用制度管人按制度辦事

內(nèi)容概要

　　工作要點、工作流程、制度模板、實用表單、執(zhí)行標準的系統(tǒng)整合是本書最突出的五大特點?！　”緯荚诮鉀Q企業(yè)管理整體規(guī)范和執(zhí)行細節(jié)問題，將生產(chǎn)管理完全規(guī)范化和精細化，為生產(chǎn)工作者提供規(guī)范的制度模板、實用的工具表單、標準的工作流程?！　”緯鴥?nèi)容包括生產(chǎn)部門職能與職責、生產(chǎn)部組織管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)預測管理、生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)作業(yè)控制管理、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理、技術(shù)與工藝管理、技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理、技術(shù)改造與引進管理、設(shè)備管理、設(shè)備更新與改造管理、產(chǎn)品開發(fā)與管理、物資管理、采購管理、庫存管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理、生產(chǎn)成本核算管理、生產(chǎn)管理實用工具大全?！　”緯m合于生產(chǎn)管理從業(yè)人員、企業(yè)中高層管理人員、咨詢培訓企業(yè)人員以及從事生產(chǎn)理專業(yè)的研究者、學生使用。

書籍目錄

第一章　生產(chǎn)部門職能與職責第一節(jié)　生產(chǎn)部職能與職責綜述一、生產(chǎn)部門工作職能二、生產(chǎn)部門工作職責三、生產(chǎn)計劃部職責范圍四、物管部職責范圍五、設(shè)備部職責范圍六、技術(shù)開發(fā)部職責范圍七、質(zhì)量管理部職責范圍八、物資采購供應部職責范圍第二節(jié)　生產(chǎn)部門崗位職責綜述一、生產(chǎn)總監(jiān)崗位職責二、生產(chǎn)計劃部經(jīng)理崗位職責三、制造部經(jīng)理崗位職責四、技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理崗位職責五、車間主任崗位職責六、質(zhì)量主管崗位職責七、生產(chǎn)調(diào)度人員崗位職責八、總工程師崗位職責九、工藝主管崗位職責十、技術(shù)人員職責十一、生產(chǎn)車間技術(shù)工人崗位職責十二、班組長崗位職責十三、生產(chǎn)調(diào)度主管崗位職責十四、生產(chǎn)調(diào)度員崗位職責十五、采購部經(jīng)理崗位職責十六、采購部主管崗位職責十七、采購員崗位職責十八、收貨主管崗位職責十九、物資驗收員崗位職責二十、倉儲主管崗位職責二十一、倉庫值班員崗位職責二十二、倉管員崗位職責二十三、出庫管理員崗位職責二十四、搬運員崗位職責二十五、理貨員崗位職責二十六、專職安全員崗位職責第二章　生產(chǎn)部組織管理第一節(jié)　生產(chǎn)部組織管理工作要點一、生產(chǎn)部組織管理工作任務二、生產(chǎn)部組織管理工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板一、生產(chǎn)部門組織體系模板二、大型企業(yè)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板三、中型企業(yè)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板第三章　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理第一節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理工作要點一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略環(huán)境分析工作內(nèi)容第二節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策工作標準二、產(chǎn)品整頓與產(chǎn)品組合決策工作標準三、競爭戰(zhàn)略策略選擇工作標準四、統(tǒng)籌決策工作標準五、選擇競爭重點工作方法六、競爭重點策略控制標準七、競爭策略制定工作標準第四章　生產(chǎn)預測管理第一節(jié)　生產(chǎn)預測管理工作要點一、生產(chǎn)預測管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)預測的工作分類三、生產(chǎn)預測工作程序第二節(jié)　生產(chǎn)預測管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)預測管理制度第三節(jié)　生產(chǎn)預測管理實用表單一、經(jīng)濟生產(chǎn)量分析表二、生產(chǎn)數(shù)量統(tǒng)計表三、產(chǎn)品生產(chǎn)量計算表四、工作量匯總表五、作業(yè)量分析表六、工作效率分析表第四節(jié)　生產(chǎn)預測管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、生產(chǎn)定性預測工作方法二、時間序列預測分析方法三、生產(chǎn)預測監(jiān)控實施標準第五章　生產(chǎn)計劃管理第一節(jié)　生產(chǎn)計劃管理工作要點一、生產(chǎn)計劃制定目的二、生產(chǎn)計劃的分類三、生產(chǎn)計劃的主要衡量指標四、生產(chǎn)計劃管理的工作內(nèi)容五、市場預測的工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)計劃管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)計劃標準模板二、生產(chǎn)計劃管理制度三、一般計劃工作模板四、中間日程計劃五、生產(chǎn)分配制度第三節(jié)　生產(chǎn)計劃管理實用表單一、工業(yè)產(chǎn)值與產(chǎn)量年度計劃表二、生產(chǎn)計劃安排表（一）三、生產(chǎn)計劃安排表（二）四、車間生產(chǎn)計劃安排表五、產(chǎn)銷狀況預測表六、產(chǎn)銷計劃表七、產(chǎn)銷計劃擬定表八、產(chǎn)銷狀況控制表九、每日生產(chǎn)計劃表十、每周生產(chǎn)計劃表十一、月度產(chǎn)銷計劃匯總表十二、車間月度生產(chǎn)計劃表十三、工段月度生產(chǎn)計劃表十四、月度生產(chǎn)計劃表十五、季度生產(chǎn)計劃表十六、年度生產(chǎn)計劃表十七、戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃表十八、生產(chǎn)計劃綜合報表十九、各部門生產(chǎn)計劃表二十、年度生產(chǎn)預測表二十一、工作人員計劃表二十二、訂單安排表二十三、生產(chǎn)計劃變更通知表第四節(jié)　生產(chǎn)計劃管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、生產(chǎn)作業(yè)計劃標準確定工作方法二、生產(chǎn)能力的確定工作標準三、確定生產(chǎn)計劃指標工作標準四、確定生產(chǎn)進度工作標準五、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與評估工作標準六、生產(chǎn)計劃的主要指標管理工作標準七、確定生產(chǎn)計劃指標的工作步驟八、年度生產(chǎn)計劃編制工作標準九、作業(yè)計劃管理工作標準第六章　生產(chǎn)作業(yè)控制管理第一節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作要點一、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作方式三、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作類型四、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作原則五、生產(chǎn)作業(yè)過程組織的要求第二節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)作業(yè)管理制度模板二、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)管理細則三、外協(xié)生產(chǎn)管理制度四、生產(chǎn)作業(yè)管理制度五、生產(chǎn)作業(yè)控制管理制度第三節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理實用表單一、生產(chǎn)作業(yè)工作單二、生產(chǎn)設(shè)備利用率分析表三、生產(chǎn)作業(yè)日報表四、部門生產(chǎn)日報表五、班組生產(chǎn)日報表六、個人作業(yè)日報表七、生產(chǎn)額日報表八、生產(chǎn)工作負荷分析表九、生產(chǎn)線作業(yè)情況登記表十、生產(chǎn)故障情況登記表十一、生產(chǎn)產(chǎn)量分析表十二、產(chǎn)品零部件自制與外購情況登記表十三、生產(chǎn)指令申請表十四、生產(chǎn)作業(yè)通知表十五、產(chǎn)品生產(chǎn)情況通知表十六、生產(chǎn)作業(yè)標準登記表十七、部門生產(chǎn)工作通知表十八、生產(chǎn)數(shù)量登記表十九、生產(chǎn)現(xiàn)場占用面積計算表二十、生產(chǎn)作業(yè)改進建議表二十一、生產(chǎn)作業(yè)改進報告表二十二、生產(chǎn)指令實施情況登記表二十三、生產(chǎn)異常情況登記表二十四、生產(chǎn)作業(yè)改善計劃表二十五、生產(chǎn)指令表二十六、產(chǎn)量平衡與半成品存量表二十七、生產(chǎn)設(shè)備利用率分析表二十八、標準作業(yè)時間核定表二十九、標準作業(yè)時間測量表三十、生產(chǎn)作業(yè)過程分析表三十一、產(chǎn)品生產(chǎn)過程分析表三十二、生產(chǎn)操作過程分析表三十三、生產(chǎn)過程分析表三十四、生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)量分析表三十五、產(chǎn)品生產(chǎn)過程設(shè)備使用情況分析表三十六、生產(chǎn)作業(yè)進度管理表三十七、生產(chǎn)進度安排情況跟蹤表三十八、生產(chǎn)進度變更通知表三十九、生產(chǎn)進度控制表四十、生產(chǎn)進度安排檢查表四十一、生產(chǎn)進度異常登記表四十二、生產(chǎn)效率登記表第四節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作標準二、現(xiàn)場管理工作流程三、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)操作標準四、生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場巡查規(guī)范五、生產(chǎn)現(xiàn)場整頓管理標準六、清掃檢查執(zhí)行標準七、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)改善實施標準第七章　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理第一節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理工作要點一、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理工作內(nèi)容二、工作設(shè)計工作內(nèi)容三、工作設(shè)計需要考慮的因素四、工藝準備工作流程五、工作研究工作流程六、產(chǎn)品工藝設(shè)計工作流程七、技術(shù)設(shè)計工作流程八、工時測定工作流程九、車間布置工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范化制度一、工廠生產(chǎn)時間結(jié)構(gòu)與工時定額管理規(guī)范二、工作測量（模特法）操作細則第三節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理實用表單一、生產(chǎn)通知單二、工作指令申請表三、生產(chǎn)指令表四、部門生產(chǎn)通知表五、工作表六、現(xiàn)場作業(yè)表七、工作負荷分析表第四節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、生產(chǎn)設(shè)備布置類型二、設(shè)備布置的基本原則三、設(shè)備布置的基本方法第八章　技術(shù)與工藝管理第一節(jié)　技術(shù)與工藝管理工作要點一、技術(shù)與工藝管理工作內(nèi)容二、技術(shù)與工藝管理工作任務三、技術(shù)與工藝管理組織管理工作內(nèi)容四、技術(shù)與工藝培訓管理工作內(nèi)容五、計量管理工作內(nèi)容六、技術(shù)信息管理工作內(nèi)容第二節(jié)　技術(shù)與工藝管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)技術(shù)管理制度模板二、工藝定額管理制度三、工藝文件管理制度四、工藝管理規(guī)程五、工藝紀律管理規(guī)程六、工藝規(guī)程管理制度七、技術(shù)標準管理制度八、技術(shù)設(shè)計管理制度九、技術(shù)任務書設(shè)計制度第三節(jié)　技術(shù)與工藝管理實用表單一、圖紙管理表二、原圖管理表三、產(chǎn)品設(shè)計登記表四、車間模具管理表五、車間樣品制作登記表六、樣品追蹤登記表七、年度生產(chǎn)工藝管理計劃表八、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)管理計劃表第四節(jié)　技術(shù)與工藝管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、技術(shù)管理實施標準二、工藝標準確定實施基準三、工藝管理實施標準第九章　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理第一節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理工作要點一、技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理工作內(nèi)容二、技術(shù)創(chuàng)新的基本類型三、技術(shù)創(chuàng)新的主要實施方法四、技術(shù)開發(fā)工作實施任務五、技術(shù)開發(fā)工作實施類別六、技術(shù)開發(fā)工作特征第二節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展的預測工作細則二、技術(shù)方案的評價細則三、生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)決策細則四、技術(shù)開發(fā)過程控制實施細則五、生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)驗收細則六、技術(shù)開發(fā)計劃管理制度第三節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理實用表單一、產(chǎn)品設(shè)計變更申請表二、產(chǎn)品設(shè)計變更通知表三、技術(shù)發(fā)展計劃進度表四、技術(shù)創(chuàng)新專利調(diào)查表五、產(chǎn)品開發(fā)計劃表六、產(chǎn)品改良計劃表七、產(chǎn)品開發(fā)報告表八、開發(fā)成果報告表九、技術(shù)研究進度表十、技術(shù)研究發(fā)展計劃表十一、新產(chǎn)品研發(fā)計劃表十二、研究開發(fā)預算表十三、新產(chǎn)品研發(fā)費用預算表第四節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、技術(shù)推動型創(chuàng)新實施標準二、需求拉動型技術(shù)創(chuàng)新實施標準三、確定生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)需求工作標準第十章　技術(shù)改造與引進管理第一節(jié)　技術(shù)改造與引進管理工作要點一、技術(shù)改造管理工作內(nèi)容二、技術(shù)改造管理工作流程三、技術(shù)資料管理工作內(nèi)容四、技術(shù)引進的準備工作流程五、引進技術(shù)的驗收工作流程第二節(jié)　技術(shù)改造管理規(guī)范化制度一、檢查生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)狀工作細則二、制定生產(chǎn)技術(shù)改造計劃細則三、制定生產(chǎn)技術(shù)改造的實施方案四、生產(chǎn)技術(shù)改造方案的評估與選擇細則五、生產(chǎn)技術(shù)改造方案的實施細則六、技術(shù)改造項目的驗收細則七、引進技術(shù)的選擇規(guī)則八、引進技術(shù)的可行性分析報告模板第三節(jié)　技術(shù)改造管理實用表單一、技術(shù)改造規(guī)劃表　二、技術(shù)改造目標登記表　三、技術(shù)改造基本內(nèi)容登記表　四、技術(shù)改造項目實施計劃表　五、技術(shù)改造經(jīng)濟效益表第四節(jié)　技術(shù)改造管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準一、技術(shù)資料管理的基本辦法二、技術(shù)引進管理規(guī)范三、引進技術(shù)的吸收運用工作標準第十一章　設(shè)備管理第一節(jié)　設(shè)備管理工作要點第二節(jié)　設(shè)備管理規(guī)范化制度第三節(jié)　設(shè)備管理實用表單第四節(jié)　設(shè)備管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十二章　設(shè)備更新與改造管理第一節(jié)　設(shè)備更新與改造管理工作要點第二節(jié)　設(shè)備更新與改造管理規(guī)范化制度第三節(jié)　設(shè)備更新與改造管理實用表單第四節(jié)　設(shè)備更新與改造管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十三章　產(chǎn)品開發(fā)與管理第一節(jié)　產(chǎn)品開發(fā)與管理工作要點第二節(jié)　產(chǎn)品管理規(guī)范化制度第三節(jié)　產(chǎn)品管理實用表單第四節(jié)　產(chǎn)品管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十四章　物資管理第一節(jié)　物資管理工作要點第二節(jié)　物資管理規(guī)范化制度第三節(jié)　物資管理實用表單第四節(jié)　物資管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十五章　采購管理第一節(jié)　采購管理工作要點第二節(jié)　采購管理規(guī)范化制度第三節(jié)　采購管理實用表單第四節(jié)　采購管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十六章　庫存管理第一節(jié)　庫存管理工作要點第二節(jié)　庫存管理規(guī)范化制度第三節(jié)　庫存管理實用表單第四節(jié)　庫存管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十七章　質(zhì)量管理第一節(jié)　質(zhì)量管理工作要點第二節(jié)　質(zhì)量管理規(guī)范化制度第三節(jié)　質(zhì)量管理實用表單第四節(jié)　質(zhì)量管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十八章　安全生產(chǎn)管理第一節(jié)　安全生產(chǎn)管理工作要點第二節(jié)　安全生產(chǎn)管理規(guī)范化制度第三節(jié)　安全生產(chǎn)管理實用表單第四節(jié)　安全生產(chǎn)管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第十九章　生產(chǎn)成品核算管理第一節(jié)　賬務成本管理工作要點第二節(jié)　財務成本管理規(guī)范化制度第三節(jié)　財務成本管理實用表單第四節(jié)　財務成本管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準第二十章　生產(chǎn)管理實用工具大全

章節(jié)摘錄

　　第三章　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理　　第一節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理工作要點　　一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容　　生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)設(shè)計的一套運用自己資源的政策和計劃，用以支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。它的著眼點是企業(yè)所選定的目標市場；它的工作內(nèi)容是在既定目標導向下制定企業(yè)建立生產(chǎn)系統(tǒng)時所遵循的指導思想，以及在這個指導思想下的決策規(guī)劃、決策程序和內(nèi)容；它的目的是使生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)立足于市場，并獲得長期競爭優(yōu)勢的堅實基礎(chǔ)。生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略一般包括如下內(nèi)容：　　產(chǎn)品選擇。目標市場確定以后，需要考慮選擇什么產(chǎn)品，怎樣的產(chǎn)品才能占領(lǐng)市場這一問題。　　生產(chǎn)能力需求計劃。它需要在戰(zhàn)略計劃期內(nèi)，對生產(chǎn)能力數(shù)量上的需求，時間上的需求，以及種類的需求制定計劃?！　」S設(shè)施。包括確定工廠規(guī)模，選擇廠址，確定專業(yè)化水平?！　〖夹g(shù)水平。選擇技術(shù)水平合適的設(shè)備，確定自動化程度，設(shè)備布置?！　f(xié)作化水平。確定自制與外購的比例，以及協(xié)作廠的數(shù)量?！　趧恿τ媱潯４_定所需勞動力的技能水平，工資政策以及穩(wěn)定勞動力的措施?！　≠|(zhì)量管理。包括對不合格品的預防，質(zhì)量監(jiān)督與控制?！　∩a(chǎn)計劃與物料控制。運用的工具和手段有資源利用政策，計劃集中程度，計劃方法?！　∩a(chǎn)組織。包括確定生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，職務設(shè)計，職位職責?！　《?、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略環(huán)境分析工作內(nèi)容　　生產(chǎn)運作戰(zhàn)略對于有效地進行企業(yè)的生產(chǎn)運作活動無疑是相當重要的，但它并不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。在采取事業(yè)部制的大企業(yè)中，這兩者的區(qū)別更加明顯。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為以下三層：公司級經(jīng)營戰(zhàn)略，事業(yè)部級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略，如圖3—1所示。公司級經(jīng)營戰(zhàn)略的任務是決定企業(yè)組織的使命，不斷注視動態(tài)變化的外界環(huán)境，并據(jù)此調(diào)整自己的長期計劃。這樣的決策將從根本上影響一個組織的生存和未來的發(fā)展道路。事業(yè)部級戰(zhàn)略是企業(yè)某一獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)濟利益的經(jīng)營單位，對自己的生存和發(fā)展作出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略。而生產(chǎn)運作戰(zhàn)略則屬于職能級戰(zhàn)略?！『苊黠@，即使在同一個經(jīng)營戰(zhàn)略之下，不同事業(yè)部的部級戰(zhàn)略不同，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容就有可能不同。例如，一個電器公司，分別設(shè)有電視機部、洗衣機部、電熨斗部等。電視機部的競爭策略可能是以高質(zhì)量取勝，比如保證電視的高清晰度、高可靠性等。而電熨斗部可能是以物美價廉、操作方便取勝。這樣相應的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的重點可能就不同，前者可能選擇利用最新技術(shù)的產(chǎn)品投入生產(chǎn)，后者則可能將重點放在降低成本上?！　∪绻髽I(yè)沒有事業(yè)部的劃分，企業(yè)戰(zhàn)略則分為兩層，作為職能級戰(zhàn)略的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略直接擔負著支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的任務?！　≈贫ㄉa(chǎn)運作戰(zhàn)略時，需要考慮許多因素對其可能帶來的影響。這些因素可分為兩大類：企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素?！　∑湟唬髽I(yè)主要外部因素。　　國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策。任何一個企業(yè)在制定其經(jīng)營戰(zhàn)略時都不可能不考慮這樣一個因素，但這個因素與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的直接關(guān)系主要在于，它將影響生產(chǎn)運作戰(zhàn)略中的產(chǎn)品決策和生產(chǎn)組織方式的選擇?！　∈袌鲂枨蠹捌渥兓??？雌饋磉@個因素似乎與制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系更為密切，但實際上它也直接影響著生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定。例如，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定向電視機事業(yè)進軍，那么應該生產(chǎn)什么樣的電視機呢？如果選擇高清晰度電視機，對技術(shù)的要求則相當高，市場價格也低不了，銷路究竟如何卻難以預料；而且現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)能力能否適應還是個未知數(shù)，為了適應必須作哪些重大變化，可行性如何等，均需考慮。如果認為市場的最大需求不是價格昂貴的高清晰度電視機，而是相對而言要便宜得多的普通電視機，那么就應該選擇普通電視機來生產(chǎn)。因此，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定，也需要直接考慮市場的需求狀況。此外，還應考慮到市場需求的變化，以便及時考慮轉(zhuǎn)產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力的擴張等戰(zhàn)略性問題?！　〖夹g(shù)進步。技術(shù)進步從兩方面影響企業(yè)的生產(chǎn)和運作：一方面是對新產(chǎn)品和新服務的影響，另一方面是對生產(chǎn)方法、生產(chǎn)工藝、業(yè)務組織方式本身的影響。隨著技術(shù)進步的發(fā)展，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略必須作相應的調(diào)整，或者從一開始制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，就充分考慮到技術(shù)進步的因素?！　」袌?。供應市場主要是指所投入資源要素的供應，例如原材料市場、勞動力市場、外購件供應市場等。這個因素對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力有極大的影響。例如，不可靠的外購件供應市場可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量或影響按時交貨，從而影響企業(yè)在質(zhì)量和時間方面的競爭優(yōu)勢。　　其二，企業(yè)主要內(nèi)部因素。　　企業(yè)整體經(jīng)營目標與各部門職能戰(zhàn)略。企業(yè)的整體經(jīng)營目標，通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標之下，企業(yè)的不同職能部門，分別建立自己的職能部門戰(zhàn)略和自己力圖達到的目標。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標的制約和影響。由于各職能級目標所強調(diào)的重點不同，往往對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定有影響，而且影響的作用方向是不一致的。例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產(chǎn)，以適應市場需求的多樣化特點。而生產(chǎn)部門也許希望生產(chǎn)盡量穩(wěn)定、少變化，提高系列化、標準化、通用化水平，以提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。又如，生產(chǎn)部門為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，希望保持一定數(shù)量的原材料及在制品庫存，但財務部門為了保持資金周轉(zhuǎn)，可能希望盡量減少庫存等。因此，在同一個整體經(jīng)營目標之下，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略既受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，也受其他職能戰(zhàn)略的影響。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標，權(quán)衡利弊，使生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。　　企業(yè)能力。企業(yè)能力對制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的影響主要是指企業(yè)在運作能力、技術(shù)條件以及人力資源等方面與其他競爭企業(yè)相比所占有的優(yōu)勢和劣勢。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時應當盡量揚長避短。例如，當市場上某種產(chǎn)品的需求增大，而且經(jīng)預測這種需求將會維持一段較長的時間時，那么決定是否應該選擇這種產(chǎn)品進行生產(chǎn)。除了要考慮到市場的這種需求優(yōu)勢以外，還必須考慮到自己企業(yè)的生產(chǎn)能力以及技術(shù)能力。此外，根據(jù)企業(yè)所具有的能力特點，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時可將重點放在不同之處。例如，企業(yè)的技術(shù)力量強大、設(shè)備精度高、人員素質(zhì)好，進行產(chǎn)品選擇決策時應該以高、精、尖產(chǎn)品取勝：如果企業(yè)的生產(chǎn)應變能力很強，那么集中力量開發(fā)和生產(chǎn)與本企業(yè)生產(chǎn)工藝相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似、制造原理也大致相同的產(chǎn)品，在市場競爭中就能以快取勝?！　∵€有一些其他影響因素，例如過剩生產(chǎn)能力的利用、專利保護問題等，這里不再一一細述?？偠灾?，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策是一個復雜的問題，它雖然不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，但也要考慮到整個社會環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)進步等因素，同時還要考慮到企業(yè)條件的約束以及不同部門之間的相互關(guān)系的平衡等，否則將會影響到整個企業(yè)的生存和發(fā)展。作為一個生產(chǎn)運作管理人員來說，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，必須全面細致地對各方面因素加以權(quán)衡和分析。一般來說，在進行決策時是有一些基本的思路和方法可循的，后面我們還要作詳細的介紹?！　〉诙?jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理規(guī)范化細節(jié)執(zhí)行標準　　一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策工作標準　　產(chǎn)品戰(zhàn)略是確定如何使企業(yè)的技術(shù)能力與市場需求相匹配，開發(fā)出價格上具有競爭力的產(chǎn)品和服務。與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域相匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略有高新技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略、專門化產(chǎn)品戰(zhàn)略和成本最小化產(chǎn)品戰(zhàn)略等類型。產(chǎn)品戰(zhàn)略決策決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務項目的開發(fā)和引進、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組以及過時產(chǎn)品的淘汰。它是企業(yè)生產(chǎn)與運作管理中一項經(jīng)常性的工作，特別是現(xiàn)在，市場需求不斷變化、技術(shù)進步日新月異，這項工作顯得尤為重要。如今已經(jīng)沒有可以幾十年一貫制地進行生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品。產(chǎn)品的生命周期正在縮短，必須每隔幾年就進行一次更新?lián)Q代。技術(shù)進步的加快，使得新產(chǎn)品和新技術(shù)層出不窮。所以企業(yè)必須不斷地、及時地選擇能夠滿足市場新需求的產(chǎn)品。這是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營取得成功的非常關(guān)鍵的一個方面，對于生產(chǎn)與運作管理來說，這也正是生產(chǎn)運作活動開始的起點。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)每年花在引進新產(chǎn)品和改進現(xiàn)有產(chǎn)品上的資金達500億美元，有一半以上的企業(yè)，其銷售額主要來自近十年開發(fā)出來的產(chǎn)品。而在新產(chǎn)品開發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品改良以及過時產(chǎn)品淘汰等不同的產(chǎn)品計劃中，最重要的是新產(chǎn)品的開發(fā)?！　≈档米⒁獾氖牵荒軐⒂行萎a(chǎn)品的制造和無形產(chǎn)品，即服務的提供，完全割裂開來。無論企業(yè)開發(fā)或制造什么產(chǎn)品，最終都應看作是一種服務。在許多行業(yè)的生產(chǎn)運作過程中，都不僅包含著有形產(chǎn)品的制造，也包括提供許多特別的服務。在考慮提供什么產(chǎn)品時，應該從廣義的“產(chǎn)出”概念去分析問題，根據(jù)顧客的需要來決定提供什么服務，而不能自行其是。過去有許多企業(yè)沒有充分意識到這一點，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合市場的需求，或者產(chǎn)品本身雖然很好，但由于缺乏相應的配套服務，使產(chǎn)品的效用得不到充分發(fā)揮，這樣也會使企業(yè)陷入困境?？傊?，產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，一是要緊緊圍繞市場需求做文章，二是要從自身的實力出發(fā)，這樣開發(fā)出的產(chǎn)品才有競爭力?！　⌒庐a(chǎn)品如何選擇　　新產(chǎn)品選擇的確立需要充分考慮其影響因素，然后還要運用科學有效的方法來幫助決策者做出最后的決定。市場的需求可以說是無盡的，企業(yè)能夠做出的選擇卻是有限的，只有給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，才應該成為企業(yè)的選擇對象?！　∈紫纫紤]新產(chǎn)品選擇的影響因素?！　〉谝皇瞧髽I(yè)經(jīng)營方向。這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)規(guī)定了的事項，事關(guān)企業(yè)大局，產(chǎn)品選擇是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的首項具體措施，理所當然地要服從企業(yè)的經(jīng)營方向。在經(jīng)營方向指導下，還需要進一步參照企業(yè)的競爭策略來選擇產(chǎn)品。如果競爭策略是主動進攻型的，它要求企業(yè)先于對手推出創(chuàng)新產(chǎn)品，在一段時間內(nèi)以獨家生產(chǎn)的優(yōu)勢壓倒對手，保持自己的市場優(yōu)勢。這時選擇的產(chǎn)品要求是全新的，要有新原理、新技術(shù)、新材料和新功能。采取這個策略要求企業(yè)具有雄厚的科技力量和資金，當然也要冒較大的風險。如果企業(yè)因為自己的科技實力與資金稍遜一籌，制定了追隨型策略，這時產(chǎn)品的選擇不在于自我創(chuàng)新，而是分析對手推出的新產(chǎn)品，挑選市場容量大的作為開發(fā)對象。這樣做風險小，但要求企業(yè)在生產(chǎn)和銷售方面具有較強的實力，能在短期內(nèi)形成大批量生產(chǎn)能力，以彌補時間上的落后，達到后發(fā)制人的目的?！　〉诙瞧髽I(yè)的技術(shù)特長。企業(yè)在長期的競爭中往往會形成某些有別于競爭對手的專有技術(shù)，使自己的產(chǎn)品在某些方面具有特殊的優(yōu)點。以空調(diào)器為例，有的企業(yè)以低噪聲技術(shù)見長，有的企業(yè)卻以高節(jié)能技術(shù)稱雄。技術(shù)特長也是構(gòu)成企業(yè)競爭力的一個因素，所以選擇的產(chǎn)品是否有利于發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)特長，也會影響到產(chǎn)品進入市場后的命運。企業(yè)應該盡可能地選擇有利于發(fā)揮自己技術(shù)特長的產(chǎn)品?！　〉谌钱a(chǎn)品的獲利能力。開發(fā)產(chǎn)品的基本目的就是為了能夠給企業(yè)帶來更多的利潤，在選擇產(chǎn)品時必須謹慎地估計產(chǎn)品的獲利能力。有些企業(yè)忽視了這項工作，產(chǎn)品雖然開發(fā)出來了，但是由于開發(fā)的投入費用太大，或由于市場容量太小，或由于生產(chǎn)能力不夠等種種原因而未能獲得想象中的收益，甚至虧損。計算產(chǎn)品的獲利能力應該考慮產(chǎn)品生命周期內(nèi)的全部費用，包括支出和收入兩部分，支出包括開發(fā)費用、生產(chǎn)費用和銷售費用。影響生產(chǎn)費用的因素很多，主要為生產(chǎn)方式和生產(chǎn)規(guī)模。影響銷售收入的主要因素是價格與銷售量。如果產(chǎn)品壽命周期較長，要考慮資金的時間價值，這時應該采用資金流量法來計算?！　〉谒氖墙y(tǒng)一各職能管理部門意見。一個產(chǎn)品從形成概念到成品銷售，需要企業(yè)各管理部門的協(xié)同努力，但由于各部門的局部利益不完全一致，在產(chǎn)品選擇時會表現(xiàn)出不同的價值取向。市場部門希望開發(fā)更多的產(chǎn)品、更多的系列以增強銷售的靈活性；生產(chǎn)部門則要求開發(fā)的產(chǎn)品具有繼承性，成系列，品種不宜過多，市場需求穩(wěn)定，其主要目的是生產(chǎn)管理簡單，生產(chǎn)過程變動?。欢攧詹块T又希望最好選擇利潤高、資金占用少、銷潞好、投資回收快的產(chǎn)品。但是能同時滿足各部門要求的產(chǎn)品選擇方案比較少見。決策者應在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標指導下，權(quán)衡各方面的意見，作出最佳的決策。其次，考慮新產(chǎn)品選擇方法?！　≈饕莆蘸靡韵聨追N方法?！　〉谝皇欠旨壖訖?quán)法。如表3-1所示，使用分級加權(quán)法時，首先列舉進行產(chǎn)品決策時應該考慮的重要因素，按其重要程度分別賦予一定的權(quán)重，每一因素再分成幾級，分別打分，其分值和權(quán)重值相乘得出該因素的積分，最后將全部因素的積分累加起來得出一個方案最后的總分。對候選的每個方案都采用同樣的方法來打分，這樣就可通過每個方案得分的高低來對其作出評價，決定取舍?！　”?-1所列的主要考慮因素只是一個范例。不同的企業(yè)在不同的情況下，選擇的主要因素可能是不同的。還有，根據(jù)企業(yè)各自不同的實際情況，對于權(quán)重的設(shè)計，也應有不同的考慮。分數(shù)等級的分類也可以有多種選擇，比如，還可以分成三級或七級等。　　第二是成本效益分析法。成本效益分析在新產(chǎn)品選擇過程中是必不可少的一步。新產(chǎn)品方案確定以后，還要考慮這種產(chǎn)品應該選擇怎樣一個能為市場所接受的價格？為此開發(fā)和生產(chǎn)成本控制在什么范圍內(nèi)企業(yè)才有可能獲利？這樣的一個成本水平企業(yè)能不能實現(xiàn)？這些問題都要進行分析研究。關(guān)于成本效益分析的方法很多，在實際的新產(chǎn)品開發(fā)中，在不同開發(fā)階段都需要作詳略程度不同的成本效益分析，我們在這里只介紹一種粗略的用于初期分析的指數(shù)公式：式中，　　V，產(chǎn)品價值指數(shù)；　　O，技術(shù)成功的機會（0～10的適當?shù)燃墸?；　　C，商業(yè)成功的機會（0～10的適當?shù)燃墸?；Q，年銷售量；　　P，單位產(chǎn)品的利潤；　　L，產(chǎn)品壽命；　　T，產(chǎn)品總成本?！　⌒枰f明的是，這樣的圖表或公式一般來說只是作為一個參考。同許多其他定量決策方法一樣，一方面應該使用現(xiàn)代管理科學所總結(jié)創(chuàng)造出來的這些成果；另一方面，又不可能完全依賴這些方法進行決策，因為任何一種決策方法都不可能把所有的影響因素或變量都包括進去。由于市場環(huán)境和競爭狀況的不斷變化，這些方法中的權(quán)重、等級數(shù)值也要及時地進行相應的調(diào)整，不能固守一個既定的數(shù)值?！　∩鲜鲂庐a(chǎn)品選擇決策的思路和所介紹的兩種方法，對于非制造業(yè)無形產(chǎn)品的選擇也是適用的。另外，新服務項目的選擇與制造業(yè)的新產(chǎn)品選擇相比，有一些不同的特點。例如，服務項目所涉及的因素較少，主要是人員、場地、物料供應等，在大多數(shù)場合下無需考慮復雜的工藝可行性問題，所涉及的技術(shù)因素也較簡單，因此開發(fā)周期較短。又如，對于許多服務項目來說，即使選定的項目日后有所變化，變動時的困難和代價都小得多。還有一些服務項目，其選擇范圍可能很廣。因此，在不同的新產(chǎn)品開發(fā)中，需要具體情況具體分析，采用不同的開發(fā)方法，以提高開發(fā)效率。

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　　科學的管理必定有一套健全的管理制度，嚴謹?shù)膱?zhí)行必定有一套標準的工作流程！　　本書旨在解決企業(yè)管理整體規(guī)范和執(zhí)行細節(jié)問題，將生產(chǎn)管理完全規(guī)范化和精細化，為生產(chǎn)工作者提供規(guī)范的制度模板、實用的工具表單、標準的工作流程。內(nèi)容包括生產(chǎn)部門職能與職責、生產(chǎn)部組織管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)預測管理、生產(chǎn)計劃管理等。本書適合于生產(chǎn)管理從業(yè)人員、企業(yè)中高層管理人員、咨詢培訓企業(yè)人員以及從事生產(chǎn)理專業(yè)的研究者、學生使用。

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