首席執(zhí)行官

內容概要

　　對許多企業(yè)來說，設計組織模型是為了實現操作上的最優(yōu)化，而為此設計的組織模型卻與戰(zhàn)略目標相沖突。過于簡單的組織模型無法同時實現短期目標和中期目標。經理不能共享相同的決策標準，而這樣可能會妨礙經濟成功?！　【C合性管理必須為戰(zhàn)略的獨特性創(chuàng)造條件。提高組織內部的常識水平和使用相同的組織行為語言，能為戰(zhàn)略目標的實現提供一套獨特的方法。所以，經理人員和總部應負責解釋認知的優(yōu)越性。他們可能構建或破壞有價值的無形資產。由兩位著名學者撰寫的這部專著，在人們經常忽視的問題上做出了突破性的理論與實踐貢獻。　　本書運用扎實的企業(yè)管理理論為指導，對企業(yè)經營者如何制定戰(zhàn)略，以適應２１世紀企業(yè)多變復雜的社會環(huán)境和國際經濟環(huán)境的變化，提出首席執(zhí)行官如何有效管理、預測風險，作出決策。書中運用大量的實例，講述了具有影響力的企業(yè)如何才能像一臺永不固定、不斷進化的復雜機器，成為績效的主要推動者。全書包攬了所有首席執(zhí)行官面臨的問題，探討了如何使企業(yè)在短期內獲得成功又避免陷入困境的方法。

作者簡介

作者：(法國)克洛德·米肖 讓-克洛德·湯尼格克洛德·米肖，法國INSEAD商學院的經濟學教授，法國丹楓白露cEDEP的總理事，作為一位為行政教育設計管理程序的最主要的專家，他與讓－克洛德·湯尼格一起就許多問題進行了探討。如企業(yè)怎樣才能在過度競爭環(huán)境中保持發(fā)展，總部和企業(yè)的CEO應該怎樣管理圍繞經營單位構建的企業(yè)等。

書籍目錄

前言1第一章  贊美復雜性1  1.1在一個并不簡單的世界里怎樣使事情簡單化1  1.2組織簡化的優(yōu)點與不足3  1.3為什么混合模型能提供優(yōu)勢?5  1.4控制復雜性7  1.5共享的組織行為語言10第二章  建立管理與戰(zhàn)略之間的橋梁13  2.1實踐戰(zhàn)略愿景并非易事13  2.2當目標與行動之間出現的差異致命時16  2.3即時壟斷租金與未來壟斷租金17  2.4更新的需求20  2.5當需要綜合解決辦法與復雜組織模型時22第三章  組織系統(tǒng)27  3.1把分享共同知識當作一種協調機制27  3.2戰(zhàn)略選擇3l  3.3組織模型34  3.4.更新的動力39  3.5認知系統(tǒng)與混合模型協調一致45第四章  作為企業(yè)重要資產的認知51  4.1共享關系51  4.2行為的闡釋54  4.3語言的界定57  4.4什么語言是禁止的59  4.5組織中語言的作用61  4.6相互理解的重要性，63  4.7內部語言和外部語言64  4.8預見性66  4.9共同的知識68  4.10社會化與信任70第五章  Agro：轉型中的企業(yè)75  5.1面臨過度競爭的跨國企業(yè)75  5.2行動中的共享認知：積極要素小組(AIG)78  5.3工作中的認知不連續(xù)性90第六章  管理的調整101  6.1處理矛盾102  6.2確立行動原則108  6.3原則是不夠的110  6.4違反還是妥協?113  6.5導致矛盾結果的行為117  6.6復雜性的兩難困境119  6.7當認知變得混亂121  6.8同時執(zhí)行兩個或三個組織模型126  6.9高層的噩夢129  6.10對運氣的信賴135第七章  總部的角色14l  7.1企業(yè)中的認知發(fā)起者14l  7.2認知管理的工具144  7.3尋找預見150  7.4任意的條例編纂153  7.5默認積累155  7.6清楚連接156  7.7認知團體的力量158第八章  Cosmophar：默認積累的范例163  8.1成功的要訣163  8.2全球經濟中的新挑戰(zhàn)168第九章  管理與戰(zhàn)略在何處彼此增強173  9.1管理復雜性的四條基本指導方針173  9.2管理機構、企業(yè)和競爭180  9.3簡明理論暗示185附錄1  如何觀察和分析行為語言189附錄2  Agro企業(yè)中總部與部門之間的職能分配194附錄3  AIG的簡化組織圖195參考文獻197

章節(jié)摘錄

書摘4.10社會化與信任    采用相同的行為語言，合作者能借以使用相同的詞匯甚至相同的范例，這都是非常有用的也可能是必要的方法，但這絕不是所需要的一切。要讓一種互相連接的公共知識變得根深蒂固必須具備另外一個當前因素，即A必須知道B知道A。    這種條件不能通過技巧發(fā)展，如在管理學院的持續(xù)訓練中得到的技巧，不能從工作環(huán)境外獲取的經驗中發(fā)展而來。這種條件的獲取要通過其他向量：與他人關系的緊密性與相互經驗的持續(xù)性。人與人之間的緊密關系與專業(yè)上的連續(xù)性不斷表明，工作的地點和解決問題的過程是學習和共同建設的起點。    換句話說，共享知識的形成不是因為集體療法，也不是因為同時處在某種社會環(huán)境(一起用餐或分享相同的情感)中。在工作之外一起管理的共同經歷和問題與工作背景幾乎沒有任何關系。為什么?因為該背景把實際上分不開的兩個側面——社會化和團結一致分離了。團體運動實例強調了這種理論。    美國足球運動采用的組織模式很少使用外部語言。在定位比賽和比賽的不同階段，許多職業(yè)球員通過一系列的給人印象深刻的不連貫事件互相聯系起來，但這種聯系僅能持續(xù)幾秒鐘。在比賽的多次中場休息中，教練要詳細地說明在下一場比賽中完成的細節(jié)。隊員們很少或者根本沒有即興發(fā)揮的余地。    橄欖球、足球和籃球等球隊比賽都保持著很強的連續(xù)性。但這些球隊運動項目遵從的模式卻完全不同。關于運動項目的目的，有種有些難以捉摸的現象，即由多個運動員充當運動場上的評議員。這是團隊(團隊只不過是能一次性替換的個體的集合)追求的共同目標，特別是依賴不斷變化環(huán)境以臨場發(fā)揮方式追求的共同目的。這種臨場發(fā)揮不是一種隨意行為，而是一種藝術，一種在共同的基本原則基礎上集體創(chuàng)建適合特定環(huán)境變量的藝術。比賽時緊靠隊友本能地發(fā)覺自己的處境或者預測隊友將做出的行為或動作是共同知識資產的例子。    在某個特定時刻，市場中的最佳團隊并不是最佳個體的簡單相加(職業(yè)籃球的全明星賽遵循這條路線)。球隊通常有一段很長的歷史j在成名之前，球隊已經成立了較長時間，而且球隊的球員很少調整。團隊現象出現在工作經歷中，包括暫時的挫敗。團結一致能增強社會化。所以，教練也盡可能長久地保留相同的球員。雖然教練沒有給球員詳細的指示，但教練必須保證球員對比賽的信心得到維持和發(fā)展，在出現替換時也應如此。法國足球隊1998年贏得世界杯冠軍，2000年又獲得歐洲錦標賽冠軍，法國隊說明，業(yè)績可以通過共同知識的過程獲得。    共有的知識是一種與參與者的操作內容相關的知識。認知內容轉變成一種共同資產需要將抽象知識變成具體知識。經常誤解這一觀點的人是經理人員，因為他們的良好愿望將導致極度的失望。    企業(yè)經歷了很多不明確的或非共享知識的情況。當企業(yè)總部對執(zhí)行單位發(fā)布對后者沒有意義的信息時就屬于這種情況。由于高層的通訊員行動時以自我為中心，所以他們傳遞的是對總部運作有意義的內容，而不是對執(zhí)行部門有意義的內容。在那種情況下，后者將信息僅僅理解為一種信息，一種與發(fā)送者有關的信息。要把知識變成共享的、有重大意義的知識，也就是說，如果接收者也把知識的共享當作他或她的問題來考慮，那么就不得不把信息轉變成對目標和操作有直接影響的內容和結果。至少有一個理由能說明為什么居于總部中心的知識不能激活執(zhí)行部門，因為這種知識仍然是一種抽象概念，還不能被必須應用它的人所采納。因此，這種知識在最好的情況下就像一個咒語，在最壞的情況下就像總部的突發(fā)奇想，聆聽它的人敬畏地聽著，卻不會產生任何切實的結果。    我們再回到具體的知識。我們假定總部能有效地支持建立認知重疊，并在一系列的場合中通過社會結構向外圍推廣范例，由于總部宣布的價值觀是經過精心策劃的，所以，他們需要共享知識。    共享語言以相互信任為基礎，而且這種相互信任是早就分配好了的。從這點來講，信任不是來源于恩賜，因為恩賜會不時地導致人與人之間相互吸引的魔力。人們非常注意選擇和招募有親和力的具有所謂沉穩(wěn)個性的個體，以便于在這些人之間產生相互信任的關系。然而社會心理學提供了一些嚴肅的方法，這些方法過分地依賴領導氣質之類的因素，在很大程度上信任成了一種非心理化的東西。相關研究結果清晰地表明，真正的信任是在具備其他條件時產生的，如有關部門共享的公共知識。這種認知因素既是信任產生的條件，也是信任產生的結果。人們彼此認出對方是因為他們行動時能清楚地使用相同的語言。換句話說，每個人的行為都是可預測的。實際上，信任使認知類型延伸并永存?？傊?，信任使他們更快更徹底地了解。    一旦一群個體或集體達到一種相互信任狀態(tài)，知識就成為共同的。事實上，信任創(chuàng)造了相互影響的空間和達成互惠協定的空間。這種空間揭示了一種新型財產，這種財產使A和B之間的關系更穩(wěn)定。    即使A和B不屬于一個由于面對面的接觸或會面而產生的集體動力，或者即使他們在變化了的時間框架內實現的是不同的目標，穩(wěn)定性仍然會產生。穩(wěn)定性不要求人與人之間有親密的關系或一定要完成相向的任務。信任不一定只跟人與人之間的或物質上的親密有關，也不一定只限或主要跟共同的背景相關。    信任不是一種絕對現象。不幸的是我們的世界并不理想，只有在理想的世界中，信任才是完美無缺和獨立于任何背景之外的。所以，信任是相對的，有其局限性。信任關系不是純粹的情感現象。它們承載著內容，在一定形勢下適用，一定形勢下不適用。它們也承載著責任和義務，為增強合作伙伴的信任而給行為施加壓力，這在任何時間、任何地點都是行不通的。此處期望的信任，例如商務問題，可能不適用于彼處，例如私人生活。當雙方使用的語言和語法或認知行為代碼相同或相似時，才能更容易地采取合伙人認為可靠的行為，才能更容易地做出考慮他們利益的決策。P.70-73

媒體關注與評論

書評對于希望了解和把握21世紀企業(yè)復雜性的人士來說，本書是一本重要的必讀之書。本書在堅實的理論基礎上，就什么是有效管理，經理人員應該如何應對復雜的環(huán)境提出了一種新的視角。自治化，交叉培育，風險承擔，網絡，應急措施和意義構建是米肖和湯尼格在這本開創(chuàng)性著作中為復雜企業(yè)提出的新的座右銘。因此，企業(yè)領導人和學者不可不看。——Raymond,巴黎Dauphine大學教授，國際戰(zhàn)略管理協會會長，《管理科學》前任主編    米肖和湯尼格的這本著作具有里程碑意義。它不是什么訣竅、現成的工具或過于簡單的信息。它強調指出。總經理的職能具有認知締造者職能的性質。本書用典型的例證說明，具有影響力的企業(yè)如何才能像一臺永不固定、不斷進化的復雜機器，成為績效的主要推動者……讀這本書就知道了！因為你將了解你的競爭對手——你自己的公司——以一種新的眼光!——Henri Lagarde,Royal Canin執(zhí)行主席    本書讓人耳目一新，它促使讀者對戰(zhàn)略與組織相遇時出現的問題與矛盾產生質疑，并由此對戰(zhàn)略進行再思考。本書的分析建立在充分的社會科學理論基礎上，對于經營組織戰(zhàn)略的人士來說是一種有價值的投入。——英國沃里克商學院David C.Wilson教授    本書包攬了總經理面臨的任何主要問題。如何使企業(yè)在短期內獲得成功又避免陷入現有方法的困境中?如何在今天的企業(yè)中構建共同身份?如何把組織與認知優(yōu)越性當作一種競爭性資產經營?我認為本書的出現是現代管理中的主要事件。——Igor Landau，萬安特管理委員會主席

編輯推薦

對于希望了解和把握21世紀企業(yè)復雜性的人士來說，本書是一本重要的必讀之書。    如何使企業(yè)在短期內獲得成功又避免陷入現有方法的困境中？如何在今天的企業(yè)中構建共同身份？如何把組織與認知優(yōu)越性當作一種競爭性資產經營？這些是現代管理中的主要問題，它們始終是CEO們面臨的主要問題。    本書用另人耳目一新的寫作手法，促使讀者對戰(zhàn)略與組織相遇時出現的問題與矛盾產生質疑，并由此對戰(zhàn)略進行再思考。全書具有里程碑式意義，充分的實證研究表明，唯有自治化，交叉培育，風險承擔，網絡，應急措施和意義構建是解決問題的核心要素。

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