項目營銷

內(nèi)容概要

　　雖然大項目投標(biāo)在我國開展的歷史不長，但它已經(jīng)開始成為社會各個行業(yè)、各個部門大型項目運作中重要的商業(yè)形式。招投標(biāo)是一項系統(tǒng)工程，具有金額大、流程長、角色多、關(guān)系復(fù)雜、周期長、變數(shù)大的特點。面對這種復(fù)雜性及巨大的不確定性，本書將幫你理清思路，告訴你在大型項目的不同階段應(yīng)該做什么。如何做，流程操作的重點，以及具體執(zhí)行中的注意事項，最終提升中標(biāo)率。

作者簡介

　　伯納德·科法，歐洲管理學(xué)院營銷學(xué)教授。在過去的15年中，伯納德教授一直致力于開發(fā)幫助企業(yè)專長于項目和系統(tǒng)銷售的營銷技巧方法。他是這一領(lǐng)域的主要專家之一，也是“歐洲項目營銷網(wǎng)絡(luò)”創(chuàng)立人之一。

書籍目錄

序言第一部分 項目業(yè)務(wù)第一章 什么是項目項目的分類轉(zhuǎn)包項目分包項目一攬子交易交鑰匙項目交鑰匙附加項目項目構(gòu)成本書介紹第二章 項目業(yè)務(wù)的特征獨特性復(fù)雜性報盤的復(fù)雜性參與成員政治角色的影響社會角色的影響非連續(xù)性大額單項資金投入第三章 項目營銷的特點第四章 項目營銷實踐第五章 項目營銷邏輯第二部分 營銷戰(zhàn)略第六章 從公司戰(zhàn)略到營銷戰(zhàn)略第七章 市場手段：社會網(wǎng)絡(luò)及組合第八章 背景分析第九章 客戶關(guān)系管理第三部分 執(zhí)行第十章 項目掃描第十一章 預(yù)應(yīng)式共同開發(fā)第十二章 編制報盤第十三章 項目談判第十四章 項目營銷實踐原則參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的深入，大型項目的招投標(biāo)已經(jīng)成為社會各個行業(yè)，各大部門大型項目運作的重要商業(yè)形式。“征詢意見”、“招標(biāo)”、“競標(biāo)”、“談判”等詞越來越為人們所熟悉，然而招投標(biāo)是一個系統(tǒng)工程，具有金額大、流程長、角色多、關(guān)系復(fù)雜、周期長、變數(shù)大的特點。如何面對這種復(fù)雜性及快速的應(yīng)對它的的不確定性，如何在項目的初見階段就能迅速的獲取全面的信息，走在競爭對手的前面？一個公司如果能夠有一套系統(tǒng)的招投標(biāo)營銷體系，則就有可能應(yīng)對項目營銷過程中突發(fā)事件。《項目營銷》一書從營銷和銷售的角度籌劃、組織、控制招標(biāo)投標(biāo)過程中的營銷活動和企業(yè)資源，提高中標(biāo)率?！　〈_定潛在項目需求　　在分析或在借鑒自己過去的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)客戶組織中出現(xiàn)缺乏效率的情況或存在足以導(dǎo)致潛在問題的情況時，供應(yīng)商可由此斷定客戶存在某方面的項目需求。對客戶項目需求方面的狀況的判斷是供應(yīng)商進(jìn)行分析的結(jié)果。這個時候客戶對自己的潛在需求尚未弄清楚。供應(yīng)商會對客戶狀況所存在的問題加以陳述，說明客戶正面臨某種問題。而客戶看到的只是其中的解決方案，對于問題，他會認(rèn)為太復(fù)雜或太危險?？蛻舨⒉欢萌绾翁幚砉?yīng)商提及的問題。因為客戶自己能夠形成方案構(gòu)想的話，他不會指望供應(yīng)商來解決問題，他認(rèn)為自己就能夠解決?！　?chuàng)造性報盤法可以引導(dǎo)客戶擺脫病急亂投醫(yī)的狀況，找到問題所在，形成能夠解決問題的方案構(gòu)想。而營銷人員不得不在問題正式確認(rèn)之前的初級階段就親力親為；也就是說，營銷人員不得不充當(dāng)咨詢師，他的大部分時間都用來確認(rèn)所有關(guān)系利害人對當(dāng)前客戶狀況持有的是相同的看法。供應(yīng)商的首期工作就是了解客戶組織中的目標(biāo)角色、圍繞目標(biāo)角色建立項目網(wǎng)絡(luò)并掌握網(wǎng)絡(luò)情況?！　∶鎸γ娴丶ぐl(fā)客戶認(rèn)識問題　　供應(yīng)商會在起始階段快速地從總體上和客戶進(jìn)行討論。供應(yīng)商會向客戶說明其他公司不得不面對的問題，而供應(yīng)商可以幫助解決這些潛在問題。供應(yīng)商會提出，客戶可能也正面臨同樣的問題。接下來，客戶通常會詢問供應(yīng)商是如何解決其他公司所存在的類似情況。這樣，供應(yīng)商把自己陳述的其他公司的情況放到客戶業(yè)務(wù)背景下，使客戶確信供應(yīng)商是該領(lǐng)域分析專家。而供應(yīng)商的任務(wù)是，提出能夠幫助客戶了解其業(yè)務(wù)情況的分析方法?！　∮眠@種面對面的間接激發(fā)方式解釋客戶的狀況，從而揭示客戶的問題所在。這種方法啟發(fā)客戶明確自己的問題。以間接方式闡述客戶狀況，這能夠使客戶按照自己的方式表達(dá)自身狀況。與直接討論問題比較，這種方法的目的在于讓客戶對問題形成自己的解釋?？傊@一全新的觀點構(gòu)成了對客戶潛在問題的認(rèn)知。供應(yīng)商對問題的釋義使客戶形成了對問題的新的解釋。但是，在這個時候?qū)栴}的新的解釋還沒有得到透徹分析和客戶公司其他成員的認(rèn)同。這一新觀點使客戶能夠準(zhǔn)確定位問題中的（潛在影響）變數(shù)（例如，潛在因素）。直到解決方案能夠使客戶達(dá)到公司目標(biāo)，客戶才會參與到解決方案中。毋庸置疑的是，客戶需要問題以某種方式表達(dá)出來。如果問題能夠得到解決，那么客戶將實現(xiàn)價值。這樣，客戶在參與問題的解決時會感覺自己就是項目大使，希望其他人也能意識到問題，并認(rèn)識到通過提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案就能夠挽救局勢。在使公司其他成員明確問題所在的過程中，客戶自己也成了公司內(nèi)部的觀點販賣人員?！　∮?xùn)導(dǎo)　　最初，供應(yīng)商只是咨詢師和診斷醫(yī)師，現(xiàn)在成了項目發(fā)起人和中介機(jī)構(gòu)的教練，尤其是當(dāng)其他相關(guān)合作伙伴也以同樣的方式表達(dá)了客戶存在的問題。經(jīng)過一步步的觀念灌輸，多方人員——買方、技術(shù)經(jīng)理和金融主管——會對問題形成相同的認(rèn)識。但是，這個時候?qū)栴}的解釋仍然建立在各種不同的論據(jù)之上。接著，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)提議協(xié)調(diào)各種論據(jù)并制定解決方案。有些情況下，為了形成多方面的競爭力，其他人員也會參與到項目銷售中來，比如技術(shù)支持?！　∵@一過程中，從不同觀點出發(fā)會在客戶組織中形成多種初步的針對特定問題的一對一方案。為了打造更適合公司情況的方案，各方人員會在考慮公司全局的情況下制定新的一對一問題解決方案。供應(yīng)商會像咨詢顧問那樣，促使客戶掌握自己的狀況并更多地從內(nèi)部對整個局勢進(jìn)行管理?！　〗鉀Q方案的構(gòu)思　　現(xiàn)在，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)開始針對客戶問題精心建構(gòu)項目，而客戶問題是在供應(yīng)商的引導(dǎo)下一步步發(fā)掘出來的。在報盤開始階段，供應(yīng)商和客戶共同制定篩選標(biāo)準(zhǔn)。公司為尋求問題答案開始進(jìn)行市場研究，并找到問題的答案，這意味著供應(yīng)商已經(jīng)闡明了自己的觀點——公司存在項目需要，其狀況確實存在問題。項目營銷創(chuàng)造性報盤法指出，供應(yīng)商在主動分析問題所在的過程中就會形成解決問題的方案。記住，一個人的認(rèn)知體系只能創(chuàng)造出他已經(jīng)懂得如何解決的問題（蓋瑞和尤桑尼Usunier，1996年）?！　」餐?gòu)　　共同建構(gòu)的目的在于，在投標(biāo)前就對項目有所影響。投標(biāo)前階段的運作極為復(fù)雜，導(dǎo)致項目高度風(fēng)險性，因此投標(biāo)前階段有別于一般的公司購買預(yù)備階段。在項目投標(biāo)前階段，相關(guān)角色毫無規(guī)律地分布在組織內(nèi)外的多個和項目相關(guān)實體中，該階段的特征就在于此。所以，所謂項目網(wǎng)絡(luò)通常包括來自客戶組織之外的參與者，例如顧問、銀行、工程公司、政府官員等，這些參與者構(gòu)成了客戶周圍的角色網(wǎng)絡(luò)。這意味著過去由公司采購部門執(zhí)行的職能，現(xiàn)在由其他公司來完成。這就留下了一個懸而未決的問題：在雜亂無章的利害關(guān)系人群體中，誰才是“真正的”客戶?！　∫患夜緹o法獨立預(yù)測項目網(wǎng)絡(luò)在金融、技術(shù)和人員方面全部甚至部分的相關(guān)變動，這致使公司需要求助于其他公司；總的來說，這種情況和項目網(wǎng)絡(luò)各角色分布散亂、沒有規(guī)律、角色間相互對立、關(guān)系不穩(wěn)定有關(guān)。因此，在公司內(nèi)部設(shè)置顧問、供應(yīng)商等角色機(jī)構(gòu)會導(dǎo)致成本過高，這些來自公司之外的外部專家，以及傳統(tǒng)意義上的關(guān)系厲害人，如政府部門、貿(mào)易工會、股東、行動組織和一般機(jī)構(gòu)，都有可能參與到項目的確認(rèn)及執(zhí)行過程中。技術(shù)、金融和人員三方面的因素造成了客戶的分散和不穩(wěn)定：　　● 技術(shù)層面。技術(shù)提議的復(fù)雜性導(dǎo)致需要進(jìn)行技術(shù)評估，而這需要工程顧問提供協(xié)助，這時就會造成項目網(wǎng)絡(luò)的分散。在和工程顧問的互動期間，由于有可能重新構(gòu)建項目概念，因此工程顧問的協(xié)助有可能貫穿整個決策過程；　　● 融資層面?？蛻粽心嫉谋姸喙究赡軙轫椖咳谫Y。這樣，那些缺乏足夠的盈利能力的客戶，能夠以最佳貸款利率籌集到資金。同時，即便無人能夠冒著風(fēng)險獨立承擔(dān)項目經(jīng)費，通過能夠提供組合貸款的組織或出口保證，那些耗資巨大的項目也能夠得到開發(fā)；　　● 人的因素。通常和地理距離相關(guān)的文化社會方面的鴻溝，意味著供應(yīng)商需要進(jìn)行調(diào)整、鼓勵啟用中介機(jī)構(gòu)。中介機(jī)構(gòu)不僅僅是語言，更是地方習(xí)俗的釋義者?！　⊥稑?biāo)前階段的時間特征是，要達(dá)成交易則要在交易發(fā)生前就進(jìn)行長期的互動。這是一個持續(xù)時間長、相互進(jìn)行磋商和互動的過程，人際關(guān)系在這一過程中發(fā)揮作用。在投標(biāo)前這一階段，隨著某些合作伙伴從角色清單中或消失或出現(xiàn)，項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不斷變化發(fā)展，這時其他合作伙伴會像我們在下面例子中看到的那樣，或變得消極被動或變得積極主動?？蛻粜枨笸瑯哟嬖谶@種情況。因此，了解客戶自己提出的需求并滿足它們是不夠的；獲勝的供應(yīng)商還　　必須懂得，在投標(biāo)前階段及整個決策過程中買方的需求會如何變化。

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