用制度管人按制度辦事

內(nèi)容概要

　　工作要點、工作流程、制度模板、實用表單、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)整合是本書最突出的五大特點?！　”緯荚诮鉀Q企業(yè)管理整體規(guī)范和執(zhí)行細(xì)節(jié)問題，將生產(chǎn)管理完全規(guī)范化和精細(xì)化，為生產(chǎn)工作者提供規(guī)范的制度模板、實用的工具表單、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程?！　”緯鴥?nèi)容包括生產(chǎn)部門職能與職責(zé)、生產(chǎn)部組織管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)預(yù)測管理、生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)作業(yè)控制管理、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理、技術(shù)與工藝管理、技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理、技術(shù)改造與引進(jìn)管理、設(shè)備管理、設(shè)備更新與改造管理、產(chǎn)品開發(fā)與管理、物資管理、采購管理、庫存管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理、生產(chǎn)成本核算管理、生產(chǎn)管理實用工具大全?！　”緯m合于生產(chǎn)管理從業(yè)人員、企業(yè)中高層管理人員、咨詢培訓(xùn)企業(yè)人員以及從事生產(chǎn)理專業(yè)的研究者、學(xué)生使用。

書籍目錄

第一章　生產(chǎn)部門職能與職責(zé)第一節(jié)　生產(chǎn)部職能與職責(zé)綜述一、生產(chǎn)部門工作職能二、生產(chǎn)部門工作職責(zé)三、生產(chǎn)計劃部職責(zé)范圍四、物管部職責(zé)范圍五、設(shè)備部職責(zé)范圍六、技術(shù)開發(fā)部職責(zé)范圍七、質(zhì)量管理部職責(zé)范圍八、物資采購供應(yīng)部職責(zé)范圍第二節(jié)　生產(chǎn)部門崗位職責(zé)綜述一、生產(chǎn)總監(jiān)崗位職責(zé)二、生產(chǎn)計劃部經(jīng)理崗位職責(zé)三、制造部經(jīng)理崗位職責(zé)四、技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理崗位職責(zé)五、車間主任崗位職責(zé)六、質(zhì)量主管崗位職責(zé)七、生產(chǎn)調(diào)度人員崗位職責(zé)八、總工程師崗位職責(zé)九、工藝主管崗位職責(zé)十、技術(shù)人員職責(zé)十一、生產(chǎn)車間技術(shù)工人崗位職責(zé)十二、班組長崗位職責(zé)十三、生產(chǎn)調(diào)度主管崗位職責(zé)十四、生產(chǎn)調(diào)度員崗位職責(zé)十五、采購部經(jīng)理崗位職責(zé)十六、采購部主管崗位職責(zé)十七、采購員崗位職責(zé)十八、收貨主管崗位職責(zé)十九、物資驗收員崗位職責(zé)二十、倉儲主管崗位職責(zé)二十一、倉庫值班員崗位職責(zé)二十二、倉管員崗位職責(zé)二十三、出庫管理員崗位職責(zé)二十四、搬運員崗位職責(zé)二十五、理貨員崗位職責(zé)二十六、專職安全員崗位職責(zé)第二章　生產(chǎn)部組織管理第一節(jié)　生產(chǎn)部組織管理工作要點一、生產(chǎn)部組織管理工作任務(wù)二、生產(chǎn)部組織管理工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板一、生產(chǎn)部門組織體系模板二、大型企業(yè)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板三、中型企業(yè)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)模板第三章　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理第一節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理工作要點一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略環(huán)境分析工作內(nèi)容第二節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策工作標(biāo)準(zhǔn)二、產(chǎn)品整頓與產(chǎn)品組合決策工作標(biāo)準(zhǔn)三、競爭戰(zhàn)略策略選擇工作標(biāo)準(zhǔn)四、統(tǒng)籌決策工作標(biāo)準(zhǔn)五、選擇競爭重點工作方法六、競爭重點策略控制標(biāo)準(zhǔn)七、競爭策略制定工作標(biāo)準(zhǔn)第四章　生產(chǎn)預(yù)測管理第一節(jié)　生產(chǎn)預(yù)測管理工作要點一、生產(chǎn)預(yù)測管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)預(yù)測的工作分類三、生產(chǎn)預(yù)測工作程序第二節(jié)　生產(chǎn)預(yù)測管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)預(yù)測管理制度第三節(jié)　生產(chǎn)預(yù)測管理實用表單一、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)量分析表二、生產(chǎn)數(shù)量統(tǒng)計表三、產(chǎn)品生產(chǎn)量計算表四、工作量匯總表五、作業(yè)量分析表六、工作效率分析表第四節(jié)　生產(chǎn)預(yù)測管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)定性預(yù)測工作方法二、時間序列預(yù)測分析方法三、生產(chǎn)預(yù)測監(jiān)控實施標(biāo)準(zhǔn)第五章　生產(chǎn)計劃管理第一節(jié)　生產(chǎn)計劃管理工作要點一、生產(chǎn)計劃制定目的二、生產(chǎn)計劃的分類三、生產(chǎn)計劃的主要衡量指標(biāo)四、生產(chǎn)計劃管理的工作內(nèi)容五、市場預(yù)測的工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)計劃管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)模板二、生產(chǎn)計劃管理制度三、一般計劃工作模板四、中間日程計劃五、生產(chǎn)分配制度第三節(jié)　生產(chǎn)計劃管理實用表單一、工業(yè)產(chǎn)值與產(chǎn)量年度計劃表二、生產(chǎn)計劃安排表（一）三、生產(chǎn)計劃安排表（二）四、車間生產(chǎn)計劃安排表五、產(chǎn)銷狀況預(yù)測表六、產(chǎn)銷計劃表七、產(chǎn)銷計劃擬定表八、產(chǎn)銷狀況控制表九、每日生產(chǎn)計劃表十、每周生產(chǎn)計劃表十一、月度產(chǎn)銷計劃匯總表十二、車間月度生產(chǎn)計劃表十三、工段月度生產(chǎn)計劃表十四、月度生產(chǎn)計劃表十五、季度生產(chǎn)計劃表十六、年度生產(chǎn)計劃表十七、戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃表十八、生產(chǎn)計劃綜合報表十九、各部門生產(chǎn)計劃表二十、年度生產(chǎn)預(yù)測表二十一、工作人員計劃表二十二、訂單安排表二十三、生產(chǎn)計劃變更通知表第四節(jié)　生產(chǎn)計劃管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)確定工作方法二、生產(chǎn)能力的確定工作標(biāo)準(zhǔn)三、確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)四、確定生產(chǎn)進(jìn)度工作標(biāo)準(zhǔn)五、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與評估工作標(biāo)準(zhǔn)六、生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)管理工作標(biāo)準(zhǔn)七、確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)的工作步驟八、年度生產(chǎn)計劃編制工作標(biāo)準(zhǔn)九、作業(yè)計劃管理工作標(biāo)準(zhǔn)第六章　生產(chǎn)作業(yè)控制管理第一節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作要點一、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作內(nèi)容二、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作方式三、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作類型四、生產(chǎn)作業(yè)控制管理工作原則五、生產(chǎn)作業(yè)過程組織的要求第二節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)作業(yè)管理制度模板二、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)管理細(xì)則三、外協(xié)生產(chǎn)管理制度四、生產(chǎn)作業(yè)管理制度五、生產(chǎn)作業(yè)控制管理制度第三節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理實用表單一、生產(chǎn)作業(yè)工作單二、生產(chǎn)設(shè)備利用率分析表三、生產(chǎn)作業(yè)日報表四、部門生產(chǎn)日報表五、班組生產(chǎn)日報表六、個人作業(yè)日報表七、生產(chǎn)額日報表八、生產(chǎn)工作負(fù)荷分析表九、生產(chǎn)線作業(yè)情況登記表十、生產(chǎn)故障情況登記表十一、生產(chǎn)產(chǎn)量分析表十二、產(chǎn)品零部件自制與外購情況登記表十三、生產(chǎn)指令申請表十四、生產(chǎn)作業(yè)通知表十五、產(chǎn)品生產(chǎn)情況通知表十六、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)登記表十七、部門生產(chǎn)工作通知表十八、生產(chǎn)數(shù)量登記表十九、生產(chǎn)現(xiàn)場占用面積計算表二十、生產(chǎn)作業(yè)改進(jìn)建議表二十一、生產(chǎn)作業(yè)改進(jìn)報告表二十二、生產(chǎn)指令實施情況登記表二十三、生產(chǎn)異常情況登記表二十四、生產(chǎn)作業(yè)改善計劃表二十五、生產(chǎn)指令表二十六、產(chǎn)量平衡與半成品存量表二十七、生產(chǎn)設(shè)備利用率分析表二十八、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間核定表二十九、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間測量表三十、生產(chǎn)作業(yè)過程分析表三十一、產(chǎn)品生產(chǎn)過程分析表三十二、生產(chǎn)操作過程分析表三十三、生產(chǎn)過程分析表三十四、生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)量分析表三十五、產(chǎn)品生產(chǎn)過程設(shè)備使用情況分析表三十六、生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度管理表三十七、生產(chǎn)進(jìn)度安排情況跟蹤表三十八、生產(chǎn)進(jìn)度變更通知表三十九、生產(chǎn)進(jìn)度控制表四十、生產(chǎn)進(jìn)度安排檢查表四十一、生產(chǎn)進(jìn)度異常登記表四十二、生產(chǎn)效率登記表第四節(jié)　生產(chǎn)作業(yè)控制管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作標(biāo)準(zhǔn)二、現(xiàn)場管理工作流程三、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)四、生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場巡查規(guī)范五、生產(chǎn)現(xiàn)場整頓管理標(biāo)準(zhǔn)六、清掃檢查執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)七、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)改善實施標(biāo)準(zhǔn)第七章　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理第一節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理工作要點一、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理工作內(nèi)容二、工作設(shè)計工作內(nèi)容三、工作設(shè)計需要考慮的因素四、工藝準(zhǔn)備工作流程五、工作研究工作流程六、產(chǎn)品工藝設(shè)計工作流程七、技術(shù)設(shè)計工作流程八、工時測定工作流程九、車間布置工作流程第二節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范化制度一、工廠生產(chǎn)時間結(jié)構(gòu)與工時定額管理規(guī)范二、工作測量（模特法）操作細(xì)則第三節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理實用表單一、生產(chǎn)通知單二、工作指令申請表三、生產(chǎn)指令表四、部門生產(chǎn)通知表五、工作表六、現(xiàn)場作業(yè)表七、工作負(fù)荷分析表第四節(jié)　生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)設(shè)備布置類型二、設(shè)備布置的基本原則三、設(shè)備布置的基本方法第八章　技術(shù)與工藝管理第一節(jié)　技術(shù)與工藝管理工作要點一、技術(shù)與工藝管理工作內(nèi)容二、技術(shù)與工藝管理工作任務(wù)三、技術(shù)與工藝管理組織管理工作內(nèi)容四、技術(shù)與工藝培訓(xùn)管理工作內(nèi)容五、計量管理工作內(nèi)容六、技術(shù)信息管理工作內(nèi)容第二節(jié)　技術(shù)與工藝管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)技術(shù)管理制度模板二、工藝定額管理制度三、工藝文件管理制度四、工藝管理規(guī)程五、工藝紀(jì)律管理規(guī)程六、工藝規(guī)程管理制度七、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理制度八、技術(shù)設(shè)計管理制度九、技術(shù)任務(wù)書設(shè)計制度第三節(jié)　技術(shù)與工藝管理實用表單一、圖紙管理表二、原圖管理表三、產(chǎn)品設(shè)計登記表四、車間模具管理表五、車間樣品制作登記表六、樣品追蹤登記表七、年度生產(chǎn)工藝管理計劃表八、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)管理計劃表第四節(jié)　技術(shù)與工藝管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、技術(shù)管理實施標(biāo)準(zhǔn)二、工藝標(biāo)準(zhǔn)確定實施基準(zhǔn)三、工藝管理實施標(biāo)準(zhǔn)第九章　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理第一節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理工作要點一、技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理工作內(nèi)容二、技術(shù)創(chuàng)新的基本類型三、技術(shù)創(chuàng)新的主要實施方法四、技術(shù)開發(fā)工作實施任務(wù)五、技術(shù)開發(fā)工作實施類別六、技術(shù)開發(fā)工作特征第二節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理規(guī)范化制度一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展的預(yù)測工作細(xì)則二、技術(shù)方案的評價細(xì)則三、生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)決策細(xì)則四、技術(shù)開發(fā)過程控制實施細(xì)則五、生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)驗收細(xì)則六、技術(shù)開發(fā)計劃管理制度第三節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理實用表單一、產(chǎn)品設(shè)計變更申請表二、產(chǎn)品設(shè)計變更通知表三、技術(shù)發(fā)展計劃進(jìn)度表四、技術(shù)創(chuàng)新專利調(diào)查表五、產(chǎn)品開發(fā)計劃表六、產(chǎn)品改良計劃表七、產(chǎn)品開發(fā)報告表八、開發(fā)成果報告表九、技術(shù)研究進(jìn)度表十、技術(shù)研究發(fā)展計劃表十一、新產(chǎn)品研發(fā)計劃表十二、研究開發(fā)預(yù)算表十三、新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算表第四節(jié)　技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、技術(shù)推動型創(chuàng)新實施標(biāo)準(zhǔn)二、需求拉動型技術(shù)創(chuàng)新實施標(biāo)準(zhǔn)三、確定生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)需求工作標(biāo)準(zhǔn)第十章　技術(shù)改造與引進(jìn)管理第一節(jié)　技術(shù)改造與引進(jìn)管理工作要點一、技術(shù)改造管理工作內(nèi)容二、技術(shù)改造管理工作流程三、技術(shù)資料管理工作內(nèi)容四、技術(shù)引進(jìn)的準(zhǔn)備工作流程五、引進(jìn)技術(shù)的驗收工作流程第二節(jié)　技術(shù)改造管理規(guī)范化制度一、檢查生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)狀工作細(xì)則二、制定生產(chǎn)技術(shù)改造計劃細(xì)則三、制定生產(chǎn)技術(shù)改造的實施方案四、生產(chǎn)技術(shù)改造方案的評估與選擇細(xì)則五、生產(chǎn)技術(shù)改造方案的實施細(xì)則六、技術(shù)改造項目的驗收細(xì)則七、引進(jìn)技術(shù)的選擇規(guī)則八、引進(jìn)技術(shù)的可行性分析報告模板第三節(jié)　技術(shù)改造管理實用表單一、技術(shù)改造規(guī)劃表　二、技術(shù)改造目標(biāo)登記表　三、技術(shù)改造基本內(nèi)容登記表　四、技術(shù)改造項目實施計劃表　五、技術(shù)改造經(jīng)濟(jì)效益表第四節(jié)　技術(shù)改造管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一、技術(shù)資料管理的基本辦法二、技術(shù)引進(jìn)管理規(guī)范三、引進(jìn)技術(shù)的吸收運用工作標(biāo)準(zhǔn)第十一章　設(shè)備管理第一節(jié)　設(shè)備管理工作要點第二節(jié)　設(shè)備管理規(guī)范化制度第三節(jié)　設(shè)備管理實用表單第四節(jié)　設(shè)備管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十二章　設(shè)備更新與改造管理第一節(jié)　設(shè)備更新與改造管理工作要點第二節(jié)　設(shè)備更新與改造管理規(guī)范化制度第三節(jié)　設(shè)備更新與改造管理實用表單第四節(jié)　設(shè)備更新與改造管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十三章　產(chǎn)品開發(fā)與管理第一節(jié)　產(chǎn)品開發(fā)與管理工作要點第二節(jié)　產(chǎn)品管理規(guī)范化制度第三節(jié)　產(chǎn)品管理實用表單第四節(jié)　產(chǎn)品管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十四章　物資管理第一節(jié)　物資管理工作要點第二節(jié)　物資管理規(guī)范化制度第三節(jié)　物資管理實用表單第四節(jié)　物資管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十五章　采購管理第一節(jié)　采購管理工作要點第二節(jié)　采購管理規(guī)范化制度第三節(jié)　采購管理實用表單第四節(jié)　采購管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十六章　庫存管理第一節(jié)　庫存管理工作要點第二節(jié)　庫存管理規(guī)范化制度第三節(jié)　庫存管理實用表單第四節(jié)　庫存管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十七章　質(zhì)量管理第一節(jié)　質(zhì)量管理工作要點第二節(jié)　質(zhì)量管理規(guī)范化制度第三節(jié)　質(zhì)量管理實用表單第四節(jié)　質(zhì)量管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十八章　安全生產(chǎn)管理第一節(jié)　安全生產(chǎn)管理工作要點第二節(jié)　安全生產(chǎn)管理規(guī)范化制度第三節(jié)　安全生產(chǎn)管理實用表單第四節(jié)　安全生產(chǎn)管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第十九章　生產(chǎn)成品核算管理第一節(jié)　賬務(wù)成本管理工作要點第二節(jié)　財務(wù)成本管理規(guī)范化制度第三節(jié)　財務(wù)成本管理實用表單第四節(jié)　財務(wù)成本管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)第二十章　生產(chǎn)管理實用工具大全

章節(jié)摘錄

　　第三章　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理　　第一節(jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理工作要點　　一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容　　生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)設(shè)計的一套運用自己資源的政策和計劃，用以支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。它的著眼點是企業(yè)所選定的目標(biāo)市場；它的工作內(nèi)容是在既定目標(biāo)導(dǎo)向下制定企業(yè)建立生產(chǎn)系統(tǒng)時所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這個指導(dǎo)思想下的決策規(guī)劃、決策程序和內(nèi)容；它的目的是使生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)立足于市場，并獲得長期競爭優(yōu)勢的堅實基礎(chǔ)。生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略一般包括如下內(nèi)容：　　產(chǎn)品選擇。目標(biāo)市場確定以后，需要考慮選擇什么產(chǎn)品，怎樣的產(chǎn)品才能占領(lǐng)市場這一問題?！　∩a(chǎn)能力需求計劃。它需要在戰(zhàn)略計劃期內(nèi)，對生產(chǎn)能力數(shù)量上的需求，時間上的需求，以及種類的需求制定計劃。　　工廠設(shè)施。包括確定工廠規(guī)模，選擇廠址，確定專業(yè)化水平?！　〖夹g(shù)水平。選擇技術(shù)水平合適的設(shè)備，確定自動化程度，設(shè)備布置?！　f(xié)作化水平。確定自制與外購的比例，以及協(xié)作廠的數(shù)量?！　趧恿τ媱?。確定所需勞動力的技能水平，工資政策以及穩(wěn)定勞動力的措施?！　≠|(zhì)量管理。包括對不合格品的預(yù)防，質(zhì)量監(jiān)督與控制。　　生產(chǎn)計劃與物料控制。運用的工具和手段有資源利用政策，計劃集中程度，計劃方法?！　∩a(chǎn)組織。包括確定生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，職務(wù)設(shè)計，職位職責(zé)?！　《⑸a(chǎn)運作戰(zhàn)略環(huán)境分析工作內(nèi)容　　生產(chǎn)運作戰(zhàn)略對于有效地進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)運作活動無疑是相當(dāng)重要的，但它并不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。在采取事業(yè)部制的大企業(yè)中，這兩者的區(qū)別更加明顯。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為以下三層：公司級經(jīng)營戰(zhàn)略，事業(yè)部級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略，如圖3—1所示。公司級經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)是決定企業(yè)組織的使命，不斷注視動態(tài)變化的外界環(huán)境，并據(jù)此調(diào)整自己的長期計劃。這樣的決策將從根本上影響一個組織的生存和未來的發(fā)展道路。事業(yè)部級戰(zhàn)略是企業(yè)某一獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營單位，對自己的生存和發(fā)展作出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。而生產(chǎn)運作戰(zhàn)略則屬于職能級戰(zhàn)略?！『苊黠@，即使在同一個經(jīng)營戰(zhàn)略之下，不同事業(yè)部的部級戰(zhàn)略不同，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容就有可能不同。例如，一個電器公司，分別設(shè)有電視機(jī)部、洗衣機(jī)部、電熨斗部等。電視機(jī)部的競爭策略可能是以高質(zhì)量取勝，比如保證電視的高清晰度、高可靠性等。而電熨斗部可能是以物美價廉、操作方便取勝。這樣相應(yīng)的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的重點可能就不同，前者可能選擇利用最新技術(shù)的產(chǎn)品投入生產(chǎn)，后者則可能將重點放在降低成本上?！　∪绻髽I(yè)沒有事業(yè)部的劃分，企業(yè)戰(zhàn)略則分為兩層，作為職能級戰(zhàn)略的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略直接擔(dān)負(fù)著支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)?！　≈贫ㄉa(chǎn)運作戰(zhàn)略時，需要考慮許多因素對其可能帶來的影響。這些因素可分為兩大類：企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素。　　其一，企業(yè)主要外部因素。　　國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)政策。任何一個企業(yè)在制定其經(jīng)營戰(zhàn)略時都不可能不考慮這樣一個因素，但這個因素與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的直接關(guān)系主要在于，它將影響生產(chǎn)運作戰(zhàn)略中的產(chǎn)品決策和生產(chǎn)組織方式的選擇。　　市場需求及其變化。看起來這個因素似乎與制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系更為密切，但實際上它也直接影響著生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定。例如，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定向電視機(jī)事業(yè)進(jìn)軍，那么應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的電視機(jī)呢？如果選擇高清晰度電視機(jī)，對技術(shù)的要求則相當(dāng)高，市場價格也低不了，銷路究竟如何卻難以預(yù)料；而且現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)能力能否適應(yīng)還是個未知數(shù)，為了適應(yīng)必須作哪些重大變化，可行性如何等，均需考慮。如果認(rèn)為市場的最大需求不是價格昂貴的高清晰度電視機(jī)，而是相對而言要便宜得多的普通電視機(jī)，那么就應(yīng)該選擇普通電視機(jī)來生產(chǎn)。因此，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定，也需要直接考慮市場的需求狀況。此外，還應(yīng)考慮到市場需求的變化，以便及時考慮轉(zhuǎn)產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力的擴(kuò)張等戰(zhàn)略性問題?！　〖夹g(shù)進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步從兩方面影響企業(yè)的生產(chǎn)和運作：一方面是對新產(chǎn)品和新服務(wù)的影響，另一方面是對生產(chǎn)方法、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)組織方式本身的影響。隨著技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略必須作相應(yīng)的調(diào)整，或者從一開始制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，就充分考慮到技術(shù)進(jìn)步的因素?！　」?yīng)市場。供應(yīng)市場主要是指所投入資源要素的供應(yīng)，例如原材料市場、勞動力市場、外購件供應(yīng)市場等。這個因素對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力有極大的影響。例如，不可靠的外購件供應(yīng)市場可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量或影響按時交貨，從而影響企業(yè)在質(zhì)量和時間方面的競爭優(yōu)勢?！　∑涠?，企業(yè)主要內(nèi)部因素?！　∑髽I(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)與各部門職能戰(zhàn)略。企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，企業(yè)的不同職能部門，分別建立自己的職能部門戰(zhàn)略和自己力圖達(dá)到的目標(biāo)。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標(biāo)的制約和影響。由于各職能級目標(biāo)所強調(diào)的重點不同，往往對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定有影響，而且影響的作用方向是不一致的。例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產(chǎn)，以適應(yīng)市場需求的多樣化特點。而生產(chǎn)部門也許希望生產(chǎn)盡量穩(wěn)定、少變化，提高系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平，以提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。又如，生產(chǎn)部門為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，希望保持一定數(shù)量的原材料及在制品庫存，但財務(wù)部門為了保持資金周轉(zhuǎn)，可能希望盡量減少庫存等。因此，在同一個整體經(jīng)營目標(biāo)之下，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略既受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，也受其他職能戰(zhàn)略的影響。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標(biāo)，權(quán)衡利弊，使生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。　　企業(yè)能力。企業(yè)能力對制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的影響主要是指企業(yè)在運作能力、技術(shù)條件以及人力資源等方面與其他競爭企業(yè)相比所占有的優(yōu)勢和劣勢。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)盡量揚長避短。例如，當(dāng)市場上某種產(chǎn)品的需求增大，而且經(jīng)預(yù)測這種需求將會維持一段較長的時間時，那么決定是否應(yīng)該選擇這種產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。除了要考慮到市場的這種需求優(yōu)勢以外，還必須考慮到自己企業(yè)的生產(chǎn)能力以及技術(shù)能力。此外，根據(jù)企業(yè)所具有的能力特點，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時可將重點放在不同之處。例如，企業(yè)的技術(shù)力量強大、設(shè)備精度高、人員素質(zhì)好，進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時應(yīng)該以高、精、尖產(chǎn)品取勝：如果企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)變能力很強，那么集中力量開發(fā)和生產(chǎn)與本企業(yè)生產(chǎn)工藝相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似、制造原理也大致相同的產(chǎn)品，在市場競爭中就能以快取勝。　　還有一些其他影響因素，例如過剩生產(chǎn)能力的利用、專利保護(hù)問題等，這里不再一一細(xì)述?？偠灾a(chǎn)運作戰(zhàn)略決策是一個復(fù)雜的問題，它雖然不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，但也要考慮到整個社會環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步等因素，同時還要考慮到企業(yè)條件的約束以及不同部門之間的相互關(guān)系的平衡等，否則將會影響到整個企業(yè)的生存和發(fā)展。作為一個生產(chǎn)運作管理人員來說，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，必須全面細(xì)致地對各方面因素加以權(quán)衡和分析。一般來說，在進(jìn)行決策時是有一些基本的思路和方法可循的，后面我們還要作詳細(xì)的介紹?！　〉诙?jié)　生產(chǎn)戰(zhàn)略管理規(guī)范化細(xì)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)　　一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策工作標(biāo)準(zhǔn)　　產(chǎn)品戰(zhàn)略是確定如何使企業(yè)的技術(shù)能力與市場需求相匹配，開發(fā)出價格上具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域相匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略有高新技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略、專門化產(chǎn)品戰(zhàn)略和成本最小化產(chǎn)品戰(zhàn)略等類型。產(chǎn)品戰(zhàn)略決策決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務(wù)項目的開發(fā)和引進(jìn)、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組以及過時產(chǎn)品的淘汰。它是企業(yè)生產(chǎn)與運作管理中一項經(jīng)常性的工作，特別是現(xiàn)在，市場需求不斷變化、技術(shù)進(jìn)步日新月異，這項工作顯得尤為重要。如今已經(jīng)沒有可以幾十年一貫制地進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品。產(chǎn)品的生命周期正在縮短，必須每隔幾年就進(jìn)行一次更新?lián)Q代。技術(shù)進(jìn)步的加快，使得新產(chǎn)品和新技術(shù)層出不窮。所以企業(yè)必須不斷地、及時地選擇能夠滿足市場新需求的產(chǎn)品。這是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營取得成功的非常關(guān)鍵的一個方面，對于生產(chǎn)與運作管理來說，這也正是生產(chǎn)運作活動開始的起點。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)每年花在引進(jìn)新產(chǎn)品和改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品上的資金達(dá)500億美元，有一半以上的企業(yè)，其銷售額主要來自近十年開發(fā)出來的產(chǎn)品。而在新產(chǎn)品開發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品改良以及過時產(chǎn)品淘汰等不同的產(chǎn)品計劃中，最重要的是新產(chǎn)品的開發(fā)?！　≈档米⒁獾氖?，不能將有形產(chǎn)品的制造和無形產(chǎn)品，即服務(wù)的提供，完全割裂開來。無論企業(yè)開發(fā)或制造什么產(chǎn)品，最終都應(yīng)看作是一種服務(wù)。在許多行業(yè)的生產(chǎn)運作過程中，都不僅包含著有形產(chǎn)品的制造，也包括提供許多特別的服務(wù)。在考慮提供什么產(chǎn)品時，應(yīng)該從廣義的“產(chǎn)出”概念去分析問題，根據(jù)顧客的需要來決定提供什么服務(wù)，而不能自行其是。過去有許多企業(yè)沒有充分意識到這一點，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合市場的需求，或者產(chǎn)品本身雖然很好，但由于缺乏相應(yīng)的配套服務(wù)，使產(chǎn)品的效用得不到充分發(fā)揮，這樣也會使企業(yè)陷入困境?？傊?，產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，一是要緊緊圍繞市場需求做文章，二是要從自身的實力出發(fā)，這樣開發(fā)出的產(chǎn)品才有競爭力。　　新產(chǎn)品如何選擇　　新產(chǎn)品選擇的確立需要充分考慮其影響因素，然后還要運用科學(xué)有效的方法來幫助決策者做出最后的決定。市場的需求可以說是無盡的，企業(yè)能夠做出的選擇卻是有限的，只有給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，才應(yīng)該成為企業(yè)的選擇對象。　　首先要考慮新產(chǎn)品選擇的影響因素。　　第一是企業(yè)經(jīng)營方向。這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)規(guī)定了的事項，事關(guān)企業(yè)大局，產(chǎn)品選擇是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的首項具體措施，理所當(dāng)然地要服從企業(yè)的經(jīng)營方向。在經(jīng)營方向指導(dǎo)下，還需要進(jìn)一步參照企業(yè)的競爭策略來選擇產(chǎn)品。如果競爭策略是主動進(jìn)攻型的，它要求企業(yè)先于對手推出創(chuàng)新產(chǎn)品，在一段時間內(nèi)以獨家生產(chǎn)的優(yōu)勢壓倒對手，保持自己的市場優(yōu)勢。這時選擇的產(chǎn)品要求是全新的，要有新原理、新技術(shù)、新材料和新功能。采取這個策略要求企業(yè)具有雄厚的科技力量和資金，當(dāng)然也要冒較大的風(fēng)險。如果企業(yè)因為自己的科技實力與資金稍遜一籌，制定了追隨型策略，這時產(chǎn)品的選擇不在于自我創(chuàng)新，而是分析對手推出的新產(chǎn)品，挑選市場容量大的作為開發(fā)對象。這樣做風(fēng)險小，但要求企業(yè)在生產(chǎn)和銷售方面具有較強的實力，能在短期內(nèi)形成大批量生產(chǎn)能力，以彌補時間上的落后，達(dá)到后發(fā)制人的目的?！　〉诙瞧髽I(yè)的技術(shù)特長。企業(yè)在長期的競爭中往往會形成某些有別于競爭對手的專有技術(shù)，使自己的產(chǎn)品在某些方面具有特殊的優(yōu)點。以空調(diào)器為例，有的企業(yè)以低噪聲技術(shù)見長，有的企業(yè)卻以高節(jié)能技術(shù)稱雄。技術(shù)特長也是構(gòu)成企業(yè)競爭力的一個因素，所以選擇的產(chǎn)品是否有利于發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)特長，也會影響到產(chǎn)品進(jìn)入市場后的命運。企業(yè)應(yīng)該盡可能地選擇有利于發(fā)揮自己技術(shù)特長的產(chǎn)品?！　〉谌钱a(chǎn)品的獲利能力。開發(fā)產(chǎn)品的基本目的就是為了能夠給企業(yè)帶來更多的利潤，在選擇產(chǎn)品時必須謹(jǐn)慎地估計產(chǎn)品的獲利能力。有些企業(yè)忽視了這項工作，產(chǎn)品雖然開發(fā)出來了，但是由于開發(fā)的投入費用太大，或由于市場容量太小，或由于生產(chǎn)能力不夠等種種原因而未能獲得想象中的收益，甚至虧損。計算產(chǎn)品的獲利能力應(yīng)該考慮產(chǎn)品生命周期內(nèi)的全部費用，包括支出和收入兩部分，支出包括開發(fā)費用、生產(chǎn)費用和銷售費用。影響生產(chǎn)費用的因素很多，主要為生產(chǎn)方式和生產(chǎn)規(guī)模。影響銷售收入的主要因素是價格與銷售量。如果產(chǎn)品壽命周期較長，要考慮資金的時間價值，這時應(yīng)該采用資金流量法來計算?！　〉谒氖墙y(tǒng)一各職能管理部門意見。一個產(chǎn)品從形成概念到成品銷售，需要企業(yè)各管理部門的協(xié)同努力，但由于各部門的局部利益不完全一致，在產(chǎn)品選擇時會表現(xiàn)出不同的價值取向。市場部門希望開發(fā)更多的產(chǎn)品、更多的系列以增強銷售的靈活性；生產(chǎn)部門則要求開發(fā)的產(chǎn)品具有繼承性，成系列，品種不宜過多，市場需求穩(wěn)定，其主要目的是生產(chǎn)管理簡單，生產(chǎn)過程變動??；而財務(wù)部門又希望最好選擇利潤高、資金占用少、銷潞好、投資回收快的產(chǎn)品。但是能同時滿足各部門要求的產(chǎn)品選擇方案比較少見。決策者應(yīng)在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，權(quán)衡各方面的意見，作出最佳的決策。其次，考慮新產(chǎn)品選擇方法。　　主要掌握好以下幾種方法?！　〉谝皇欠旨壖訖?quán)法。如表3-1所示，使用分級加權(quán)法時，首先列舉進(jìn)行產(chǎn)品決策時應(yīng)該考慮的重要因素，按其重要程度分別賦予一定的權(quán)重，每一因素再分成幾級，分別打分，其分值和權(quán)重值相乘得出該因素的積分，最后將全部因素的積分累加起來得出一個方案最后的總分。對候選的每個方案都采用同樣的方法來打分，這樣就可通過每個方案得分的高低來對其作出評價，決定取舍。　　表3-1所列的主要考慮因素只是一個范例。不同的企業(yè)在不同的情況下，選擇的主要因素可能是不同的。還有，根據(jù)企業(yè)各自不同的實際情況，對于權(quán)重的設(shè)計，也應(yīng)有不同的考慮。分?jǐn)?shù)等級的分類也可以有多種選擇，比如，還可以分成三級或七級等?！　〉诙浅杀拘б娣治龇?。成本效益分析在新產(chǎn)品選擇過程中是必不可少的一步。新產(chǎn)品方案確定以后，還要考慮這種產(chǎn)品應(yīng)該選擇怎樣一個能為市場所接受的價格？為此開發(fā)和生產(chǎn)成本控制在什么范圍內(nèi)企業(yè)才有可能獲利？這樣的一個成本水平企業(yè)能不能實現(xiàn)？這些問題都要進(jìn)行分析研究。關(guān)于成本效益分析的方法很多，在實際的新產(chǎn)品開發(fā)中，在不同開發(fā)階段都需要作詳略程度不同的成本效益分析，我們在這里只介紹一種粗略的用于初期分析的指數(shù)公式：式中，　　V，產(chǎn)品價值指數(shù)；　　O，技術(shù)成功的機(jī)會（0～10的適當(dāng)?shù)燃墸?；　　C，商業(yè)成功的機(jī)會（0～10的適當(dāng)?shù)燃墸?；Q，年銷售量；　　P，單位產(chǎn)品的利潤；　　L，產(chǎn)品壽命；　　T，產(chǎn)品總成本?！　⌒枰f明的是，這樣的圖表或公式一般來說只是作為一個參考。同許多其他定量決策方法一樣，一方面應(yīng)該使用現(xiàn)代管理科學(xué)所總結(jié)創(chuàng)造出來的這些成果；另一方面，又不可能完全依賴這些方法進(jìn)行決策，因為任何一種決策方法都不可能把所有的影響因素或變量都包括進(jìn)去。由于市場環(huán)境和競爭狀況的不斷變化，這些方法中的權(quán)重、等級數(shù)值也要及時地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能固守一個既定的數(shù)值?！　∩鲜鲂庐a(chǎn)品選擇決策的思路和所介紹的兩種方法，對于非制造業(yè)無形產(chǎn)品的選擇也是適用的。另外，新服務(wù)項目的選擇與制造業(yè)的新產(chǎn)品選擇相比，有一些不同的特點。例如，服務(wù)項目所涉及的因素較少，主要是人員、場地、物料供應(yīng)等，在大多數(shù)場合下無需考慮復(fù)雜的工藝可行性問題，所涉及的技術(shù)因素也較簡單，因此開發(fā)周期較短。又如，對于許多服務(wù)項目來說，即使選定的項目日后有所變化，變動時的困難和代價都小得多。還有一些服務(wù)項目，其選擇范圍可能很廣。因此，在不同的新產(chǎn)品開發(fā)中，需要具體情況具體分析，采用不同的開發(fā)方法，以提高開發(fā)效率。

編輯推薦

　　科學(xué)的管理必定有一套健全的管理制度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行必定有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程！　　本書旨在解決企業(yè)管理整體規(guī)范和執(zhí)行細(xì)節(jié)問題，將生產(chǎn)管理完全規(guī)范化和精細(xì)化，為生產(chǎn)工作者提供規(guī)范的制度模板、實用的工具表單、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程。內(nèi)容包括生產(chǎn)部門職能與職責(zé)、生產(chǎn)部組織管理、生產(chǎn)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)預(yù)測管理、生產(chǎn)計劃管理等。本書適合于生產(chǎn)管理從業(yè)人員、企業(yè)中高層管理人員、咨詢培訓(xùn)企業(yè)人員以及從事生產(chǎn)理專業(yè)的研究者、學(xué)生使用。

圖書封面

評論、評分、閱讀與下載

---

    用制度管人按制度辦事 PDF格式下載

---