跨文化人員管理

出版時間:2005-11  出版社:經(jīng)濟管理出版社  作者:(英)特朗皮納斯  頁數(shù):265  
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內(nèi)容概要

  《跨文化企業(yè)管理系列叢書》從一個跨文化的特殊角度研究了當前最為重要的企業(yè)問題。系列叢書植根于THT的研究工作,這些研究工作加強了THT獨特的跨文化特征數(shù)據(jù)庫。來自全球60多個國家,超過6萬名的管理人員完成了THT的范圍廣泛的診斷調(diào)查問卷,系列叢書以這個深入調(diào)查的數(shù)據(jù)庫為平臺,提出了針對諸如戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃、企業(yè)文化與溝通這類關鍵企業(yè)問題的具有高度可操作性的指導意見。系列叢書非常有趣和富有吸引力,目標是為了那些繁忙的經(jīng)理人員他們需要從多個視角處理當代的企業(yè)問題。

作者簡介

  弗恩斯·特朗皮納斯(Forts Trompenaars)是THT的總監(jiān),THT是跨文化管理的富有創(chuàng)造力的卓越的研究中心。在跨文化管理方面,他是世界上最早的權威,是好幾本書的作者或者是合著者,包括《Did the Pedestrian Die》、《21世紀的21領導者》和全球最暢銷書《Riding the Waves of Culture》。

書籍目錄

導言 人力資源管理:主要的領導力量,還是一個掩飾的借口?人力資源管理是一門真正的專業(yè)研究,還是更廣泛的人類天賦的一部分?誰是最早的人力資源?人力資源管理是如何產(chǎn)生的?人力資源管理的兩難問題是什么?人力資源管理將來的發(fā)展方向是什么?第一章 人力資源管理與企業(yè)文化文化就是差異的規(guī)范企業(yè)文化的國際偏好性差異第二章 招聘、甄選與評價人才爭奪戰(zhàn)梅耶斯一布里季斯類型標識(MBTT)殼牌的HAIRL系統(tǒng)3600反饋針對工作描述的海(Hav)評價系統(tǒng)第三章 培訓管理人員實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所有的戰(zhàn)略最終的結果都是自相矛盾的嗎?設計的與自發(fā)的戰(zhàn)略平衡記分卡全球一體化與本地化和多樣性:差異性的七個方面第四章 人力資源管理部門如何培養(yǎng)團隊解決問題的能力團隊為什么如此重要團隊是如何形成的團隊如何管理信息并幫助創(chuàng)造知識為了確保團隊的成功,團隊成員必須扮演哪些不同的角色?團隊如何發(fā)展如何幫助他們的成員發(fā)展,然后再解散:獲得最佳績效的秘訣多樣化的團隊真的就更加有效嗎?作為更大的組織的縮影的全球化團隊第五章 建立學習型組織:人力資源面臨的一大攜戰(zhàn)所有的公司行為都是有講究的嗎?我們應該掌握事實呢,還是應該提出問題呢?我們應該努力一次做好呢,還是允許犯一些錯誤,然后迅速糾正這些錯誤呢?我們是明確地進行學習呢,還是默默地進行學習?變革與連續(xù)性是如何相關聯(lián)的?公司應該對外界公開化,還是應該保留它的專有秘密?社會性的學習不同于技術性的學習嗎?我們能夠既進行社會性學習又進行技術性學習?標準和基準的作用是什么?我們應該滿足這些標準的要求呢,還是超越這些標準呢?怎樣在不同的地點進行集中學習?在多種價值觀的環(huán)境中,什么是“優(yōu)點”?如何建立一種創(chuàng)新型的文化?第六章 跨文化領導力開發(fā)權威型領導、參與型領導,還是移轉型領導?抽象的領導、具體的領導,還是“海豚型領導”?統(tǒng)治者、服務者,還是服務型領導者?示范性領導、服從性領導,還是即興式領導?領導者是作為權威、資源,還是指導者?導向性的文化、便利性的文化,還是發(fā)展的文化?內(nèi)部導向、外部導向,還是駕馭混亂?認識世界、認識自己,還是學習自動控制的知識?命令、控制,還是授予自主權?作股東的奴仆、管理者中的優(yōu)勝者,還是財富的創(chuàng)造者?第七章 從個人診斷到基于網(wǎng)絡的評估研究者的模型和被調(diào)查者的模型通過私人訪談引出困境單邊的帝國主義:棘手的問題七個維度以及它們的群族相似性回顧過去,分析成功的原因將當事人的困境反饋給他們自己第八章 解決兩難問題的步驟澳大利亞一日本蔗糖談判OUENCHY國際公司的員工測評第九章 建立測評中心人力資源測評中心的文化在所有四個文化象限中對候選人員進行測評國際領導力測評職業(yè)發(fā)展文化不同民族文化下的職業(yè)發(fā)展第十章 各種文化沖突文化沖突男性與女性在工作中的沖突模擬文化沖突與德地亞人相遇尾言239附錄241附錄A:Quenchy跨國公司案例中的角色扮演附錄B:兩難問題模板附錄C:技術人員訪問德地亞的模擬練習爹考文獻

章節(jié)摘錄

  團隊是如何形成的因為一位權威人物的資助,或者是為了解決一個他們面對的、困擾著他們的問題,這些成員們自發(fā)地組織了起來,這樣團隊就產(chǎn)生了。高層管理人員能夠得到的答案越來越少,世界變得簡直是太復雜了,對于一個距離操作現(xiàn)場最遠的人來說,他很難會知道下一步該做什么,然后再發(fā)布命令從而使該做的事情發(fā)生。高層管理人員真正知道的是公司所面臨的問題或者是兩難的處境。他們知道為了繼續(xù)前進,一個公司所必須要解決的問題,他們會資助一個團隊去發(fā)現(xiàn)這一個問題的解決方案。一個典型的資助者必然要提名這一團隊的組成人員,或者許可那些自愿參與的人給這個團隊必要的信息資源,給這個團隊提供必要的準備事項,支付團隊的開銷,并在實施之前接收這個團隊的最終建議。團隊的資助者面臨著確確實實的兩難問題。這是因為團隊的成功或者失敗都折射著它的資助者的情況,是成功的判斷或者是失敗的判斷的一次非常公開的展示。團隊可能會陷入極度的錯誤之中,如果他們真的這樣的話,這個錯誤的成本是非常高的,并且把資助者的錯誤宣傳給了所有的人。一個已經(jīng)在一個不切實際的建議上花費了很大功夫的團隊很難保持沉默,它可能會責怪它的資助者沒有實施它的建議。因為有如此多的東西都是得失攸關的,所以資助者們有時會通過過分的控制或者制造團隊將被接管的負面信息,進而削弱他們自己的團隊。圖4.2描述了這種情況。如圖4.2所示,一名資助者可能會盡力創(chuàng)立一個受其控制的團隊(左上角),通過派遣指揮官來指揮、控制團隊,但是這樣的團隊,它的所有成員都渴望著去討老板高興,團隊很可能會被證明是毫無生氣和毫無創(chuàng)意的。資助者所擔心的事情是在右下角所表明的情況,團隊超出了賦予它的權力范圍,并且將它的資助者給捆綁了起來。只有給予必要的關心,并擁有一定的技能,資助者才能得到真正富有新意的創(chuàng)造性的解決方案。資助者需要說明解決方案看起來可能是什么樣子的以及它必須要完成的任務,只有這樣,一個新的、得到授權的團隊才能給它的資助者一個問題的解決方案。最為出名的團隊資助者可能要屬通用電氣公司的杰克·韋爾奇(Jackwelch)了。在通用電氣公司,在團隊活動最為盛行的時候,韋爾奇每星期要聽取4—5個團隊的匯報,并把團隊成員們的結論提到議事日程上。他將會把他所接收到的75%的建議都付諸實施。資助團隊絕不是一件容易的任務,資助者知道有哪些問題、主題或者是兩難的處境,但是卻不知道答案,他必須做好準備,讓團隊成為啟發(fā)思維的源泉。那些確實知道答案的人卻是在浪費大量的錢財,去請求那些花費巨大的專家團隊不假思索即批準他們先前的決定。、團隊的資助者從來就不應該暗中監(jiān)視一個團隊的思考過程,而是應該鼓勵團隊成員進行交流他們是否擔心他們會超越的權限而進入新的版圖。有時,其他好的解決方案也不會起作用,因為團隊可能并沒有注意到實施這一方案的障礙。資助者必須要幫助他們的團隊去實現(xiàn)驚奇的發(fā)現(xiàn)。一些團隊會自發(fā)地組織起來去解決一個他們認為令人厭煩的并且他們希望得到解決的問題。通常這種自發(fā)的過程是非常有才智的,團隊成員會選擇那些擁有必要技能的人參與其中。這里,如果團隊的資助者們同意了這個團隊的人員構成,那么他們可能就會支持這個自發(fā)組成的團隊。理想的情況是,一個團隊能從一個亟須解決的問題開始。比如說,應付賬款的支付部門對主要的合同商延期支付,但是對更小的一些合同商則按時支付,這結果導致了無禮的電話和電子郵件。那些與這個問題的解決最為相關的一組人自發(fā)地組織在一起來解決這個問題、。團隊必須要非常地在意,它必須要擁有必要的知識,通常由那些最為相關的人去聘請一些擁有必要知識的人。然后,團隊再尋找一個資助者,這樣團隊就投入了正常的工作。這個案例中問題及其解決的方案是非常簡單的,超過10萬美元的發(fā)貨單需要兩個簽名,更小一些的發(fā)貨單則只需要一個簽名。對于更大一些的合同商來說,需要2—3周才能得到這兩個簽字,但是在新的規(guī)則下,簽字可以通過傳真進行。對于自發(fā)組織的團隊來說,一個很大的好處就是它來自于存在著某種問題的文化之中。因為嫁接過來的文本方案很難得到施行,所以很多以咨詢?yōu)榛A的解決方案都失敗了。咨詢?nèi)藛T被看做是外國人:“他們的解決方案并不是在這里發(fā)現(xiàn)的?!毕鄬Χ?,在上面的例子中,應付賬款仍然是這種文化的一部分,總體來說,它的解決方案就更能受到歡迎?!  ?/pre>

編輯推薦

  《跨文化人員管理》闡述了當今組織中的人員的價值觀的問題它引起我們對一些關鍵問題的思考,例如“人力資源管理是如何形成的,人力資源管理的真正目的是什么?”以及“人力資源管理將來的發(fā)展方向應該是什么?”關于人力資源管理必須做什么以適應今天的企業(yè)問題,作者認為人員管理必須包含企業(yè)家的價值觀,也就是敏銳、富有靈活性和創(chuàng)新,從而確保企業(yè)的持續(xù)、高效運行。作者同時也主張隨著企業(yè)的員工逼近了學習和發(fā)明的邊界,企業(yè)的工作環(huán)境也必須進行定制化以便于進行發(fā)展和學習。職能邊界也必須被拆除。  你將會發(fā)現(xiàn)人力資源管理的正確定位是在任何企業(yè)的根源上,想法最先在這里產(chǎn)生并且付諸行動。

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