卓越組織

內(nèi)容概要

　　對于如何從組織各個(gè)層面促進(jìn)經(jīng)營績效提升，本書為導(dǎo)航管理者制訂了可貫徹執(zhí)行的框架。通過汲取在奧克蘭多咨詢公司及其研究分支機(jī)構(gòu)一卓越研究歐洲中心咨詢工作中的廣泛研究成果和案例，本書展示了如何通過關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)，人力發(fā)展和有規(guī)則的績效衡量來設(shè)定清晰的發(fā)展方向和可以執(zhí)行的充滿期望的目標(biāo)。這些便是成功的戰(zhàn)略執(zhí)行和變革管理的秘密所在。

書籍目錄

前言／1第一章全面組織卓越的框架走出混沌／1實(shí)現(xiàn)卓越的戰(zhàn)略性計(jì)劃／3第二章領(lǐng)導(dǎo)力、承諾和文化義務(wù)和方針／6創(chuàng)造和改變文化／8有效的領(lǐng)導(dǎo)／13高級(jí)管理的十個(gè)原則／17第三章戰(zhàn)略規(guī)劃變革管理／22把組織卓越整合到商業(yè)戰(zhàn)略中／24交付事項(xiàng)／40第四章質(zhì)量與流程質(zhì)量與競爭／43顧客和質(zhì)量鏈／46設(shè)計(jì)acre復(fù)核／51流程管理／53始于“營銷”的卓越／56所有功能的卓越／57第五章流程分析流程分類框架／59關(guān)于框架／66流程模型／66IDEFO流程建模、改進(jìn)和團(tuán)F．M／71IDEFIX／71流程圖／71流程管理和改進(jìn)——十個(gè)步驟／78第六章流程文件和系統(tǒng)為什么流程文件和系統(tǒng)是一個(gè)有備份文件的系統(tǒng)／80質(zhì)量管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)／81環(huán)境管理系統(tǒng)／84內(nèi)部和外部管理系統(tǒng)的審計(jì)和復(fù)查／85質(zhì)量審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)／88信心環(huán)／89第七章自我評估——差距分析自我評估框架／91美國鮑德奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)／92歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)／95自我評估方法論／103關(guān)于自我評估的最后幾句話／104第八章基準(zhǔn)衡量基準(zhǔn)——基準(zhǔn)是什么?它帶來的益處又是什么?／108實(shí)踐中的基準(zhǔn)／110基準(zhǔn)的實(shí)踐和目的／111贏得管理支持和方向／113你準(zhǔn)備好基準(zhǔn)衡量了嗎?／114第九章定義改進(jìn)機(jī)會(huì)和優(yōu)先次序系統(tǒng)的方法／117一些基本工具和技術(shù)／118關(guān)于改進(jìn)、識(shí)別和優(yōu)先次序排列的一些額外工具／133對優(yōu)先次序的改進(jìn)和突破／143第十章　員工——個(gè)人發(fā)展與團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任與績效管理／145團(tuán)隊(duì)需要／149以領(lǐng)導(dǎo)力為核心的活動(dòng)／152團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段／159個(gè)性類型和MBTI／163人際關(guān)系——FIRo—B及其要素／167團(tuán)隊(duì)的五個(gè)“A”階段／176指導(dǎo)委員會(huì)和團(tuán)隊(duì)／177團(tuán)隊(duì)績效和文化／183第十一章員工——溝通與培訓(xùn)傳達(dá)戰(zhàn)略和變革／186溝通的類型／190溝通技巧／194今天星期五——必須進(jìn)行培訓(xùn)／201后續(xù)工作和咨詢／204第十二章重設(shè)愿景和業(yè)務(wù)流程再造組織再造／207什么是BPR，它能做些什么／210再造流程／212注重結(jié)果／214流程再造／215BPR——人力和領(lǐng)導(dǎo)／218第十三章　持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的基本原則／221為持續(xù)改進(jìn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)工作——“驅(qū)動(dòng)”模式／224引入持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的步驟／234系統(tǒng)流程控制／235第十四章績效衡量與反饋績效衡量和改進(jìn)循環(huán)／240績效衡量框架／243總結(jié)績效衡量和對全面組織卓越模型的反饋／253

章節(jié)摘錄

　　這種方法發(fā)展成為一種自我強(qiáng)化的承諾、溝通和文化變革的內(nèi)循環(huán)過程。這些步驟的先后順序是很重要的，所有行為中的任何一項(xiàng)如果出現(xiàn)太早都不太合適。在管理變革的最初階段，時(shí)間選擇是關(guān)鍵。　　第一步通過組織中的高層團(tuán)隊(duì)贏得進(jìn)行變革的承諾　　流程協(xié)作首先要求對組織進(jìn)行一次全面調(diào)查，并掌握高層管理團(tuán)隊(duì)所要求的變革。在“組織變革需要什么”、“經(jīng)營問題是什么”以及“必須改進(jìn)什么”這一系列問題有了共同的答案后，由最高董事長提出初始承諾，這對開始變革過程是至關(guān)重要的。在這里，一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是使高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)能像普通團(tuán)隊(duì)一樣工作，并且像MBTI、FIRO—B等技術(shù)手段也將擔(dān)負(fù)重要角色(詳見第十章)?！　≡谡麄€(gè)過程的這一階段，來自上層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)鍵。對變革的承諾和它可能變成什么樣子總是不均衡的。一些高層管理者可能是反對的，一些可能是中立的，還有一些可能是熱情極高或?qū)Τh變革仍憂心忡忡的?！　〉诙街贫ㄆ髽I(yè)共享的使命和愿景或需要實(shí)施什么變革　　一旦高層團(tuán)隊(duì)做出承諾以對需要的變革進(jìn)行分析，將發(fā)展出對使命和愿景的陳述，從而有助于明確新的流程協(xié)作、角色和職責(zé)。這將導(dǎo)致一個(gè)連鎖反應(yīng)的流程分析，它貫穿于組織所有層級(jí)的各個(gè)傳統(tǒng)功能領(lǐng)域，而且不會(huì)改變形式上的結(jié)構(gòu)、名稱和系統(tǒng)，這些原本都是制造障礙的因素?！　∈姑愂鎏峁┙o組織或部門一個(gè)目的。它應(yīng)該對以下問題做出回答：“我們?yōu)槭裁催@樣做?”或者“我們這樣做的基本目的是什么?”或者“我們已經(jīng)取得了什么成績?”因而，它對組織應(yīng)在哪些方面經(jīng)營做出了相應(yīng)的商業(yè)范圍界定。這有利于把目標(biāo)集中在組織所具有的核心競爭能力之上，并指導(dǎo)每一個(gè)人朝著必須做到的同一方向努力發(fā)展。經(jīng)過上層管理團(tuán)隊(duì)一致同意的這個(gè)使命必須是帶有證明文件的；并具有足夠的清晰性，能使最后完成的成績得以核實(shí)；再完美的要求都不能超過四句話。另外，這份陳述書必須是易于理解的、可傳授的，且具有可信性和實(shí)用性。

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