公司變革

前言

　　前言　　“我確信，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部變革的程度小于企業(yè)外部變化的程度，那么，這個(gè)企業(yè)的末日就指日可待了”——通用前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在克羅頓維爾的學(xué)員講話中如此說到。今天我們看到，在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界里，企業(yè)有兩種選擇：你可以放棄，或者如果你想贏的話，你還可以改變。邁克爾·戴爾（戴爾公司董事長(zhǎng)）說：“總有一天，技術(shù)的進(jìn)步將超出人們能夠接受的程度。這時(shí)，經(jīng)理們必須對(duì)他們的員工進(jìn)行再教育，以適應(yīng)這種變化。可是，你并不想如此機(jī)械地為了教育而教育他們，而是想通過對(duì)組織實(shí)行變革來達(dá)到這個(gè)目的?！?　　您的組織迫切需要改變什么嗎？為什么？在改變目標(biāo)和改變行動(dòng)之間遵循什么樣的原則？在那些具體的管理事務(wù)之外，變革有什么共同之處？本書試圖對(duì)企業(yè)變革進(jìn)行系統(tǒng)性地分析與整理，總結(jié)與闡發(fā)企業(yè)變革中的規(guī)律和特性，意在提供一個(gè)面對(duì)真實(shí)、具體行動(dòng)的思想構(gòu)架，以綜合審視企業(yè)的內(nèi)外部變化，并用一種系統(tǒng)性思維方法來主動(dòng)地分析和認(rèn)識(shí)這種變化——以期努力地調(diào)整和適應(yīng)，而在此之外更重要的是——預(yù)先發(fā)現(xiàn)可能的機(jī)遇和將遇到的困難，主動(dòng)地做出自我變革。 　　變革和創(chuàng)新成為我們這個(gè)時(shí)代的主題，但正如《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯所說：如今，熱衷于變革、喧嘩，甚至是混沌，是生存的先決條件，更別說想取得成功了。那些人們說得最多的卻不一定 　　是最了解的，變革和創(chuàng)新的泛化已逐漸有混淆我們目標(biāo)的趨勢(shì)——變革成為我們的目的而非手段。但事實(shí)是，企業(yè)也如同生命體，所有為自己做的改變都是為了更好地生存與成長(zhǎng)，以及自我完善。因此，與目標(biāo)緊密聯(lián)系成為我們時(shí)刻審視自我變革行動(dòng)是否科學(xué)與合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。 　　關(guān)于變革與創(chuàng)新的概念體系及方法一直由美國(guó)企業(yè)家、學(xué)者們主導(dǎo)，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)他們的理念是如此困難：不同的社會(huì)制度的安排讓我們有時(shí)無法理解他們認(rèn)可的某些必然事實(shí)；文化的不同使觀念被認(rèn)同的概率大大降低；一些被列舉來證明某些成功經(jīng)驗(yàn)的例證除非是舉世皆知的大型公司，如IBM、微軟，或者通用電氣，否則將使論證過程難以被真正理解；在討論思想進(jìn)步的“路徑依賴”——思想的起初水平以及發(fā)展歷程時(shí)，相去甚遠(yuǎn)的基礎(chǔ)內(nèi)容使得某些學(xué)習(xí)和理解過程變得枯燥難挨、幾成折磨。因此，一本貼近于我們周圍生活世界的關(guān)于變革與創(chuàng)新的書成為本書的最初理由一—不是從學(xué)術(shù)角度做過多的理論創(chuàng)新以謀得某種管理學(xué)的話語優(yōu)勢(shì)，而是同時(shí)以實(shí)踐為起點(diǎn)和終點(diǎn)來驗(yàn)證我們的觀念和行為。 　　但本書還是借鑒了那些優(yōu)秀思想的精華，并試圖將之本土化與具體化。這首先包括彼得·圣吉的經(jīng)典之作——《變革之舞》。此書沿襲了《第五項(xiàng)修煉》中高屋建瓴的眼界風(fēng)格，對(duì)學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變進(jìn)行了透徹地闡述與展望。但其晦澀的、富含玄機(jī)的語言妨礙了人們對(duì)其更深的領(lǐng)會(huì)。其次是戰(zhàn)略大師加里·哈默爾的《領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革》，此書為決心變革者提供了激情的行動(dòng)策略、非線性的創(chuàng)意模式，對(duì)已經(jīng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的公司中的“銀發(fā)變革者”闡明了激進(jìn)變革的基本原理。還有美國(guó)著名的沃頓商學(xué)院的杰里·溫德與赫雷米·邁因教授所著的《變革——未來企業(yè)》。該書認(rèn)為，2l世紀(jì)的企業(yè)組織是靈活的、高科技和信息密集型的組織，既以客戶為中心，同時(shí)又創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，我們無法忽視哈佛商學(xué)院教授約翰·科特和：德勤咨詢公司丹·科恩的貢獻(xiàn)，他們?cè)凇蹲兏镏摹分幸砸环N執(zhí)著的信念面對(duì)每個(gè)個(gè)真實(shí)的變革行動(dòng)，以此來宣揚(yáng)他們的“目睹一感受一變革”模式。 　　變革進(jìn)程的研究依然離不開勒溫教授（Lewin）的三段論模式，但變革的實(shí)際行動(dòng)卻遠(yuǎn)為復(fù)雜和多變，用于指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)的變革思想更需緊密聯(lián)系當(dāng)今時(shí)代——變革進(jìn)程從關(guān)注組織本身已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)向以客戶為中心，從關(guān)注客戶的現(xiàn)實(shí)利益發(fā)展為包括關(guān)注客戶的未來利益，企業(yè)的邊界從而變得更加模糊和具有動(dòng)態(tài)性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的演出舞臺(tái)從前一直是以公司領(lǐng)導(dǎo)為主角的主人公式的情節(jié)故事，而如今的趨向更類似于演出大型團(tuán)體舞劇——每一位員工以及他們的團(tuán)隊(duì)都是公司發(fā)展的重要角色。信息技術(shù)既是經(jīng)濟(jì)變化的催化劑，也提供了產(chǎn)品和服務(wù)在整個(gè)供需鏈上形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的技術(shù)基礎(chǔ)。這形成當(dāng)今企業(yè)組織變革的兩大鮮明特點(diǎn)——以信息化資源為基礎(chǔ)，同時(shí)與外部（供需鏈的上下游以及行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）更緊密地聯(lián)系。 　　本書作者早年在公司做企劃工作時(shí)，每天不斷地面對(duì)不同的新問題，分析公司內(nèi)外部出現(xiàn)的新事物，同時(shí)為面臨的新課題制定切實(shí)可行的方案。在后來的公司高層管理經(jīng)歷中，對(duì)于公司組織機(jī)構(gòu)、文化公司目標(biāo)的相適應(yīng)性有著深刻的感觸：那些與目標(biāo)一致而有效的機(jī)構(gòu)設(shè)置和文化風(fēng)格使公司管理順暢而極富成效；相反，不能發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展中已產(chǎn)生的阻礙和過時(shí)內(nèi)容的管理層，會(huì)感覺對(duì)公司的把握越來越困難，公司的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)危機(jī)。在后來的咨詢師工作當(dāng)中，與企業(yè)客戶一道進(jìn)行各種管理問題的診斷與尋求解決策略，一同尋求成功的變革以提高業(yè)績(jī)和謀求更好的未來前景——這使得變革與創(chuàng)新問題成為作者長(zhǎng)期關(guān)注的對(duì)象。通過數(shù)年對(duì)公司變革問題的關(guān)注與總結(jié)，并結(jié)合現(xiàn)今先進(jìn)的變革管理思想，作者在書中提出了接受變革行動(dòng)的五項(xiàng)測(cè)評(píng)原則，以一種脫出理論概念且緊密聯(lián)系實(shí)際的方式力求對(duì)普遍的變革行動(dòng)策略予以高度概括和紓解?！瑫r(shí)，試圖初步建立一種變革行動(dòng)的“中試模型”，即通過“變革行動(dòng)小組”、“行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室”等方式進(jìn)行整體變革的模擬或“臨境”，以充分掌握必要的行動(dòng)信息。而“變革工作小組”的具體工作標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)安排制度還有待于進(jìn)一步探索和實(shí)踐。值得指出的是，這一工作方法已在一些公司的行動(dòng)項(xiàng)目中得到了很好的應(yīng)用并取得一些出乎意料的良好結(jié)果。在本書的后半部分，作者著重討論了企業(yè)變革的一些具體方面：適應(yīng)變化時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式——由確定性條件轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)性條件的戰(zhàn)略制定和實(shí)施；文化變革帶給企業(yè)的確實(shí)利益，以及與戰(zhàn)略的密切關(guān)系；組織部門、流程、信息化手段以及企業(yè)中的人——作為變革行動(dòng)的對(duì)象在整體背景下的變化方向以及合理性。 　　正如美國(guó)政治活動(dòng)家索爾，阿林斯基（Saul Alinsky）所言：只有在一個(gè)沒有矛盾的、真空的、根本不存在的純粹世界里，我們所進(jìn)行的運(yùn)動(dòng)或變革才不會(huì)遇到任何令人煩惱的阻礙。今天，在我們這個(gè)時(shí)代，各種社會(huì)系統(tǒng)都在以驚人的速度增加著它的復(fù)雜性，變革行動(dòng)遇到的阻礙和遭遇可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)因素都在增加，成功僅基于更加深刻的洞察力和更加堅(jiān)強(qiáng)的信念，以及不斷地增加我們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)——無論是失敗還是成功的。

內(nèi)容概要

　　您的組織迫切需要改變什么嗎？為什么？在改變目標(biāo)和改變行動(dòng)之間遵循什么樣的原則？在那些具體的管理事務(wù)之外，變革有什么共同之處？本書試圖對(duì)企業(yè)變革進(jìn)行系統(tǒng)性地分析與整理，總結(jié)與闡發(fā)企業(yè)變革中的規(guī)律和特性，意在提供一個(gè)面對(duì)真實(shí)、具體行動(dòng)的思想構(gòu)架，以綜合審視企業(yè)的內(nèi)外部變化，并用一種系統(tǒng)性思維方法來主動(dòng)地分析和認(rèn)識(shí)這種變化——以期努力地調(diào)整和適應(yīng)，而在此之外更重要的是——預(yù)先發(fā)現(xiàn)可能的機(jī)遇和將遇到的困難，主動(dòng)地做出自我變革。 　　《公司變革：現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新與變革啟示錄》作者早年在公司做企劃工作時(shí)，每天不斷地面對(duì)不同的新問題，分析公司內(nèi)外部出現(xiàn)的新事物，同時(shí)為面臨的新課題制定切實(shí)可行的方案。在后來的公司高層管理經(jīng)歷中，對(duì)于公司組織機(jī)構(gòu)、文化公司目標(biāo)的相適應(yīng)性有著深刻的感觸：那些與目標(biāo)一致而有效的機(jī)構(gòu)設(shè)置和文化風(fēng)格使公司管理順暢而極富成效；相反，不能發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展中已產(chǎn)生的阻礙和過時(shí)內(nèi)容的管理層，會(huì)感覺對(duì)公司的把握越來越困難，公司的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)危機(jī)。在后來的咨詢師工作當(dāng)中，與企業(yè)客戶一道進(jìn)行各種管理問題的診斷與尋求解決策略，一同尋求成功的變革以提高業(yè)績(jī)和謀求更好的未來前景——這使得變革與創(chuàng)新問題成為作者長(zhǎng)期關(guān)注的對(duì)象。通過數(shù)年對(duì)公司變革問題的關(guān)注與總結(jié)，并結(jié)合現(xiàn)今先進(jìn)的變革管理思想，作者在書中提出了接受變革行動(dòng)的五項(xiàng)測(cè)評(píng)原則，以一種脫出理論概念且緊密聯(lián)系實(shí)際的方式力求對(duì)普遍的變革行動(dòng)策略予以高度概括和紓解?！瑫r(shí)，試圖初步建立一種變革行動(dòng)的“中試模型”，即通過“變革行動(dòng)小組”、“行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室”等方式進(jìn)行整體變革的模擬或“臨境”，以充分掌握必要的行動(dòng)信息。而“變革工作小組”的具體工作標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)安排制度還有待于進(jìn)一步探索和實(shí)踐。值得指出的是，這一工作方法已在一些公司的行動(dòng)項(xiàng)目中得到了很好的應(yīng)用并取得一些出乎意料的良好結(jié)果。在本書的后半部分，作者著重討論了企業(yè)變革的一些具體方面：適應(yīng)變化時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式——由確定性條件轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)性條件的戰(zhàn)略制定和實(shí)施；文化變革帶給企業(yè)的確實(shí)利益，以及與戰(zhàn)略的密切關(guān)系；組織部門、流程、信息化手段以及企業(yè)中的人——作為變革行動(dòng)的對(duì)象在整體背景下的變化方向以及合理性。

作者簡(jiǎn)介

　　杜玖月，生于1970年，早年曾擔(dān)任數(shù)家大型公司高級(jí)管理人員．負(fù)責(zé)公司企劃與市場(chǎng)營(yíng)銷。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、傳媒業(yè)以及消費(fèi)品行業(yè)等。先后擔(dān)任數(shù)家大型咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)顧問，曾任《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》、《當(dāng)代經(jīng)理人》等媒體特約撰稿人。致力于地區(qū)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略研究，長(zhǎng)期關(guān)注組織變革與文化革新．是相關(guān)領(lǐng)域的資深顧問專家?，F(xiàn)為北京英聯(lián)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)管理研究中心常務(wù)理事，并擔(dān)任多家企業(yè)及機(jī)構(gòu)的管理顧問。其他著作包括《美麗的商業(yè)社會(huì)》、《走出西部》等。

書籍目錄

第一部分 企業(yè)組織的運(yùn)動(dòng)與變化第一章 變革的商業(yè)時(shí)代變化的市場(chǎng)、消費(fèi)者以及觀念變化的企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息革命對(duì)組織的影響企業(yè)管理革命第二章 企業(yè)變革的歷史沿革企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的演進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念的變化人本管理思想的演變非線性變革·案例 21世紀(jì)的企業(yè)變革第三章 認(rèn)識(shí)變革與創(chuàng)新推動(dòng)變革的動(dòng)力來源·案例 GE的內(nèi)部變革變革的阻力·案例 方正集團(tuán)變革的缺失變革與組織的生命周期關(guān)于創(chuàng)新·案例 企業(yè)家精神背后靠什么？第二部分 變革原則第四章 變革進(jìn)程規(guī)律發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的與可能發(fā)生的問題對(duì)變革內(nèi)容預(yù)行評(píng)估制定行動(dòng)方案施行變革反饋改進(jìn)鞏固與加強(qiáng)成果第五章 變革的行動(dòng)原則為什么要改變——必要性（Necessity）·案例 TCL——超前的家電信息化所要進(jìn)行的改變是企業(yè)需要的嗎——合理性（Rationality）組織中將有多少人認(rèn)同——接受度（Acceptance）·案例 華為：冬天和春天的故事敢于面對(duì)挑戰(zhàn)——風(fēng)險(xiǎn)性（Venture）·案例 實(shí)達(dá)集團(tuán)的變革失誤讓創(chuàng)新和變革成為企業(yè)的性格——持續(xù)性（Persistence）第六章 變革行動(dòng)的重點(diǎn)進(jìn)程變革培訓(xùn)·案例 集成公司與英航的巨大改變風(fēng)險(xiǎn)變革行動(dòng)的“中試”模型——變革工作小組·案例 殼牌公司的行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室·案例 康明斯的發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)·案例 IBM的變革行動(dòng)小組變革實(shí)施的控制第三部分 變革行動(dòng)第七章 戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革綜述遵循的基本模式戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略變革的工具應(yīng)用·案例 中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析·案例 可口可樂公司平衡記分卡的應(yīng)用·案例 Rover公司從學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略中重生第八章 組織機(jī)構(gòu)變革與業(yè)務(wù)流程重組組織機(jī)構(gòu)變革的目的及執(zhí)行原則組織機(jī)構(gòu)的變革趨勢(shì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的改革組織發(fā)展組織再造——業(yè)務(wù)流程重組·案例 IBM信貸公司的流程再造·案例 海爾公司的流程再造——獨(dú)一無二的市場(chǎng)鏈第九章 企業(yè)信息化企業(yè)信息化含義及其背景信息化的具體內(nèi)容·案例 以SAP R／3系統(tǒng)例解ERP信息化與企業(yè)組織變革企業(yè)信息化變革的成敗分析·案例 中國(guó)移動(dòng)（香港）公司實(shí)施ERP第十章 文化變革認(rèn)識(shí)文化重要性的肇端優(yōu)秀企業(yè)文化的成功實(shí)踐·案例 競(jìng)爭(zhēng)力來自文化變革真實(shí)的公司文化·案例 失敗的文化導(dǎo)致失敗的安然建立以人為本的文化·案例 肯德基餐廳狀元赴美受獎(jiǎng)·案例 IBM：自助餐式的培訓(xùn)參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一部分 企業(yè)組織的運(yùn)動(dòng)與變化　　第二章 企業(yè)變革的歷史沿革　　非線性變量　　我們的時(shí)代從進(jìn)入20世紀(jì)末開始，隨著各種系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)的速度越來越快，那種通過直線型思維分析未來的方式越來越顯示出笨拙和不適應(yīng)，越來越多的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)認(rèn)為，我們處在一個(gè)日益非線性的世界中，即循序漸進(jìn)和按部就班的純理性世界正離我們遠(yuǎn)去，只有非線性的創(chuàng)意才會(huì)創(chuàng)造新財(cái)富。為了在變革時(shí)代茁壯成長(zhǎng)，公司必須采納激進(jìn)的創(chuàng)新議程。公司面臨的根本性挑戰(zhàn)不僅是在公司陷入危機(jī)時(shí)能重塑其自身及其所在的行業(yè)，而且是能持續(xù)地這樣做?！　」I(yè)時(shí)代的顯著成就是連續(xù)改進(jìn)的理念。它現(xiàn)在仍然是大多數(shù)管理者長(zhǎng)久追求的目標(biāo)。包括日本人的持續(xù)改善（Kaizen）概念，以及包括20世紀(jì)90年代流行的流程改善（BPI）和早期的企業(yè)制造資源計(jì)劃（MRP以及MRP Ⅱ）。而現(xiàn)今的學(xué)習(xí)型組織要求組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理能從系統(tǒng)中產(chǎn)生突變，以最快的速度把知識(shí)變?yōu)橐环N商品。　　英國(guó)戰(zhàn)略管理大師加利·哈默爾（Gary Hamel）進(jìn)一步認(rèn)為：在變革時(shí)代，產(chǎn)生新財(cái)富的不是知識(shí)本身，而是由此而來的洞察力——洞察非連續(xù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。在非線性的世界里，只有非線性的想法才能創(chuàng)造新財(cái)富。大多數(shù)公司的遞增改進(jìn)計(jì)劃很快就達(dá)到收益遞減點(diǎn)。連續(xù)改進(jìn)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的概念，它優(yōu)于徹底的無改進(jìn)，而在變革時(shí)代它屬于邊際價(jià)值。是的，越來越多的證據(jù)表明，新時(shí)代中由于快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)，創(chuàng)造性的變革才能使企業(yè)跟上變化的節(jié)奏，從而贏得持續(xù)的利潤(rùn)以及長(zhǎng)久的客戶?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　我確信，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部變革的程度小于企業(yè)外部變化的程度，那么這個(gè)企業(yè)的末日就指日可待了?！　　ㄓ们笆紫瘓?zhí)行官 杰克·韋爾奇　　經(jīng)理們必須對(duì)他們的員工進(jìn)行再教育，而這種教育正是通過對(duì)企業(yè)組織實(shí)行變革來完成的?！　　鳡柟径麻L(zhǎng) 邁克爾·戴爾　　企業(yè)的最終目標(biāo)就是必須持續(xù)地改變自己，索尼公司的發(fā)展歷史與眾不同，索尼一直在改變它的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)，甚至變革一切?！　　髂嶂袊?guó)公司總裁 正田纮


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　　全球最具活力的公司有什么樣的共同特點(diǎn)？成為卓越的公司需要什么樣的基本概念？IBM公司得以領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界潮流的核心能力在哪里？答案就是勇于變革&善于變革。





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