戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法

內(nèi)容概要

　　《戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法（第2版）》使用眾多具有改革性的小組活動(dòng)幫助您為團(tuán)隊(duì)或組織規(guī)劃流程提供便利。這本獨(dú)特的指南適用于顧問、培訓(xùn)師以及管理人員，為您帶來(lái)40個(gè)頗具創(chuàng)意并經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)的活動(dòng)，這些活動(dòng)可啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議、激發(fā)新的思維方式以及積聚對(duì)所有變革過(guò)程都至關(guān)重要的動(dòng)力。　　與大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃書籍有所不同，《戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法（第2版）》給您提供有關(guān)目標(biāo)活動(dòng)的各個(gè)步驟的詳盡指導(dǎo)。規(guī)劃就是發(fā)現(xiàn)適合自己的選擇，然后將資源聚集起來(lái)以最大的程度地利用它們?！稇?zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法（第2版）》中的活動(dòng)是用來(lái)展望未來(lái)的顯微鏡，時(shí)間機(jī)器和望遠(yuǎn)鏡，也是了解組織的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的診斷臺(tái)。我們希望你的經(jīng)歷具有挑戰(zhàn)性，嚴(yán)肅且有趣。

作者簡(jiǎn)介

　　羅德·內(nèi)皮爾（Rod Napier）博士是管理咨詢公司內(nèi)皮爾集團(tuán)的總裁。他以前是天普大學(xué)研究所的管理與組織發(fā)展教授，他還是暢銷書《團(tuán)隊(duì)：理論與經(jīng)驗(yàn)》的合著者之一，此書現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)行第五版?！　　　】肆痔亍べ惖聽枺–lint Sidle）碩士是康奈爾大學(xué)的規(guī)劃主任·規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及質(zhì)量管理方面的知名顧問與作家，在公共與私營(yíng)企業(yè)召開過(guò)的規(guī)劃會(huì)議不勝枚舉?！　∨撂乩锟恕ど衬蠞h（Patrick Sanahan），教育學(xué)博士，管理顧問，精通系統(tǒng)變化與規(guī)劃策略的應(yīng)用。

書籍目錄

序前言致謝引言工具箱為戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)行提供了一個(gè)清晰的理論基礎(chǔ)，，它以一種階梯式的方式對(duì)40項(xiàng)可能性活動(dòng)進(jìn)行敘述；這些活動(dòng)能確保讀者獲取一個(gè)有效而獨(dú)特的規(guī)劃過(guò)程，珍惜每一個(gè)關(guān)鍵階段的合作，讓每一位利益相關(guān)者感覺愉快，、此部分是介紹性的，點(diǎn)明了每一章的重點(diǎn)以及如何閱讀本書以獲取最大的使用價(jià)值。第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃的理論與方法第一章 變革和戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗令人遺憾的是，近年來(lái)，對(duì)于那些已嘗試過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃的人來(lái)說(shuō)，規(guī)劃一直代價(jià)高昂、耗時(shí)費(fèi)力且得不償失。本書以扭轉(zhuǎn)這種局面為己任；對(duì)于任何想要獲取一段滿意而有價(jià)值的規(guī)劃經(jīng)歷的企業(yè)來(lái)說(shuō)，本書還嘗試為它們提供必要的手段與活動(dòng)。第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃的四重方法本章解釋了為什么規(guī)劃過(guò)程中的高度多樣化和廣泛參與是其成功的關(guān)鍵。我們知道，只有讓利益相關(guān)者積極參與整個(gè)過(guò)程，才能確保他們?cè)谧兏锊呗詫?shí)施之際形成主人翁意識(shí)。戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)四重方法：管理風(fēng)格的5 000年測(cè)試第三章 領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)新從高層開始規(guī)劃過(guò)程為領(lǐng)導(dǎo)者提供了發(fā)揮模范作用的機(jī)會(huì)。人們對(duì)追求多年，付諸實(shí)際卻并不容易。要想在變革過(guò)程中博得大家的信任，言行一致是不可或缺的、 我們提供了讓語(yǔ)言變得更有力的手段與策略，如開放式交流、協(xié)作和參與。戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)高層管理訪談改變贊助計(jì)劃構(gòu)建決策框架第四章 戰(zhàn)略制定：為改革增添活力不管有多么良好的意圖，許多企業(yè)仍然在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中被動(dòng)地對(duì)危機(jī)做出反應(yīng)。戰(zhàn)略規(guī)劃要求從不同角度看待體制改革。本章將幫助你篩選出復(fù)雜問題——這些問題就是重大變革的基礎(chǔ)。成立一個(gè)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)能為你提供一個(gè)前進(jìn)的框架，并在整個(gè)改革過(guò)程中保證質(zhì)量、保持責(zé)任感。第五章 計(jì)劃和設(shè)計(jì)的藝術(shù)：如何設(shè)計(jì)適合企業(yè)的改革步驟戰(zhàn)略規(guī)劃即一系列精心安排的事件與會(huì)議。然而，我們還了解到正是處理這些事件與會(huì)議的方式?jīng)Q定了我們的成敗。本章提供了將戰(zhàn)略規(guī)劃“設(shè)計(jì)”作為一種觀念的理解，并展示每一項(xiàng)活動(dòng)是如何經(jīng)過(guò)精心籌備以提高規(guī)劃的效果。了解采用哪種“設(shè)計(jì)”以及何時(shí)使用會(huì)讓你的規(guī)劃走向成功。第二部分 戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中每一階段的活動(dòng)與設(shè)計(jì)第六章 開球——戰(zhàn)略規(guī)劃的開始優(yōu)秀的銷售經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)：打響頭一炮就預(yù)示了整個(gè)銷售活動(dòng)的成功，因?yàn)樗峁┝思ぐl(fā)活力與希望、讓大家團(tuán)結(jié)一致的機(jī)會(huì)。好的規(guī)劃過(guò)程同樣需要一個(gè)精彩的開始，這會(huì)向利益相關(guān)者們發(fā)出一個(gè)信號(hào)——他們的參與至關(guān)重要。第七章 診斷：創(chuàng)造性的數(shù)據(jù)收集有史以來(lái)，數(shù)據(jù)收集就是指從問卷調(diào)查收集大量信息，然后將數(shù)據(jù)呈遞給組織機(jī)構(gòu)，這在過(guò)去通常是大部分組織成員參與最多的時(shí)期。而今，我們意識(shí)到要讓分析階段取得成功，高度參與，即成員對(duì)關(guān)鍵性問題展開討論，是至關(guān)重要的， 因?yàn)檫@樣才能使企業(yè)對(duì)未來(lái)機(jī)遇有更好的了解。分析階段已成為整個(gè)規(guī)劃過(guò)程的核心。戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)拼圖未來(lái)（合作教學(xué)）消費(fèi)者與客戶需求座談小組（群體決策法）哄同展望巡游集體討論研究會(huì)議（訪談設(shè)計(jì)）露天場(chǎng)所會(huì)議……

章節(jié)摘錄

　　在湯姆，彼得斯（Tom Peters）對(duì)公司業(yè)績(jī)優(yōu)劣情況的審查過(guò)程中，他表示，在所有戰(zhàn)略規(guī)劃中，僅有10%被認(rèn)為是成功的，而且這個(gè)數(shù)字還帶有明顯的夸張成分。毫無(wú)疑問，戰(zhàn)略規(guī)劃受到了不少人的攻擊。亨利，明茨伯格（Henry Mintzberg）在其關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)典著作中說(shuō)，當(dāng)問及什么決策或行動(dòng)對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生了直接影響時(shí)，大多數(shù)管理者會(huì)說(shuō)沒有。即使問及他們的戰(zhàn)略規(guī)劃中是否存在讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘的罅隙，答案依然是沒有?！　∶鞔牟窠又v述了戰(zhàn)略規(guī)劃的歷史。戰(zhàn)略規(guī)劃是一種先進(jìn)的管理方法，最初出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，但隨后并沒有達(dá)到預(yù)期效果。1984年，國(guó)際收割機(jī)公司（International Harvester）與AM國(guó)際公司（AM International）剛剛吹噓完其戰(zhàn)略規(guī)劃的成功之后就遭遇了大危機(jī)。20世紀(jì)80年代早期，通用汽車公司（GM）的首席執(zhí)行官這樣談?wù)撍膽?zhàn)略規(guī)劃：“我們將這些計(jì)劃聚集在一起，束之高閣，然后開始去做本就該做的事?！痹诶捉鸺{德·瓊斯（Reginald Jones）的領(lǐng)導(dǎo)之下，通用電氣公司（GE）成了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的集中營(yíng)，它曾一度擁有200多位規(guī)劃者。公司不斷培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不斷投資和試驗(yàn)新規(guī)劃。然而，在瓊斯任職期間，通用電氣公司的股票交易卻毫無(wú)變化，市盈率逐漸下降。20世紀(jì)60年代，國(guó)防部的羅伯特，麥克納馬拉（Robert McNamara）將規(guī)劃—計(jì)劃—預(yù)算系統(tǒng)（PPBS-戰(zhàn)略性變革管理的前身）廣泛運(yùn)用于越南戰(zhàn)爭(zhēng)的軍事戰(zhàn)略中，其失敗彰顯了一個(gè)事實(shí)——在華盛頓籌劃戰(zhàn)爭(zhēng)與在越南的叢林中打仗完全是兩碼事，PPBS讓規(guī)劃脫離了現(xiàn)實(shí)（明茨伯格）。　　然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，因過(guò)去的使用不當(dāng)而放棄規(guī)劃這一強(qiáng)有力的手段是沒有必要的。通過(guò)研究失敗原因，我們就可以羅列出低效規(guī)劃的一般特性了。例如，規(guī)劃-計(jì)劃-預(yù)算系統(tǒng)會(huì)將規(guī)劃與經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃者與實(shí)施者分離開來(lái)。在這種情況下，就沒有有效的方法來(lái)制定和調(diào)整基于實(shí)際經(jīng)歷投入或反饋的策略。另一個(gè)反面例子就是通用汽車公司的經(jīng)歷，在那里，規(guī)劃只是為我們正在做的事正名，它非但不包括戰(zhàn)略性思考，而只是為了從我們?cè)缫蚜私獾那闆r中推斷出現(xiàn)存模式。這并不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而只是一個(gè)漸進(jìn)的長(zhǎng)距離規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)狀和既得利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)構(gòu)不成威脅（明茨伯格）。　　……

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