績效管理與薪酬激勵

前言

　　新形勢，新挑戰(zhàn)！　　人力資源管理在中國企業(yè)的實踐已經(jīng)有近20年的時間了，許多企業(yè)管理者都已經(jīng)充分認同了人力資源以及人力資源管理的重要性，而績效管理和薪酬管理作為人力資源管理的核心，受管理者關(guān)注的程度則更高。　　中國企業(yè)普遍面臨“內(nèi)憂外患”。所謂“內(nèi)憂”主要是由于國家調(diào)整出口退稅政策、通貨膨脹及原材料成本上漲、勞動合同法實施等復(fù)雜因素帶來的影響，這使得中國企業(yè)面臨的成本(包括生產(chǎn)成本和人工成本等)壓力巨大。所謂“外患”主要是由于人民幣升值、美國經(jīng)濟衰退、某些國家以各種借口損壞中國產(chǎn)品的國際形象、抵制中國產(chǎn)品等原因，中國企業(yè)的國際市場需求面臨極大的挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，中國企業(yè)的薪酬激勵工作無疑更加困難：一方面必須承受更加嚴峻的成本壓力，另一方面必須面對員工越來越強烈的加薪愿望?！秳趧雍贤ā穼ζ髽I(yè)的薪酬管理也提出了更多、更加明確的要求，例如，薪酬制度設(shè)計必須經(jīng)過法定程序、同工應(yīng)該同酬等，這對于中國企業(yè)的薪酬管理帶來的挑戰(zhàn)是前所未有的?！　∮捎谥袊髽I(yè)面臨的這些壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)要實現(xiàn)薪酬的保障和激勵功能，必須要制定更多的對策。一方面企業(yè)必須要根據(jù)《勞動合同法》的要求，制定和完善自身的人力資源管理制度體系。例如，“同工同酬”的規(guī)定要求企業(yè)、尤其是一些國有企業(yè)必須清理企業(yè)的職位體系和薪酬體系，避免“以身份定工資，同工不同酬”的問題，還必須按照法律建立正常的工資增長機制。另一方面企業(yè)必須引入整體報酬的理念。顯然，如果我們?nèi)匀煌Ａ粼谠瓉怼盎竟べY+可變薪酬+福利”的簡單模式來理解薪酬激勵，就很難解決“內(nèi)憂外患”形勢下的員工激勵問題。　　引入整體報酬的理念和激勵方式則有利于這一問題的解決。按照美國薪酬協(xié)會的界定，所謂“整體報酬”包含五個要素：薪酬、福利、績效與認可、學(xué)習(xí)和發(fā)展機會、平衡工作和生活。這些要素的引入顯然更加有利于全面地解決員工的激勵問題，而且所需要的財務(wù)成本很可能要低不少，而起到的激勵效果卻更加全面?？梢灶A(yù)測，整體報酬的理念和實踐必將成為企業(yè)薪酬管理工作的趨勢。當(dāng)然企業(yè)激勵和挽留核心員工還有一些其它的新辦法，例如，建立差異化的雇主品牌，合理利用非正式組織等?！　　翱勺冃匠辍钡脑O(shè)計成為企業(yè)更加關(guān)注的問題。這主要由于企業(yè)面臨的外部競爭壓力和內(nèi)部成本壓力的雙重擠壓，在員工激勵和企業(yè)發(fā)展之間取得平衡的要求更加強烈，此時可變薪酬的作用就更加明顯。可以預(yù)期，在傳統(tǒng)的薪酬領(lǐng)域當(dāng)中，可變薪酬必將成為更受關(guān)注的問題?！　”緯饕w現(xiàn)了以下三個思路：第一，整合績效管理和薪酬激勵體系。在企業(yè)的人力資源管理工作中，績效管理和薪酬管理工作銜接是非常緊密的，但目前許多專業(yè)書籍習(xí)慣于就績效管理來談績效管理，就薪酬管理來談薪酬管理，這樣實際上導(dǎo)致了理論和實踐的割裂，而本書將在整體上打通績效管理和薪酬激勵體系。第二，深入細致地剖析績效管理和薪酬激勵體系。目前，大多數(shù)的中國企業(yè)都經(jīng)歷了人力資源管理理念的“洗禮”，這些企業(yè)已經(jīng)基本上建立了績效管理和薪酬管理體系。但是，進一步的問題出現(xiàn)了，比如，研發(fā)人員、銷售人員、職能部門人員的績效應(yīng)如何管理，如何對他們進行激勵等問題。顯然，企業(yè)不能再指望靠一套體系就能夠解決所有的問題，本書將對這些重要類別的員工的績效管理和薪酬管理的理念和工具進行剖析。第三，分析當(dāng)前企業(yè)關(guān)注的趨勢和熱點問題。如前分析，整體報酬是企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域的趨勢，勞動合同法對企業(yè)績效管理和薪酬管理實踐的影響是許多企業(yè)都特別關(guān)注的問題。本書對這些問題都將進行深入剖析。　　作為一名專業(yè)的人力資源管理研究和咨詢實踐者，我在工作中非常信奉一句話，“真正的商業(yè)管理知識在企業(yè)實踐，真正的管理理論來源于思維的碰撞”。我自身的專業(yè)經(jīng)歷在不斷地印證這句話。我期望能夠以本書更好地反映我這些年在績效管理和薪酬管理方面的一些理論沉淀和經(jīng)驗積累，也期望把自己在研究和管理咨詢實踐中所看到和總結(jié)的一些教訓(xùn)與讀者分享。希望更多的研究者和實踐者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部不同層級員工尤其是高層和基層員工的工資增長機制以及合理的工資差距的問題，希望更多的企業(yè)能夠建立合理的工資增長機制。個人認為，從技術(shù)層面來說，企業(yè)的工資增長機制關(guān)鍵是要解決依據(jù)的問題。主要依據(jù)有二：一是員工的生活成本變化，二是企業(yè)的經(jīng)濟效益。員工的生活成本變化姑且可以用CPI指數(shù)作為依據(jù)，盡管這不是一個好依據(jù)，但在缺乏其他權(quán)威的、更加能夠反映員工生活成本的依據(jù)的情況下，姑且用它吧。而企業(yè)的經(jīng)濟效益，應(yīng)該更多地用企業(yè)的利潤指標進行衡量，而不應(yīng)該是規(guī)模指標，因為規(guī)模并不代表企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和盈利?！　∮捎谧髡叩闹R積累和精力所限，本書框架、內(nèi)容和規(guī)范可能存在一些不周之處，希望讀者不吝指正。如果您有相關(guān)的專業(yè)問題需要溝通和討論，也希望您能和我聯(lián)系，這也是我學(xué)習(xí)的機會！

內(nèi)容概要

　　《績效管理與新酬激勵全程實務(wù)操作》講述了員工的招聘與選擇，薪酬與獎金的分配與發(fā)放，職務(wù)的升降與調(diào)整，人力資源的規(guī)劃與開發(fā)……凡此種種的管理工作每天都在發(fā)生，對應(yīng)的決策水平與工作質(zhì)量決定著企業(yè)運營的質(zhì)量，甚至決定著企業(yè)的成敗?！犊冃Ч芾砼c薪酬激勵》旨在整合績效管理與薪酬激勵體系，并提供一整套完善的管理工具，幫助企業(yè)建立科學(xué)有效的績效管理與薪酬激勵機制。

作者簡介

　　朱飛，人力資源管理博士，資深管理顧問和培訓(xùn)講師。畢業(yè)于中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院。現(xiàn)任教于中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。研究領(lǐng)域包括績效管理、薪酬激勵、員工關(guān)系管理、組織文化和雇主品牌。多家大型企業(yè)高級管理顧問。主持、參與多項國家級課題。

書籍目錄

上編　績效管理第一章　全面認識績效管理一、什么是績效管理二、企業(yè)為什么需要績效管理三、績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別四、績效管理的基本流程五、各級管理者的角色和職責(zé)六、績效管理的風(fēng)險七、績效管理的難點八、高效的績效管理體系的特征管理者提示　員工表現(xiàn)不佳的16項原因示例　摩托羅拉的績效管理第二章　績效管理體系設(shè)計一、基礎(chǔ)績效管理方法二、如何選擇績效考核方法三、考核者的選擇四、如何設(shè)立考核指標五、績效考核指標的權(quán)重如何賦值六、考核指標標準的設(shè)計管理者提示　目標設(shè)定竅門七、考核結(jié)果如何應(yīng)用八、團隊和員工績效考核的難點及其解決案例分析　A公司的考核因何草草收場示例　多個崗位的績效標準第三章　績效考核者應(yīng)掌握的技能一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核二、績效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通三、如何進行績效輔導(dǎo)四、如何準備績效評估會議管理者提示　準備績效評估會議的技巧五、如何組織績效評估會議六、如何主持績效評估會議管理者提示　主持績效評估會議的技巧七、績效面談公正性的影響因素案例　索尼公司對考核者的輔導(dǎo)第四章　關(guān)鍵績效指標(KPI：)考核一、什么是關(guān)鍵績效指標(KPI)二、KPI考核方法的特征三、KPI考核方法的作用四、如何設(shè)計KPI：考核體系五、績效考核指標的測試六、如何量化績效軟指標七、KPI指標考核的支持體系八、KPI績效考核的難點分析九、KPI考核方法的誤區(qū)示例　某公司的KPI指標庫及其定義第五章　360度考核一、什么是360度考核二、360度績效考核的優(yōu)點和缺點三、360度績效考核的前期準備工作四、如何選擇考核主體五、360度績效考核實施環(huán)節(jié)和應(yīng)該遵守的原則六、360度績效考核的誤區(qū)七、360度考核容易忽視的問題第六章　目標管理一、什么是目標管理二、目標管理的關(guān)鍵特征三、目標管理方法的優(yōu)點和缺點四、目標管理的典型步驟和典型問題五、實施目標管理的基本條件六、目標管理的局限性七、企業(yè)績效考核中目標管理的認識誤區(qū)八、目標管理失敗的原因示例1　M公司績效管理目標考核表示例2　M公司績效管理——市場人員目標管理表示例3　M公司績效管理——財務(wù)人員目標管理表示例4　某公司目標管理考核方案第七章　平衡計分卡(Bsc)一、平衡計分卡的內(nèi)容二、實施平衡計分卡的前提和基礎(chǔ)三、平衡計分卡的實施步驟四、平衡計分卡實施的成功要素五、常規(guī)的平衡計分卡指標案例分析W公司的平衡計分卡實施過程全錄第八章　銷售人員的績效考核一、銷售人員的工作特點二、銷售人員的四種類型三、銷售管理的難題四、銷售人員考核指標的確定五、銷售人員的目標考核六、銷售人員的績效指標七、銷售人員考核的重要數(shù)據(jù)來源八、銷售考核應(yīng)注意的關(guān)鍵問題九、能力模型對于銷售人員成功的作用示例1　銷售人員績效考核及發(fā)展表格示例2　業(yè)務(wù)代表考核表示例3　渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準第九章　研發(fā)人員的績效考核一、研究開發(fā)人員的群體特征二、研發(fā)人員考核的難點三、研發(fā)人員績效考核體系的原則和要點四、如何提煉研發(fā)人員績效指標五、考核方式的選擇六、目標管理和項目管理的結(jié)合示例　某企業(yè)技研部KPI指標考核標準第十章　如何使績效考核落到實處一、績效考核的根本目的二、“填表游戲”終結(jié)的關(guān)鍵點三、績效考核結(jié)果的運用效應(yīng)和技巧四、如何消除績效管理的體外循環(huán)五、避免績效管理的誤區(qū)六、員工績效管理中應(yīng)該注意的勞動合同風(fēng)險七、基于實踐的績效管理執(zhí)行的原則和成功經(jīng)驗案例　落在實處的績效考核下編　薪酬與激勵第十一章　薪酬體系概要一、薪酬管理的目的二、薪酬體系的組成部分三、薪酬管理的框架四、典型的薪酬體系設(shè)計的步驟案例　美國IBM公司的薪酬管理第十二章　薪酬戰(zhàn)略一、薪酬須關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素二、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)點三、薪酬體系設(shè)計如何達到企業(yè)戰(zhàn)略期望四、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容構(gòu)成五、薪酬模式選擇：4P模式六、整體薪酬戰(zhàn)略設(shè)計七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇第十三章　職位評價一、什么是職位評價二、為什么需要職位評價三、職位評價的結(jié)果形式四、職位評價常用的方法五、職位評價方法的選擇六、采用哪些薪酬因素七、薪酬因素的相對權(quán)重八、如何給因素和等級分配點數(shù)九、誰來評價十、整個過程的結(jié)束十一、職位評價方法共同的理念及操作要點示例1　海氏(Hay)職位評價系統(tǒng)示例2　某公司職位評價手冊第十四章　薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查對企業(yè)的價值二、薪酬調(diào)查的七個步驟三、采用哪些職位來作為“關(guān)鍵”職位或“基準”職位四、如何獲取工資數(shù)據(jù)五、哪些信息是合乎需要的六、哪些市場職位與哪些公司職位相匹配七、如何應(yīng)用薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)八、現(xiàn)行薪酬調(diào)查有何弊端第十五章　工資結(jié)構(gòu)設(shè)計一、采用單一還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)二、工資結(jié)構(gòu)分多少個工資等級三、工資范圍的幅度四、工資結(jié)構(gòu)中的參數(shù)設(shè)置第十六章　績效獎勵一、績效獎勵的種類二、績效獎勵實施成功的關(guān)鍵案例1　績效薪酬戰(zhàn)略的林肯之道案例2　美國西北航空公司的職工持股示例　某公司績效獎勵方案第十七章　薪酬體系管理一、健康的薪酬制度的特征二、管理薪酬體系的框架三、如何評價薪酬體系的健康狀態(tài)四、如何調(diào)整薪酬體系五、薪酬體系保持與薪酬政策及指導(dǎo)方針一致六、如何對超出工資范圍的情況進行控制七、什么樣的工資信息應(yīng)該讓員工們知道，如何溝通八、薪酬方案必須經(jīng)常更新管理者提示　企業(yè)薪酬方案變革成功經(jīng)驗步驟示例　薪酬滿意度的測度第十八章　幾種重要的薪酬形式一、崗位工資：以崗位價值為依據(jù)二、寬帶薪酬三、能力薪酬案例　T公司如何操作能力薪酬示例　能力詞典示例(部分)四、基于EVA的薪酬激勵第十九章　銷售人員的薪酬激勵一、銷售人員的特征二、銷售人員的一般薪酬模式三、薪酬模式選擇應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素四、銷售人員的薪酬水平?jīng)Q定的因素五、銷售人員薪酬體系設(shè)計的原則六、銷售人員薪酬方案設(shè)計的六個關(guān)鍵問題七、推行銷售人員薪酬方案案例　AR儀器公司銷售員工的激勵難題及其解決之道示例　某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度第二十章　研發(fā)人員的薪酬激勵一、研發(fā)人員的工作特征二、研發(fā)人員的薪酬模式三、研發(fā)員工的激勵組合四、研發(fā)人員激勵應(yīng)注意的問題第二十一章　團隊考核與薪酬激勵一、團隊類型二、團隊績效考核體系的幾個重要問題三、團隊績效測評維度確定方法四、團隊績效評價多維指標五、跨部門團隊績效考核的注意事項六、與團隊表現(xiàn)掛鉤的薪酬七、實行團隊薪酬的時機選擇第二十二章　企業(yè)福利政策設(shè)計一、福利不再是“小額優(yōu)惠”二、福利的分類和功能三、彈性福利計劃四、企業(yè)年金五、員工援助計劃(EAP)案例雅芳的薪酬福利第二十三章　薪酬管理的藝術(shù)一、薪酬溝通：重要性及其關(guān)鍵要素二、巧付薪酬三、如何控制工資成本案例　工資全額浮動為何失靈？四、如何擠掉薪酬中的水分五、加薪的藝術(shù)六、薪酬公開還是保密七、員工薪酬管理中應(yīng)注意的勞動合同風(fēng)險八、薪酬和福利不是激勵員工的唯一方法九、薪酬之外的激勵員工的21種方法隨書附贈光盤目錄：人力資源制度范例與表格目錄(具體內(nèi)容詳見光盤)主要參考文獻

章節(jié)摘錄

　　七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇　　蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認為不同的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。他認為企業(yè)可選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種：成本先導(dǎo)型、創(chuàng)新型和差異型。而薪酬戰(zhàn)略配合這些經(jīng)營戰(zhàn)略需要達到的目標有：　　主要目標：勞動成本目標；吸引／留住競爭性人才的目標；激勵目標?！　≥o助目標：工資水平；激勵工資的比重；業(yè)績平均水平；提高業(yè)績的員工范圍；非豁免權(quán)員工中采用業(yè)績加薪制度的人數(shù)比例；薪酬決策的員工參與度；能對工作評價和薪酬升級方法發(fā)表意見的員工數(shù)量?！　≡谶@種目標設(shè)置條件下，薪酬政策通過調(diào)整輔助目標來實現(xiàn)主要目標。圍繞薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，蒙特梅約對美國薪酬協(xié)會的1400家成員企業(yè)進行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：　　1．成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略更強調(diào)薪酬政策側(cè)重于“勞動成本”目標，從而適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式。這些企業(yè)往往嚴格控制成本，盡量減少成本超支。　　2．創(chuàng)新型戰(zhàn)略需要薪酬政策把重點放在吸引／留住有價值員工的目標上，網(wǎng)羅大量復(fù)合型員工，滿足企業(yè)對員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來提升企業(yè)的競爭力?！　?．差異型戰(zhàn)略強調(diào)的是薪酬的“激勵”目標，鼓勵員工對組織整體目標的認同，并在此框架下進行目標定位，并完成任務(wù)。因此，與其他兩種戰(zhàn)略相比，更強調(diào)員工高水平的協(xié)調(diào)和配合。　　4．從薪酬水平看，成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略的薪酬水平更可能低于競爭對手的薪酬水平，而創(chuàng)新戰(zhàn)略則更有可能高于市場水平?！　?．差別型戰(zhàn)略和成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高。實施這兩種戰(zhàn)略的企業(yè)較多地采用定量方法來衡量工作成果，并確定薪酬額，如通過收益分享等措施來提高效率。而創(chuàng)新型戰(zhàn)略提倡穩(wěn)定的薪酬，所追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業(yè)化企業(yè)文化?！　?．創(chuàng)新型戰(zhàn)略可能廣泛采用績效加薪政策，承認員工過去令人滿意的工作行為，在基礎(chǔ)薪酬的基礎(chǔ)上進行永久性加薪。因為這種加薪并不需要事先協(xié)商，這樣就可以鼓勵員工的創(chuàng)新行為，承擔(dān)更大的風(fēng)險，追求工作行為的長期效果。　　7．實施創(chuàng)新型戰(zhàn)略、成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略和部分差異型戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬政策比較開放，注重員工參與薪酬決策。七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇　　蒙特梅約(Edilberto F．Momemayor)認為不同的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。他認為企業(yè)可選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種：成本先導(dǎo)型、創(chuàng)新型和差異型。而薪酬戰(zhàn)略配合這些經(jīng)營戰(zhàn)略需要達到的目標有：　　主要目標：勞動成本目標；吸引／留住競爭性人才的目標；激勵目標?！　≥o助目標：工資水平；激勵工資的比重；業(yè)績平均水平；提高業(yè)績的員工范圍；非豁免權(quán)員工中采用業(yè)績加薪制度的人數(shù)比例；薪酬決策的員工參與度；能對工作評價和薪酬升級方法發(fā)表意見的員工數(shù)量?！　≡谶@種目標設(shè)置條件下，薪酬政策通過調(diào)整輔助目標來實現(xiàn)主要目標。圍繞薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，蒙特梅約對美國薪酬協(xié)會的1400家成員企業(yè)進行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：　　1．成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略更強調(diào)薪酬政策側(cè)重于“勞動成本”目標，從而適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式。這些企業(yè)往往嚴格控制成本，盡量減少成本超支。　　2．創(chuàng)新型戰(zhàn)略需要薪酬政策把重點放在吸引／留住有價值員工的目標上，網(wǎng)羅大量復(fù)合型員工，滿足企業(yè)對員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來提升企業(yè)的競爭力?！　?．差異型戰(zhàn)略強調(diào)的是薪酬的“激勵”目標，鼓勵員工對組織整體目標的認同，并在此框架下進行目標定位，并完成任務(wù)。因此，與其他兩種戰(zhàn)略相比，更強調(diào)員工高水平的協(xié)調(diào)和配合。　　4．從薪酬水平看，成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略的薪酬水平更可能低于競爭對手的薪酬水平，而創(chuàng)新戰(zhàn)略則更有可能高于市場水平?！　?．差別型戰(zhàn)略和成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高。實施這兩種戰(zhàn)略的企業(yè)較多地采用定量方法來衡量工作成果，并確定薪酬額，如通過收益分享等措施來提高效率。而創(chuàng)新型戰(zhàn)略提倡穩(wěn)定的薪酬，所追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業(yè)化企業(yè)文化?！　?．創(chuàng)新型戰(zhàn)略可能廣泛采用績效加薪政策，承認員工過去令人滿意的工作行為，在基礎(chǔ)薪酬的基礎(chǔ)上進行永久性加薪。因為這種加薪并不需要事先協(xié)商，這樣就可以鼓勵員工的創(chuàng)新行為，承擔(dān)更大的風(fēng)險，追求工作行為的長期效果?！　?．實施創(chuàng)新型戰(zhàn)略、成本先導(dǎo)型戰(zhàn)略和部分差異型戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬政策比較開放，注重員工參與薪酬決策。

編輯推薦

　　《績效管理與新酬激勵全程實務(wù)操作》介紹的全球化背景下薪酬勞管理的八大趨勢：　　一、從人本管理理念轉(zhuǎn)向能本管理理念?！　《慕?jīng)濟薪酬為主轉(zhuǎn)向全面薪酬回報?！　∪?、從等級工資制轉(zhuǎn)向?qū)拵匠牦w制?！　∷?、從關(guān)注結(jié)果公平轉(zhuǎn)向關(guān)注程序公平?！　∥?、從重點提高滿意轉(zhuǎn)向重點提高忠誠度?！　×呐c個體績效掛鉤薪轉(zhuǎn)向與團隊績效掛鉤薪酬?！　∑?、從側(cè)重短期激勵轉(zhuǎn)向 重長期激勵。　　八、從重視薪酬普遍原則轉(zhuǎn)重視員工個體方案。

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