首席執(zhí)行官

內(nèi)容概要

　　對許多企業(yè)來說，設(shè)計(jì)組織模型是為了實(shí)現(xiàn)操作上的最優(yōu)化，而為此設(shè)計(jì)的組織模型卻與戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突。過于簡單的組織模型無法同時(shí)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和中期目標(biāo)。經(jīng)理不能共享相同的決策標(biāo)準(zhǔn)，而這樣可能會妨礙經(jīng)濟(jì)成功?！　【C合性管理必須為戰(zhàn)略的獨(dú)特性創(chuàng)造條件。提高組織內(nèi)部的常識水平和使用相同的組織行為語言，能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供一套獨(dú)特的方法。所以，經(jīng)理人員和總部應(yīng)負(fù)責(zé)解釋認(rèn)知的優(yōu)越性。他們可能構(gòu)建或破壞有價(jià)值的無形資產(chǎn)。由兩位著名學(xué)者撰寫的這部專著，在人們經(jīng)常忽視的問題上做出了突破性的理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)?！　”緯\(yùn)用扎實(shí)的企業(yè)管理理論為指導(dǎo)，對企業(yè)經(jīng)營者如何制定戰(zhàn)略，以適應(yīng)２１世紀(jì)企業(yè)多變復(fù)雜的社會環(huán)境和國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，提出首席執(zhí)行官如何有效管理、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，作出決策。書中運(yùn)用大量的實(shí)例，講述了具有影響力的企業(yè)如何才能像一臺永不固定、不斷進(jìn)化的復(fù)雜機(jī)器，成為績效的主要推動者。全書包攬了所有首席執(zhí)行官面臨的問題，探討了如何使企業(yè)在短期內(nèi)獲得成功又避免陷入困境的方法。

作者簡介

作者：(法國)克洛德·米肖 讓-克洛德·湯尼格克洛德·米肖，法國INSEAD商學(xué)院的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，法國丹楓白露cEDEP的總理事，作為一位為行政教育設(shè)計(jì)管理程序的最主要的專家，他與讓－克洛德·湯尼格一起就許多問題進(jìn)行了探討。如企業(yè)怎樣才能在過度競爭環(huán)境中保持發(fā)展，總部和企業(yè)的CEO應(yīng)該怎樣管理圍繞經(jīng)營單位構(gòu)建的企業(yè)等。

書籍目錄

前言1第一章  贊美復(fù)雜性1  1.1在一個(gè)并不簡單的世界里怎樣使事情簡單化1  1.2組織簡化的優(yōu)點(diǎn)與不足3  1.3為什么混合模型能提供優(yōu)勢?5  1.4控制復(fù)雜性7  1.5共享的組織行為語言10第二章  建立管理與戰(zhàn)略之間的橋梁13  2.1實(shí)踐戰(zhàn)略愿景并非易事13  2.2當(dāng)目標(biāo)與行動之間出現(xiàn)的差異致命時(shí)16  2.3即時(shí)壟斷租金與未來壟斷租金17  2.4更新的需求20  2.5當(dāng)需要綜合解決辦法與復(fù)雜組織模型時(shí)22第三章  組織系統(tǒng)27  3.1把分享共同知識當(dāng)作一種協(xié)調(diào)機(jī)制27  3.2戰(zhàn)略選擇3l  3.3組織模型34  3.4.更新的動力39  3.5認(rèn)知系統(tǒng)與混合模型協(xié)調(diào)一致45第四章  作為企業(yè)重要資產(chǎn)的認(rèn)知51  4.1共享關(guān)系51  4.2行為的闡釋54  4.3語言的界定57  4.4什么語言是禁止的59  4.5組織中語言的作用61  4.6相互理解的重要性，63  4.7內(nèi)部語言和外部語言64  4.8預(yù)見性66  4.9共同的知識68  4.10社會化與信任70第五章  Agro：轉(zhuǎn)型中的企業(yè)75  5.1面臨過度競爭的跨國企業(yè)75  5.2行動中的共享認(rèn)知：積極要素小組(AIG)78  5.3工作中的認(rèn)知不連續(xù)性90第六章  管理的調(diào)整101  6.1處理矛盾102  6.2確立行動原則108  6.3原則是不夠的110  6.4違反還是妥協(xié)?113  6.5導(dǎo)致矛盾結(jié)果的行為117  6.6復(fù)雜性的兩難困境119  6.7當(dāng)認(rèn)知變得混亂121  6.8同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或三個(gè)組織模型126  6.9高層的噩夢129  6.10對運(yùn)氣的信賴135第七章  總部的角色14l  7.1企業(yè)中的認(rèn)知發(fā)起者14l  7.2認(rèn)知管理的工具144  7.3尋找預(yù)見150  7.4任意的條例編纂153  7.5默認(rèn)積累155  7.6清楚連接156  7.7認(rèn)知團(tuán)體的力量158第八章  Cosmophar：默認(rèn)積累的范例163  8.1成功的要訣163  8.2全球經(jīng)濟(jì)中的新挑戰(zhàn)168第九章  管理與戰(zhàn)略在何處彼此增強(qiáng)173  9.1管理復(fù)雜性的四條基本指導(dǎo)方針173  9.2管理機(jī)構(gòu)、企業(yè)和競爭180  9.3簡明理論暗示185附錄1  如何觀察和分析行為語言189附錄2  Agro企業(yè)中總部與部門之間的職能分配194附錄3  AIG的簡化組織圖195參考文獻(xiàn)197

章節(jié)摘錄

書摘4.10社會化與信任    采用相同的行為語言，合作者能借以使用相同的詞匯甚至相同的范例，這都是非常有用的也可能是必要的方法，但這絕不是所需要的一切。要讓一種互相連接的公共知識變得根深蒂固必須具備另外一個(gè)當(dāng)前因素，即A必須知道B知道A。    這種條件不能通過技巧發(fā)展，如在管理學(xué)院的持續(xù)訓(xùn)練中得到的技巧，不能從工作環(huán)境外獲取的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)展而來。這種條件的獲取要通過其他向量：與他人關(guān)系的緊密性與相互經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)性。人與人之間的緊密關(guān)系與專業(yè)上的連續(xù)性不斷表明，工作的地點(diǎn)和解決問題的過程是學(xué)習(xí)和共同建設(shè)的起點(diǎn)。    換句話說，共享知識的形成不是因?yàn)榧w療法，也不是因?yàn)橥瑫r(shí)處在某種社會環(huán)境(一起用餐或分享相同的情感)中。在工作之外一起管理的共同經(jīng)歷和問題與工作背景幾乎沒有任何關(guān)系。為什么?因?yàn)樵摫尘鞍褜?shí)際上分不開的兩個(gè)側(cè)面——社會化和團(tuán)結(jié)一致分離了。團(tuán)體運(yùn)動實(shí)例強(qiáng)調(diào)了這種理論。    美國足球運(yùn)動采用的組織模式很少使用外部語言。在定位比賽和比賽的不同階段，許多職業(yè)球員通過一系列的給人印象深刻的不連貫事件互相聯(lián)系起來，但這種聯(lián)系僅能持續(xù)幾秒鐘。在比賽的多次中場休息中，教練要詳細(xì)地說明在下一場比賽中完成的細(xì)節(jié)。隊(duì)員們很少或者根本沒有即興發(fā)揮的余地。    橄欖球、足球和籃球等球隊(duì)比賽都保持著很強(qiáng)的連續(xù)性。但這些球隊(duì)運(yùn)動項(xiàng)目遵從的模式卻完全不同。關(guān)于運(yùn)動項(xiàng)目的目的，有種有些難以捉摸的現(xiàn)象，即由多個(gè)運(yùn)動員充當(dāng)運(yùn)動場上的評議員。這是團(tuán)隊(duì)(團(tuán)隊(duì)只不過是能一次性替換的個(gè)體的集合)追求的共同目標(biāo)，特別是依賴不斷變化環(huán)境以臨場發(fā)揮方式追求的共同目的。這種臨場發(fā)揮不是一種隨意行為，而是一種藝術(shù)，一種在共同的基本原則基礎(chǔ)上集體創(chuàng)建適合特定環(huán)境變量的藝術(shù)。比賽時(shí)緊靠隊(duì)友本能地發(fā)覺自己的處境或者預(yù)測隊(duì)友將做出的行為或動作是共同知識資產(chǎn)的例子。    在某個(gè)特定時(shí)刻，市場中的最佳團(tuán)隊(duì)并不是最佳個(gè)體的簡單相加(職業(yè)籃球的全明星賽遵循這條路線)。球隊(duì)通常有一段很長的歷史j在成名之前，球隊(duì)已經(jīng)成立了較長時(shí)間，而且球隊(duì)的球員很少調(diào)整。團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象出現(xiàn)在工作經(jīng)歷中，包括暫時(shí)的挫敗。團(tuán)結(jié)一致能增強(qiáng)社會化。所以，教練也盡可能長久地保留相同的球員。雖然教練沒有給球員詳細(xì)的指示，但教練必須保證球員對比賽的信心得到維持和發(fā)展，在出現(xiàn)替換時(shí)也應(yīng)如此。法國足球隊(duì)1998年贏得世界杯冠軍，2000年又獲得歐洲錦標(biāo)賽冠軍，法國隊(duì)說明，業(yè)績可以通過共同知識的過程獲得。    共有的知識是一種與參與者的操作內(nèi)容相關(guān)的知識。認(rèn)知內(nèi)容轉(zhuǎn)變成一種共同資產(chǎn)需要將抽象知識變成具體知識。經(jīng)常誤解這一觀點(diǎn)的人是經(jīng)理人員，因?yàn)樗麄兊牧己迷竿麑?dǎo)致極度的失望。    企業(yè)經(jīng)歷了很多不明確的或非共享知識的情況。當(dāng)企業(yè)總部對執(zhí)行單位發(fā)布對后者沒有意義的信息時(shí)就屬于這種情況。由于高層的通訊員行動時(shí)以自我為中心，所以他們傳遞的是對總部運(yùn)作有意義的內(nèi)容，而不是對執(zhí)行部門有意義的內(nèi)容。在那種情況下，后者將信息僅僅理解為一種信息，一種與發(fā)送者有關(guān)的信息。要把知識變成共享的、有重大意義的知識，也就是說，如果接收者也把知識的共享當(dāng)作他或她的問題來考慮，那么就不得不把信息轉(zhuǎn)變成對目標(biāo)和操作有直接影響的內(nèi)容和結(jié)果。至少有一個(gè)理由能說明為什么居于總部中心的知識不能激活執(zhí)行部門，因?yàn)檫@種知識仍然是一種抽象概念，還不能被必須應(yīng)用它的人所采納。因此，這種知識在最好的情況下就像一個(gè)咒語，在最壞的情況下就像總部的突發(fā)奇想，聆聽它的人敬畏地聽著，卻不會產(chǎn)生任何切實(shí)的結(jié)果。    我們再回到具體的知識。我們假定總部能有效地支持建立認(rèn)知重疊，并在一系列的場合中通過社會結(jié)構(gòu)向外圍推廣范例，由于總部宣布的價(jià)值觀是經(jīng)過精心策劃的，所以，他們需要共享知識。    共享語言以相互信任為基礎(chǔ)，而且這種相互信任是早就分配好了的。從這點(diǎn)來講，信任不是來源于恩賜，因?yàn)槎髻n會不時(shí)地導(dǎo)致人與人之間相互吸引的魔力。人們非常注意選擇和招募有親和力的具有所謂沉穩(wěn)個(gè)性的個(gè)體，以便于在這些人之間產(chǎn)生相互信任的關(guān)系。然而社會心理學(xué)提供了一些嚴(yán)肅的方法，這些方法過分地依賴領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)之類的因素，在很大程度上信任成了一種非心理化的東西。相關(guān)研究結(jié)果清晰地表明，真正的信任是在具備其他條件時(shí)產(chǎn)生的，如有關(guān)部門共享的公共知識。這種認(rèn)知因素既是信任產(chǎn)生的條件，也是信任產(chǎn)生的結(jié)果。人們彼此認(rèn)出對方是因?yàn)樗麄冃袆訒r(shí)能清楚地使用相同的語言。換句話說，每個(gè)人的行為都是可預(yù)測的。實(shí)際上，信任使認(rèn)知類型延伸并永存?？傊湃问顾麄兏旄鼜氐椎亓私?。    一旦一群個(gè)體或集體達(dá)到一種相互信任狀態(tài)，知識就成為共同的。事實(shí)上，信任創(chuàng)造了相互影響的空間和達(dá)成互惠協(xié)定的空間。這種空間揭示了一種新型財(cái)產(chǎn)，這種財(cái)產(chǎn)使A和B之間的關(guān)系更穩(wěn)定。    即使A和B不屬于一個(gè)由于面對面的接觸或會面而產(chǎn)生的集體動力，或者即使他們在變化了的時(shí)間框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)的是不同的目標(biāo)，穩(wěn)定性仍然會產(chǎn)生。穩(wěn)定性不要求人與人之間有親密的關(guān)系或一定要完成相向的任務(wù)。信任不一定只跟人與人之間的或物質(zhì)上的親密有關(guān)，也不一定只限或主要跟共同的背景相關(guān)。    信任不是一種絕對現(xiàn)象。不幸的是我們的世界并不理想，只有在理想的世界中，信任才是完美無缺和獨(dú)立于任何背景之外的。所以，信任是相對的，有其局限性。信任關(guān)系不是純粹的情感現(xiàn)象。它們承載著內(nèi)容，在一定形勢下適用，一定形勢下不適用。它們也承載著責(zé)任和義務(wù)，為增強(qiáng)合作伙伴的信任而給行為施加壓力，這在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都是行不通的。此處期望的信任，例如商務(wù)問題，可能不適用于彼處，例如私人生活。當(dāng)雙方使用的語言和語法或認(rèn)知行為代碼相同或相似時(shí)，才能更容易地采取合伙人認(rèn)為可靠的行為，才能更容易地做出考慮他們利益的決策。P.70-73

媒體關(guān)注與評論

書評對于希望了解和把握21世紀(jì)企業(yè)復(fù)雜性的人士來說，本書是一本重要的必讀之書。本書在堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)上，就什么是有效管理，經(jīng)理人員應(yīng)該如何應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境提出了一種新的視角。自治化，交叉培育，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)急措施和意義構(gòu)建是米肖和湯尼格在這本開創(chuàng)性著作中為復(fù)雜企業(yè)提出的新的座右銘。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和學(xué)者不可不看?！猂aymond,巴黎Dauphine大學(xué)教授，國際戰(zhàn)略管理協(xié)會會長，《管理科學(xué)》前任主編    米肖和湯尼格的這本著作具有里程碑意義。它不是什么訣竅、現(xiàn)成的工具或過于簡單的信息。它強(qiáng)調(diào)指出?？偨?jīng)理的職能具有認(rèn)知締造者職能的性質(zhì)。本書用典型的例證說明，具有影響力的企業(yè)如何才能像一臺永不固定、不斷進(jìn)化的復(fù)雜機(jī)器，成為績效的主要推動者……讀這本書就知道了！因?yàn)槟銓⒘私饽愕母偁帉κ帧阕约旱墓尽砸环N新的眼光!——Henri Lagarde,Royal Canin執(zhí)行主席    本書讓人耳目一新，它促使讀者對戰(zhàn)略與組織相遇時(shí)出現(xiàn)的問題與矛盾產(chǎn)生質(zhì)疑，并由此對戰(zhàn)略進(jìn)行再思考。本書的分析建立在充分的社會科學(xué)理論基礎(chǔ)上，對于經(jīng)營組織戰(zhàn)略的人士來說是一種有價(jià)值的投入?！掷锟松虒W(xué)院David C.Wilson教授    本書包攬了總經(jīng)理面臨的任何主要問題。如何使企業(yè)在短期內(nèi)獲得成功又避免陷入現(xiàn)有方法的困境中?如何在今天的企業(yè)中構(gòu)建共同身份?如何把組織與認(rèn)知優(yōu)越性當(dāng)作一種競爭性資產(chǎn)經(jīng)營?我認(rèn)為本書的出現(xiàn)是現(xiàn)代管理中的主要事件?！狪gor Landau，萬安特管理委員會主席

編輯推薦

對于希望了解和把握21世紀(jì)企業(yè)復(fù)雜性的人士來說，本書是一本重要的必讀之書。    如何使企業(yè)在短期內(nèi)獲得成功又避免陷入現(xiàn)有方法的困境中？如何在今天的企業(yè)中構(gòu)建共同身份？如何把組織與認(rèn)知優(yōu)越性當(dāng)作一種競爭性資產(chǎn)經(jīng)營？這些是現(xiàn)代管理中的主要問題，它們始終是CEO們面臨的主要問題。    本書用另人耳目一新的寫作手法，促使讀者對戰(zhàn)略與組織相遇時(shí)出現(xiàn)的問題與矛盾產(chǎn)生質(zhì)疑，并由此對戰(zhàn)略進(jìn)行再思考。全書具有里程碑式意義，充分的實(shí)證研究表明，唯有自治化，交叉培育，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)急措施和意義構(gòu)建是解決問題的核心要素。

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