無(wú)為管理

前言

　　有的人死了，卻還活著。　　2004年4月8日晚，愛立信（中國(guó)）有限公司總裁楊邁由于不堪承受連日超負(fù)荷的工作，在健身房跑步時(shí)心臟驟停，突然逝世，終年54歲。1994年，楊邁加入愛立信無(wú)線系統(tǒng)公司，2000年任愛立信（中國(guó)）有限公司總裁。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，愛立信（中國(guó)）公司成為愛立信全球增長(zhǎng)最快的地區(qū)公司，中國(guó)市場(chǎng)也成為愛立信全球僅次于美國(guó)市場(chǎng)的第二大市場(chǎng)。就在他帶領(lǐng)愛立信（中國(guó)）公司走出困境的時(shí)候，他卻倒下了。　　2005年9月18日，網(wǎng)易公司代理首席執(zhí)行官孫德棣病逝，終年38歲。從2001年擔(dān)任網(wǎng)易代理CEO以來(lái)，他一直奔波忙碌，為網(wǎng)易的股價(jià)從幾十美分漲到幾十美元立下了汗馬功勞。從2004年4月出現(xiàn)緊急病情以來(lái)，他一直沒有間斷過輸液治療，但同時(shí)也沒間斷過工作，直至他離開這個(gè)世界?！　∷麄兊娜ナ?，引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人“過勞死”話題的關(guān)注，給那些努力打拼的企業(yè)家和經(jīng)理人敲響了警鐘。過度勞累不僅表現(xiàn)在體力上，更表現(xiàn)在心理上，也就是心力交瘁。北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心對(duì)1576名高級(jí)管理人員所做的健康調(diào)查顯示，近70％的高級(jí)管理人員感覺自己當(dāng)前承受的壓力較大，其中21％認(rèn)為自己壓力極大。中國(guó)經(jīng)理人壓力大已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。怎樣才能既卸載壓力，又保持良好的業(yè)績(jī)呢？　　有這樣一個(gè)小故事：二戰(zhàn)結(jié)束后不久，歐洲盟軍總司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)。副校長(zhǎng)安排他聽有關(guān)部門匯報(bào)工作，考慮到系主任一級(jí)人員太多，便只安排會(huì)見各學(xué)院的院長(zhǎng)及相關(guān)學(xué)科的聯(lián)合部主任，每天見兩三位，每位談半個(gè)鐘頭?！　≡诼犃耸畮孜幌壬膮R報(bào)后，艾森豪威爾把副校長(zhǎng)找來(lái)，不耐煩地問他總共要聽多少人的匯報(bào)，回答說(shuō)共有63位。艾森豪威爾大驚：“天啊，太多了！先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是人類有史以來(lái)最龐大的一支軍隊(duì)，而我只需接見3位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不需接見。想不到，做一個(gè)大學(xué)的校長(zhǎng)，竟要接見63位主要的首長(zhǎng)。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細(xì)心地聽他們說(shuō)下去，這實(shí)在是糟蹋了他們寶貴的時(shí)間，對(duì)學(xué)校也沒有好處。你訂的那日程表，是不是可以取消了呢？”　　艾森豪威爾后來(lái)又當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)。一次，他正在打高爾夫球，白宮送來(lái)急件要他批示，總統(tǒng)助理事先擬定了“贊成”與“否定”兩個(gè)批示，只待他挑一個(gè)簽名即可。誰(shuí)知他一時(shí)不能決定，便在兩個(gè)批示后各簽了個(gè)名，說(shuō)道：“請(qǐng)狄克（即副總統(tǒng)尼克松）幫我批一個(gè)吧?！比缓?，若無(wú)其事地去打球了。　　這個(gè)故事啟示我們，管理要“有所為，有所不為”。作為經(jīng)理人，要集中精力做該做的事，而不是事無(wú)巨細(xì)，一抓到底。這正如美國(guó)管理文摘所講的：“我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的生活目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。”而我們的企業(yè)家和經(jīng)理人又習(xí)慣于怎么做呢？我國(guó)歷史上有一個(gè)著名的賢相，他的名字叫諸葛亮，他聲名流傳，不僅因?yàn)樗阒嵌嘀\，還因?yàn)樗熬瞎M瘁，死而后已”。諸葛亮輔佐劉備在成都建立了蜀漢政權(quán)，并一心想幫助劉備完成統(tǒng)一全國(guó)的大業(yè)。公元223年，蜀國(guó)皇帝劉備病死。臨終前，他拉著諸葛亮的手說(shuō)：“你的才能高出魏帝曹丕十倍，必能完成統(tǒng)一中國(guó)的大業(yè)。如果我兒劉禪可以輔佐，你就輔佐他；如果他低劣無(wú)能，你可自取而代之。”諸葛亮聽后，痛哭流涕地說(shuō)：“我會(huì)忠心耿耿地輔佐劉禪，一直到死。”　　劉備死后，諸葛亮擔(dān)起了輔佐劉禪治理蜀國(guó)的重任。他事必躬親，盡心盡責(zé)，很快使蜀國(guó)恢復(fù)了國(guó)力，逐漸強(qiáng)盛起來(lái)。為了完成劉備生前統(tǒng)一中國(guó)的愿望，他曾先后六次率軍隊(duì)攻打魏國(guó)，爭(zhēng)奪中原。公元228年冬天，諸葛亮又一次集結(jié)軍隊(duì)，出兵北伐，結(jié)果病死在軍營(yíng)中?！　≈T葛亮的忠誠(chéng)沒得說(shuō)，然而他的事必躬親，既拖垮了自己的身體，又沒能建立起一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊(duì)，接班人姜維面臨的是內(nèi)憂外患、獨(dú)木難支的局面，蜀國(guó)不可避免地走向衰落，成為鼎立之三國(guó)中最早滅亡的國(guó)家。　　很多企業(yè)家和經(jīng)理人的心中都有一種“諸葛亮情結(jié)”，喜歡事必躬親，無(wú)所不為。不管是擔(dān)心下屬能力有限，還是擔(dān)心權(quán)力被架空，這樣做的結(jié)果必然加大自己的工作壓力，當(dāng)大事小事都一個(gè)人扛的時(shí)候，身體難免吃不消，同時(shí)還會(huì)因?yàn)榫τ邢?，使結(jié)果達(dá)不到預(yù)期的目的?！　∑鋵?shí)，他們的擔(dān)心恰恰說(shuō)明了他們管理存在著不足，即使下屬真的能力有限，為什么不選拔合適的人去干合適的事呢？即使權(quán)力真的被架空，也是沒有建立起制約的制度，或者是制度得不到有效的執(zhí)行。總之，管得越多，效果不一定越好?！　∮腥颂岢觥盁o(wú)為而治”是管理的最高境界。“無(wú)為而治”是春秋時(shí)期著名思想家老子所創(chuàng)立的道家學(xué)派的核心思想，也是我國(guó)最早的治國(guó)理論?！盁o(wú)為”含有不妄為、不亂為，順應(yīng)客觀態(tài)勢(shì)、尊重自然規(guī)律的意思；“無(wú)為”不是不為，也不是無(wú)所為，而是要領(lǐng)導(dǎo)者有所為，有所不為。經(jīng)過這個(gè)階段之后，才能達(dá)到“無(wú)為而無(wú)所不為”的最高境界。這也正是“無(wú)為管理”理念的根基，“無(wú)為管理”是一種人性化管理，就是變“管制”為“輔導(dǎo)”、“激勵(lì)”，激發(fā)下屬的工作積極性和自身潛力，領(lǐng)導(dǎo)者以“少為”達(dá)到下屬“多為”的目的，收到“四兩撥千金”的功效。

內(nèi)容概要

本書主要以世界500強(qiáng)企業(yè)為解讀對(duì)象，立足中國(guó)本土化管理背景，深入剖析經(jīng)理人管理中存在的誤區(qū)和問題，從用人、授權(quán)、控制、激勵(lì)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)者自我修養(yǎng)七個(gè)方面，闡述“無(wú)為管理”之道，如何抓住管理要素，輕松管理，駕馭企業(yè)或團(tuán)隊(duì)持續(xù)健康快速發(fā)展，可謂是一門送給經(jīng)理人的快意管理學(xué)。相信廣大企業(yè)老總、職業(yè)經(jīng)理人以及初涉商海的小老板們，閱讀之后一定能有所收獲，找到解放自己的管理之道。本書同樣適應(yīng)于學(xué)習(xí)經(jīng)管專業(yè)的大學(xué)生和有志成為職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)中、底層管理者，早熟諳“無(wú)為管理”之道，嘗試應(yīng)用到管理實(shí)踐中去，有朝一日坐到經(jīng)理人的位子上，才會(huì)得心應(yīng)手，取得事業(yè)成功。

作者簡(jiǎn)介

　　全金，山東濰坊人，作家、職業(yè)規(guī)劃專家。曾在國(guó)企工作多年，從事過辦公室秘書、團(tuán)委書記、管理培訓(xùn)等工作。主要著作：“大學(xué)生新能量”之《我要飛得更高》《我的未來(lái)不是夢(mèng)》《責(zé)任決定執(zhí)行》《你可以不郁悶》等?！敦?zé)任決定執(zhí)行》曾榮登多個(gè)經(jīng)管類暢銷書排行榜，被中國(guó)方式核電集團(tuán)公司、大慶油田有限責(zé)任公司、寶盛集團(tuán)等若干企業(yè)事業(yè)單位作為培訓(xùn)讀本。

書籍目錄

前言第一章  知人善任，人盡其才　1.讓合適的人做合適的事　2.選拔更優(yōu)秀的人　3.用人不在于如何減少人的短處。而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處　4.英雄不問出處　5.吸納“詩(shī)人+農(nóng)民”型人才　6.內(nèi)部提拔在前，外部引進(jìn)在后　7.“士為知己者死”　8.鼓勵(lì)“內(nèi)部跳槽”　9.“因事用人”與“因人設(shè)事”　10.用人才不用奴才　11.發(fā)展以人為本第二章  授權(quán)是為了更好地管理　1.戴爾為什么交鑰匙　2.能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的　3.“疑人不用，用人不疑”新解　4.“給一個(gè)抽象的任務(wù)，要你具體去完成”　5.GE的“通力合作”計(jì)劃：全員決策管理　6.讓一線員工自己做主　7.與其授而不放。不如不授權(quán)　8.授權(quán)應(yīng)遵循的原則　9.王安電腦神話破滅的啟示：沖破家族的藩籬第三章  控制不是為了限制　1.授權(quán)就像放風(fēng)箏　2.分權(quán)是權(quán)力制衡的利器　3.道德代替不了制度：將監(jiān)控納入績(jī)效管理　4.績(jī)效評(píng)估要關(guān)注工作表現(xiàn)和結(jié)果，而不是注重態(tài)度　5.鋸掉管理人員的椅子靠背　6.羅斯·佩羅的走動(dòng)式管理　7.“特殊顧客”考核法：監(jiān)督無(wú)處不在　8.有不平就有投訴　9.只能違“規(guī)”0次　10.管理層次越少越好第四章  沒有激勵(lì)，哪有活力　1.當(dāng)香蕉超乎香蕉的價(jià)值　2.獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)得到什么　……第五章　溝通是管理的濃縮第六章　任何組織的成功是靠團(tuán)隊(duì)，而不是靠個(gè)人第七章　領(lǐng)導(dǎo)者的自我修養(yǎng)結(jié)語(yǔ)：無(wú)為而無(wú)所不為

章節(jié)摘錄

　　第一章　知人善任，人盡其才　　1.讓合適的人做合適的事　　“一個(gè)多么好的計(jì)劃，怎么執(zhí)行起來(lái)卻出現(xiàn)這樣的結(jié)果？”　　“他看起來(lái)能勝任這項(xiàng)工作，為什么到頭來(lái)搞得一團(tuán)糟？”　　“要是當(dāng)初換××負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在就不用倉(cāng)促‘救火’了?！薄　∥覀兘?jīng)常聽到一些企業(yè)家和經(jīng)理人發(fā)出這樣的抱怨，他們因此經(jīng)常弄得身心疲憊。細(xì)究起來(lái)，他們往往是在用人上犯了錯(cuò)誤，即沒有堅(jiān)持“讓合適的人做合適的事”的用人準(zhǔn)則?！　∽鳛橐粋€(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不管你管理著多少人，如果背棄了這一準(zhǔn)則，那么你必被其累，必受其害?！　∵@絕不是危言聳聽?！笆澜绲谝籆EO”杰克?韋爾奇是這樣評(píng)價(jià)這一準(zhǔn)則的：“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)?！彼钣懈杏|地回憶說(shuō)：“我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來(lái)沒有任何結(jié)果的策略。我們?cè)?jīng)有過一個(gè)關(guān)于超音速的很好的計(jì)劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個(gè)計(jì)劃得以實(shí)施。在飛機(jī)引擎、動(dòng)力能源和交通運(yùn)輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事務(wù)之前，服務(wù)一直是‘二等公民’?！薄　÷?lián)想控股總裁柳傳志則這樣說(shuō)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來(lái)做。如果沒有人來(lái)做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。”　　可見，即使你有世界上最好的項(xiàng)目，有世界上最好的策略，并且有充裕的物力支持，但是如果沒有合適的人選去執(zhí)行、去發(fā)展，這種策略恐怕也只能“光開花不結(jié)果”，項(xiàng)目也難以成功。當(dāng)你讓一個(gè)并不合適的人去執(zhí)行一項(xiàng)正確的策略時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情并不如你期望的那樣發(fā)展，他通往的不是成功，而是泥潭。你不得不變成“救火小隊(duì)長(zhǎng)”，被引發(fā)的種種問題搞得手忙腳亂，難以挽回?fù)p失。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　“我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的生活目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。”　　——美國(guó)管理文摘

編輯推薦

　　卜里亨鋼鐵公經(jīng)理　許瓦伯：“唯有那些能夠發(fā)掘人才的人，才是世界上最偉大的人物。我總覺得發(fā)掘人才比制造財(cái)富要有價(jià)值。”　　佩羅集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)　羅新·佩羅：“領(lǐng)導(dǎo)就是放權(quán)給一批人，讓他們努力奮斗，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。為此，你就得充分開發(fā)他們的潛能?！薄　」芾韺＜摇”颂亍な诽蛊眨骸俺晒Φ钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手?！薄　∩鐣?huì)學(xué)家　橫山寧夫：“最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自我控制?！　」芾韺W(xué)家　L·威爾德：“管理者應(yīng)該具有多種能力，但最基本的能力是有效溝通?！薄　　笆澜缃?jīng)理人的經(jīng)理人”杰克·韋爾奇：“我的成功，百分之十是靠我個(gè)人旺盛無(wú)比的進(jìn)取心，而百分之九十，全仗著我擁有的那支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。”　　經(jīng)營(yíng)管理學(xué)家　士光敏夫：“以身作則最具說(shuō)服力。”

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