收購失敗

內(nèi)容概要

　　本書針對收購者不能提高股東的價值或不能取得收購公司時設(shè)定的資金，商業(yè)或戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這項收購就是失敗的。一次又一次的調(diào)查表明大多數(shù)收購都以失敗告終。在所有的調(diào)查中，很難找到一個成功完美的方案。隨之而來發(fā)生的事變和管理行為通常會更加混亂。一些調(diào)查往往通過公布更高水平的失敗而搶占報紙頭條。令人吃驚的是，很少有人提出這個問題。答案很簡單。成功收購的優(yōu)勢是實實在在的。成功收購可以使收購者堂而皇之地賺錢；還可以為規(guī)模擴大的收購公司帶來商業(yè)或戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢。成功的證據(jù)就存在于頂尖級的公司里面。世界頂級公司很少把通過有機成長作為其獲得成功的惟一途徑，一個公司穩(wěn)步健康的成長將為企業(yè)的成功奠定基礎(chǔ)。

作者簡介

　　丹澤爾·蘭金（Denzil Rankine）是國際AMR的首席執(zhí)行官，這是一個總部設(shè)立在倫敦并在美國和德國都有辦事處的戰(zhàn)略咨詢鹼司。AMR商業(yè)盡職調(diào)查的專業(yè)水平在歐洲居于領(lǐng)先地位，商業(yè)盡職調(diào)查是關(guān)于目標(biāo)公司的市場，市場地位以及公司發(fā)展前景的調(diào)查?！　〉蔂枌W(xué)習(xí)法律。在再保險行業(yè)從事兩年多后，他開始了自己的咨詢生涯，主要是專注于公司商業(yè)發(fā)展和收購方面的咨詢。此后的四年中他訪問了美國49個州，協(xié)助過無數(shù)歐洲公司在美國建立自己的市場?！　?987年，他應(yīng)邀為一家大型管理咨詢公司創(chuàng)立戰(zhàn)略研究咨詢業(yè)務(wù)。在丹澤爾的領(lǐng)導(dǎo)下。并通過與金融集團合作者的密切配合。該公司很快成為提供商業(yè)盡職調(diào)查的一流公司。　　1991年丹澤爾創(chuàng)立了AMR，該公司的商業(yè)盡職調(diào)查水平已經(jīng)達(dá)到歐洲領(lǐng)先級的專業(yè)水準(zhǔn)。AMR的成功在于它以事實為基礎(chǔ)對公司、市場和競爭者進(jìn)行分析?！　≡摴緦Σ煌愋蜕虡I(yè)部門的30多個國家的500多項業(yè)務(wù)進(jìn)行了廣泛的調(diào)查。這些交易的金額從100萬英

書籍目錄

表目錄/7圖目錄/8案例分析目錄/9導(dǎo)言/1第一部分　有缺陷的商業(yè)邏輯管理概述/2第一章　本不該收購/3第二章　錯誤戰(zhàn)略/15第三章　機會主義/27第四章　沒有考慮替代方案/39第二部分　對新業(yè)務(wù)的不完全理解管理概述/52第五章　對市場判斷有誤/53第六章　不理解業(yè)務(wù)模式/65第七章　高估潛在的協(xié)同效應(yīng)/77第八章　盡職調(diào)查中漏掉的問題區(qū)域/91第三部分　有缺陷的管理管理概述/104第九章　支付價格過高/105第十章　無效談判/119第十一章　被收購程序牽制/131第十二章　未提前制定整合計劃/141第四部分　有缺陷的整合管理管理概述/154第十三章　溝通不暢/155第十四章　實施變革的錯誤步驟/167第十五章　低估了任務(wù)的規(guī)模/175第十六章　缺乏明確的領(lǐng)導(dǎo)/185第五部分　有缺陷的公司發(fā)展管理概述/194第十七章　不恰當(dāng)?shù)拇胧└淖?195第十八章　未關(guān)注文化差異/207第十九章　整合期間顧客被忽視/217第二十章　整合期間忽略了自己的經(jīng)營/227附錄　成功并購備忘錄/235

章節(jié)摘錄

　　美國電話電報公司（AT&T）是從事長途電話業(yè)務(wù)的公司，在1991年斥資74．8億美元收購了NCR公司。NCR公司的核心業(yè)務(wù)在零售業(yè)務(wù)處理和銀行系統(tǒng)上，但同時也進(jìn)行一定范圍的計算機制造。這項收購的過程在于為AT&T客戶基礎(chǔ)的關(guān)鍵部分提供整合方案：“現(xiàn)在我們實際上是一個公司，它將使我們有能力拿出，比過去我們所能提供的更完全的解決方案……它將轉(zhuǎn)向我們?nèi)绾纹胶猬F(xiàn)有技術(shù)和AT&T在通訊傳播領(lǐng)域的現(xiàn)有市場之間的問題，并為我們所服務(wù)的市場提供一個更完全的解決方案。”（上市公司年報，1992）　　1995年AT&T宣布多元化經(jīng)營將替代業(yè)務(wù)的整合，隨著三個獨立公司的建立——AT&T公司，AT&T GIS（被改名的NCR）和電話裝置供應(yīng)商（Lucent Technologies）?；I資開辦AT&T GIS使得母公司的損失超過40億美元，同時也損失了8500個職位，微機生產(chǎn)商和一定范圍的商業(yè)服務(wù)?！　《喾N因素的混合導(dǎo)致公司做出多元化經(jīng)營的決定。本來并沒有試圖整合這兩個獨立經(jīng)營的公司。產(chǎn)品范圍得到極少投資。很少有新的顧客被原有的兩種相互獨立的服務(wù)吸引。來自于其他電信和軟件供應(yīng)商的競爭越來越激烈，使得利潤下滑?！〗?jīng)驗教訓(xùn)　選擇的戰(zhàn)略路線能夠與公司的目標(biāo)相匹配嗎?顯然不一定。公司的核心競爭力在于對長期網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展和管理，而不是在于其附屬的其他方面?！　T&T的案例暗示了一個事實，即通過收購實現(xiàn)多元化是一種高風(fēng)險戰(zhàn)略，卻被認(rèn)為是有明顯高額利潤的措施。在收購中，目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)能夠有效整合到母公司并且獲得所有必需的支持也是至關(guān)重要的?！　腁T&T的案例中還可以清楚地看到不良的管理決策為公司的發(fā)展投下了長期的陰影。1997年以來，盡管AT&T花費了大約1100億美元試圖在寬帶通訊市場獲得了領(lǐng)先地位，但是其每股價格還是低于電信類股指數(shù)的50％；20世紀(jì)90年代的一個反省、一些思考和一些戰(zhàn)略錯誤值得深思。

媒體關(guān)注與評論

　　本書通過對公司收購理論的概述，闡明了收購的基本原則，收購失敗的原因在于收購前的錯誤戰(zhàn)略，收購中對新業(yè)務(wù)的不完全理解及收購后有缺陷的管理與整合。全書對收購中公司可能出現(xiàn)的問題作了詳細(xì)地剖析。同時，還為讀者提供了大量的現(xiàn)實收購的案例，并對案例作了詳細(xì)分析，為成功收購提供了切實的建議。

編輯推薦

　　收購失敗意味著什么？意味著不能提高股東的價值、不能取得收購公司時社頂?shù)馁Y金、商業(yè)或戰(zhàn)略目標(biāo)，意味著事變和管理行為的混亂。而收購成功的優(yōu)勢是實實在在的。成功收購可以使收購者堂而皇之地賺錢；還可以為規(guī)模擴大的收購公司帶來商業(yè)或戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢。成功的證據(jù)就存在于頂尖級的公司里面。而成功的途徑則存在于本書中……

圖書封面

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