管人管事取舍之道

前言

　　管人管事的水平體現(xiàn)出一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也決定著他的發(fā)展前途。有人可能會說，只要手里有權(quán)力，管人管事還不簡單？其實未必，只有善于運用取舍之道，懂得何時可取、何事可舍的處理問題的技巧，管人才能管出水平，管事才能管出效率?！　‘?dāng)然，管人管事要做到取舍得當(dāng)談何容易？它是以扎實的做人功底為底蘊，以高超的處世智慧作指導(dǎo)，以實用的領(lǐng)導(dǎo)技巧為工具，形成的一種系統(tǒng)、復(fù)雜、高效的管理藝術(shù)?！　【唧w來講，管人管事的取舍之道主要體現(xiàn)在以下七個方面：　　其一，在一軟一硬之間找到管人管事的發(fā)力點　　管人管事沒有硬的一手鎮(zhèn)不住局面，但一味硬下去效果則未必會好，弄不好的話還會適得其反，所以軟的一手也必不可少。只有當(dāng)硬時硬、當(dāng)軟時軟，才算找到了管人管事恰當(dāng)?shù)陌l(fā)力點。　　其二，把握好管人管事松與緊的尺度　　在管人管事的過程中，對于有些問題處理尺度的松與緊的把握是最難做好的事情。但是，這也正是管住人做對事的必備條件。管人管事的取舍之道告訴我們，只要松緊適度，就能把這一盤棋下活?！　∑淙?，既要會夸又要敢批才體現(xiàn)出管人管事取舍之道的真諦　　管人管事免不了要表揚人、獎賞人，同樣也免不了要批評人、懲罰人。管人者手里有權(quán)，但如果在夸人、批人時隨意而為，會把管人管事的局面攪渾，從而置自己于十分被動的地位。

內(nèi)容概要

所謂管人管事的取舍之道，就是一種操控的時機，一種看人的標準，一種方向的選擇，它整合了一個人的胸懷、膽魄、手段與機變等綜合素質(zhì)，是一塊作為領(lǐng)導(dǎo)者打開管人管事局面不可缺少的試金石。

書籍目錄

第一章　在剛?cè)嶂g尋找管人管事的發(fā)力點　1.該果斷時決不可猶豫　2.以明確態(tài)度糾正下屬的錯誤　3.原則問題上不能做墻頭草　4.以有效方法讓狂傲者俯首聽命　5.必要時揮起“解雇”這個殺威棒　6.在“借口”上做文章　　7.不妨遷就一陣，也不妨威懾一次　8.懲一做百，可服人心　9.給犯錯誤的下屬戴罪立功的機會  　10.通過化解矛盾調(diào)動下屬的積極性第二章　在松緊之間探索管人管事的契舍點　1.不要讓自己的指令成為一紙空文　2.獎與罰都應(yīng)以業(yè)績考評為依據(jù)　3.正確看待下屬沒有完成任務(wù)的情況　4.以緊盯的方式讓所有人產(chǎn)生強烈的緊迫感　5.以協(xié)調(diào)的方式把“松”與“緊”完美地結(jié)合在一起　6.有些事情確實需要裝糊涂　7.要裝糊涂而不要真糊涂　8.利用模糊思維，巧妙回避問題第三章　在褒貶之間管人管事的分寸點　1.以恰當(dāng)?shù)募钍侄渭ぐl(fā)出業(yè)務(wù)骨干的工作能量　2.給下屬的優(yōu)異表現(xiàn)以誠心誠意的贊美　3.重獎有功者是拉動人心的好方法  　4.建立一個高效的激勵系統(tǒng)　5.調(diào)動員工們的積極性　6.當(dāng)眾贊美下屬必須慎重　7.充滿誘惑力的“頭銜”激勵　8.金錢激勵與精神激勵相結(jié)合　9.認真地對待批評員工的方式問題  　10.批評所要注意的三要素　11.帶著愛心去批評　12.委婉地指出錯誤更容易讓人接受　13.不要當(dāng)眾斥責(zé)下屬　14.簡短有力的批評更有效第四章　在授權(quán)與監(jiān)管之間把握管人管事的平衡點　1.管理者不能凡事都親力親為　2.不懂得授權(quán)就不是合格的管理者  　3.給下屬授權(quán)要講究策略和技巧　4.授權(quán)時大權(quán)力小權(quán)力應(yīng)區(qū)別對待  　5.大度升職，讓員工都當(dāng)老板　6.要選好“受權(quán)者”　7.要堅決清除合理授權(quán)的諸多障礙  　8.在對下屬的支持中把授權(quán)落在實處　9.高明的管理者不會把權(quán)力一放了之　10.有限度地懷疑是防止授權(quán)失控的良方　11.管理者在跟進中實現(xiàn)對權(quán)力的有效監(jiān)控第五章  在原則與靈活之間控制管人管事的臨界點　1.建立健全組織機構(gòu)　2.建立嚴格的用人制度　3.設(shè)計好薪酬制度　4.建立競爭機制　5.制度的建立和完善應(yīng)始終放在首位　6.堅決拋棄法不責(zé)眾的思維定式　7.遵守制度以身作則　8.學(xué)會控制自己的情緒，　9.學(xué)會巧念緊箍咒　10.掌握管理中的平衡術(shù)　11.平衡力量不要搬石頭砸自己的腳　12.善用“以下制下”之法　13.不要輕視“推”的作用　14.用適時的責(zé)罰和贊賞表明在原則問題上的明確立場第六章　在威信與尊重之間激發(fā)管人管事的共振點　1.威信是管理者的第一要素　2.樹立威信要有戰(zhàn)術(shù)　3.慎重表態(tài)，說到就要做到　4.適當(dāng)時候要“御駕親征”　5.不做假公濟私有損個人形象的事　6.堅決拆散小圈子　7.適度地發(fā)發(fā)火　8.距離產(chǎn)生威嚴　9.對下屬恩威并用　10.營造讓下屬大膽開口的氛圍  　11.讓員工了解實際情況　12.識別員工的不滿　13.正確對待員工的不滿　14.認真聽取員工的怨言　15.敢于自我批評　16.站在員工的立場考慮問題　17.不要在危機時拋棄下屬　18.關(guān)鍵時刻給予下屬必要的幫助  　19.當(dāng)好員工的家長　20.讓企業(yè)中充滿人情味　21.放下自己的“架子”　22.記住員工的姓名　23.打成一片管理才有效　24.對員工進行感情管理　25.了解員工的滿意度　26.創(chuàng)造輕松的氣氛　27.保證有效溝通，做到信息共享　28.在溝通中聽比說更重要第七章　在公平與公正之間匯聚管人管事的協(xié)同點　1.公正比公平更重要　2.處理員工之間的矛盾要先給矛盾分類　3.藝術(shù)性地解決沖突　4.學(xué)會減少沖突的十招　5.用競爭取代“內(nèi)耗”　6.用好另類的“能人”　7.保住員工的“四利器”　8.用“技術(shù)級別”留人　9.讓員工對未來充滿希望　10.適當(dāng)做出讓步第八章  在個體與團隊之間追求管人管事的和諧點　1.把團隊的管理目標與員工個人目標統(tǒng)一在一起　2.最需要培育的是員工的信念和精神　3.把管理道德的建立作為提高管理能力的重中之重　4.通過企業(yè)文化建設(shè)提升員工、團隊的戰(zhàn)斗力　5.領(lǐng)導(dǎo)工作不能忽略下屬的個性　6.選好人方能用好才　7.不遺余力地留住優(yōu)秀的人才　8.要挖人就要舍得付出　9.用人不妨適時“中庸”　10.管理者要本著量才適用、揚長避短的原則合理搭配使用人才　11.管理者要區(qū)別對待新老員工　12.有了內(nèi)部支持才能站穩(wěn)腳跟　13.要建立穩(wěn)固的管理團隊　14.團隊精神是團隊穩(wěn)定的保證　15.員工的團結(jié)是塑造團隊精神的前提　16.激發(fā)創(chuàng)造性，鼓勵創(chuàng)新

章節(jié)摘錄

　　第一章　在剛?cè)嶂g尋找管人管事的發(fā)力點　　1.該果斷時決不可猶豫　　管人者必須果斷，一旦判斷的基本信息已經(jīng)具備，就要在準確判斷之后立即決斷，猶豫不得，該敲打的，一定不能手軟。如果寬仁不斷，則必受其亂。所謂當(dāng)取則取，當(dāng)舍則舍，就是這個道理。　　某有限公司的總經(jīng)理，私欲膨脹，在親自負責(zé)銷售工作的幾年中，不僅大吃回扣，而且為把兒子安排到某單位上班，不惜動用業(yè)務(wù)款幾十萬元，慷慨地大送人情。在企業(yè)內(nèi)部，獨斷專行，重用親信，壓制打擊不同意見者，排擠有水平有能力的干部。企業(yè)生產(chǎn)失控，產(chǎn)品賣不出去而積壓在倉庫之中。這位總經(jīng)理文過飾非，不僅對外嘩眾取寵，而且對上說大話、阿諛逢迎、推卸責(zé)任以嫁禍于人，在群眾中影響極壞。企業(yè)幾年之內(nèi)，虧損數(shù)千萬元之多?！　」救耸抡{(diào)整之后，新?lián)Q了一位董事長。這位董事長大學(xué)畢業(yè)，為人仁厚，也有水平和能力。由于在該公司中，那位總經(jīng)理管了多年生產(chǎn)技術(shù)，而別人都不如他的資歷長，所以董事會仍然用他擔(dān)任公司總經(jīng)理?！　∫婚_始，總經(jīng)理熱情積極，工作也著實抓了一些，也很討董事長歡心?！　〉捎谝淖児窘?jīng)營狀況，勢必要涉及到過去的遺留問題。因此，可以推想，管理工作是難于理順的。而且總經(jīng)理本性難改，舊的思想意識和工作作風(fēng)很快又在經(jīng)營管理活動中體現(xiàn)出來了?！　《麻L勤于公司事務(wù)，當(dāng)然很快就有所覺察。但他只是采取私下交換意見的方式，同總經(jīng)理討論分析。這樣幫助的結(jié)果，他又覺得總經(jīng)理的作為可以理解，而別人對總經(jīng)理的不滿意見是極有成見的反映。于是，就開始了長達幾個月的會上和會下的協(xié)調(diào)。但是，公司經(jīng)營卻不見起色。注入的幾千萬元資金快用光了，生產(chǎn)和市場狀況未見實質(zhì)性的好轉(zhuǎn)?！　《麻L在上任之前，曾專門請了一位顧問。按這位顧問的計劃：首先確立公司新的發(fā)展戰(zhàn)略；隨后培訓(xùn)管理干部，統(tǒng)一思想認識，提高士氣，振奮精神；再后，調(diào)整機構(gòu)，健全企業(yè)運行機制，完善有關(guān)規(guī)章制度；最后，即董事長任職后約6個月的時候，實質(zhì)性地調(diào)整人事和干部隊伍，主要是中上層管理干部。該計劃是從企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀出發(fā)的?！　∮捎诳偨?jīng)理的所作所為，到了董事長任職3個半月的時候，盡管公司正忙于理順機制和健全規(guī)章制度，可那位顧問沉不住氣了，在深入調(diào)查研究之后，明確地向董事長建議：換掉總經(jīng)理?！　∽鳛橐粋€企業(yè)顧問，提出這樣的建議，本身就是慎而又慎的事情。可見事情的嚴重性。　　董事長同意顧問提出的所有問題和所有分析，但就在“換掉總經(jīng)理”的決斷問題上下不了決心?！　《麻L對顧問說過這樣一段很動感情的話：“你看他（指總經(jīng)理）熬了一輩子，好不容易才熬到正處級這個地位上。如果把他撤掉，他這一生就前功盡棄了。這對他是個很大的打擊，咱們也不忍心那樣去做。你看他都五十八歲了，還有兩年就退休了，還是等兩年吧，也讓他畫上一個圓滿的句號?！薄　《麻L的這番話，說得何等動人。他的心真的太仁慈了！　　然而，由于企業(yè)經(jīng)營迅速滑坡而不見起色，董事長被母公司撤掉了，為此他也失去了在母公司上層領(lǐng)導(dǎo)眼里的地位?！　∑婀值植黄婀值氖?，在董事長受到母公司上層批評的過程中，那位總經(jīng)理上躥下跳，大說董事長的壞話，把一切責(zé)任全推到了倒霉的董事長身上。　　當(dāng)然，那位心術(shù)不正的總經(jīng)理，也沒有能逃脫失落的命運。在離他退休還有一年半時，也灰溜溜地被換掉了?！　∵@個案例表明，判斷雖然是果斷的起點，但判斷正確仍然取代不了決斷的英明。這里一個很重要的問題，就是管理者的心理狀態(tài)和觀念。那位董事長有判斷力，但由于寬仁之心在作怪，該采取行動的時候卻猶豫不決，以致姑息養(yǎng)奸，養(yǎng)虎為患。　　2.以明確態(tài)度糾正下屬的錯誤　　對于下屬所犯的不該犯的錯誤，管理者必須強硬地表明態(tài)度，必要時就該板起面孔訓(xùn)斥。因為下屬會從你的態(tài)度中捕捉信息，決定自己是盡快改正錯誤，還是得過且過，甚至依然故我?！　∮袝r你以平和的口吻對下屬說話，對方卻誤以為你在與他交換意見或開討論會。若部屬的年齡與你相仿，情況可能更加難以處理。甚至下屬會認為你與他是平等的，你們只是朋友的關(guān)系?！　∧惚仨毷共繉偾宄^(qū)分你們之間的立場并不相同——我是官，你是兵。基于此，情緒性的發(fā)怒會有其正面的效果。你必須使對方了解“我是在生氣，是在責(zé)罵你”，或許這時你更需要一記相應(yīng)的猛拳。　　如果你突然怒罵一位尚未習(xí)慣于被叱責(zé)的下屬，則可能使對方覺得愕然。他會感到極端的害怕，甚至反抗：“這種公司我待不下去了?！薄　≡?jīng)有這么一個例子：一位被公司派到外地出差的新職員，每次出差都需要母親陪侍在旁，這是父母親過度保護造成的結(jié)果。像這種人即使受到些微的小挫折，也會想要離開所處的環(huán)境，以避免接觸煩惱?！　∠襁@種職員，一旦離職，你會因此而被他人批評：“就是因為上司不好，才會使他待不下去。”相信你的內(nèi)心不會好受；若你能用心栽培他，或許有一天他會成為公司的中堅分子。因此，盡量避免下屬辭職較妥當(dāng)。那么，此時你該如何處理呢？　　不習(xí)慣被責(zé)罵的年輕人，當(dāng)然也不習(xí)慣向他人道歉。在工作場所中即使他對你中傷，他也不會對你表示歉意。即使他內(nèi)心非常后悔，他也不會表現(xiàn)出來?！　⊥ǔＩ纤矩?zé)備部屬時，若部屬表示歉意，叱責(zé)就會適可而止；若部屬始終保持沉默，或者凈是說些毫無道理的借口，上司會更怒火中燒。一旦演變至此，上司的責(zé)罵會超越界限，永無休止。　　只要你發(fā)現(xiàn)“這小子很狡猾”時，就不要窮追不舍了。否則你會弄不清楚自己是為什么而發(fā)怒?！　∮行┎繉俨涣?xí)慣被責(zé)罵，有的甚至要求上司夸獎自己，他們會若無其事地說：“我是那種不被別人捧就沒有干勁的人，若被寅罵的話，定會想辭職不干！”　　這種類型的部屬其實就是將自己的個性隱藏起來，當(dāng)然也掩藏自己應(yīng)負的責(zé)任。他們卑怯，卻又要求他人不能叱責(zé)只能贊揚，他們自私自利、好逸惡勞。若聽到有人說：“這兒的水好喝！”他一定會搖著尾巴狂奔過去。若你的手下有這種類型的人時，你必須在平時便預(yù)備好各種叱責(zé)的方法，并且努力使他了解你真的很重視他?！　∫话阏f來，非常討厭被責(zé)罵的人，總無法了解被叱責(zé)始于何事，以及將以何種方式結(jié)束，他就是害怕這一點。因此，當(dāng)你對屬下說：“你來會議室一下?！被ㄉ?0分鐘，你一面聽他的辯解，一面指出他的犯錯之處，而在叱責(zé)之后，就應(yīng)該以“今后要更加小心”這句話來作為結(jié)束。　　這類叱責(zé)的方式在使用幾次之后，通常被責(zé)罵的人就能事先做好準備。即使在被叱責(zé)時，也能暗自忖度：“再忍耐15分鐘就可告一段落！”若部屬能夠達到此等境界，他再也不害怕叱責(zé)了?！　”贿池?zé)的機會增加，部屬甚至能夠分析經(jīng)理們的習(xí)性，比如“那位主任相當(dāng)重視批評意識”，“對于顧客抱怨的處理很敏感”及“似乎極端厭惡遲到”等等?！　∵池?zé)他人是件苦差事，被叱責(zé)者更不好受。但叱責(zé)對雙方而言，是一個很好的成長機會。你應(yīng)該盡可能地將叱責(zé)提升為進步的重要臺階。　　隨著叱責(zé)機會的增多，你會成為叱責(zé)高手，而對方亦能成長為一位能夠恰當(dāng)應(yīng)付叱責(zé)的職員。換句話說，叱責(zé)與被叱責(zé)的“呼吸”會漸漸地融合成一體。　　此“呼吸”在任何場合皆扮演重要的角色。它在人與人的交往上，是一個不可欠缺的互動關(guān)系。若不充足，人與人之間的對話會變得不投機，永遠無法了解對方的用意。交涉、折衷、討論、辯解、質(zhì)問、謝罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面意義。若欠缺“呼吸”，叱責(zé)就失去了意義，你將因此錯失難得的成長機會?！　‘?dāng)人們認真向?qū)Ψ脚d師問罪時，才會說出真心話。叱責(zé)者也好，被叱責(zé)者也好，若雙方皆能以誠心來溝通，可以加深彼此的理解程度，對于往后的一切事物，亦能產(chǎn)生相當(dāng)大的助益。若將此機會視為仇恨，則相當(dāng)令人惋惜?！　　半m然有些不放心，但是已經(jīng)叱責(zé)過，相信他應(yīng)該能理解了！”當(dāng)你有此念頭時，叱責(zé)行為便可打住。然后，最好在一旁默默觀察屬下的反應(yīng)，再思考對策?！　　?/pre>




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