就是一種企業(yè)投資行為。良好的研發(fā)管理不僅可縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提高項目成功率，還可簡化供應(yīng)鏈、建立“面向客戶”的高效的流程式管理方法，從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建核心競爭力。 “華彩咨詢”作為中國集團(tuán)管控的創(chuàng)始者，對集團(tuán)管控下的研發(fā)管控進(jìn)行探討，以期拋磚引玉，激發(fā)大家更多的思考?！　《虐顚茖W(xué)，對科學(xué)家的態(tài)度，對研發(fā)的過程，對研發(fā)成果帶來的價值和可能的新生活方式的產(chǎn)生充滿了理性和執(zhí)著的管理，并且把研發(fā)對戰(zhàn)略的價值，研發(fā)對企業(yè)文化新內(nèi)涵的塑造做為一個戰(zhàn)略性議題?！　≈Z貝爾化學(xué)獎獲得者、杜邦首席科學(xué)家　查爾斯，彼德森　　誰能想到我當(dāng)初修過的一些書法課居然會使我去思考什么樣的桌面、什么樣的版式、什么樣的感覺會使消費者愉悅。而這種對美的思考，對一種愉悅心理的極度探索不僅會使蘋果公司繼續(xù)卓爾不群，它還會成為一種競爭力，它已經(jīng)是一種社會性的力量。　　蘋果公司創(chuàng)始人史帝夫，喬布斯　　研發(fā)不僅是個投資行為，也是一個過程，而這個過程必須形成一個強(qiáng)有力的研發(fā)戰(zhàn)略和項目管理體系，并且在集團(tuán)公司的各個層面形成不同的研發(fā)管理層次，各個層次的計劃與研發(fā)成果的形成之間環(huán)環(huán)相扣，總之研發(fā)能否把計劃進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分成果能否綜合形成一個體系是一個大集團(tuán)運作的試金石?！　BM前任董事長兼CEO　郭士納　　華為在學(xué)習(xí)IBM的研發(fā)管理體系的過程中，不僅重塑了華為的研發(fā)文化，也體會了優(yōu)秀企業(yè)真正的核心能力、價值觀的流程內(nèi)部蘊含的力量和創(chuàng)造性?！　∪A為創(chuàng)始人任正非

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