中國(guó)式成功

前言

前不久去河南商丘出差，在拜謁“三皇五帝”中五帝之一——堯的哥哥閼伯（傳說(shuō)中的火神）的廟宇“閼伯臺(tái)”時(shí)，發(fā)現(xiàn)在毗鄰新建的華商廣場(chǎng)上矗立著一座巨大的人物雕像，走近一看，才知是閼伯的六世孫——被譽(yù)為華商始祖的王亥雕像。據(jù)說(shuō)正是這個(gè)生活在3800年前的王亥。最早把野牛馴服為家牛，最早發(fā)明牛車，最早進(jìn)行商品交換，從此，中華民族才開始有商品、商人、商業(yè)。如果把農(nóng)、商作為衡量一個(gè)民族文明的重要標(biāo)志的話，那么，中華民族是在3800年前就出現(xiàn)農(nóng)業(yè)和商業(yè)且延續(xù)至今的唯一民族。古代蘇美爾人、古尼羅河流域和古恒河文明也許并不比華夏文明晚，但是卻沒(méi)有一種延續(xù)至今。僅此一點(diǎn)，已足夠讓我們?nèi)A夏兒女百般驕傲了。盡管在連綿兩千多年的封建社會(huì)，儒家曾提倡“君子不言利”、“罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)”，但我們?nèi)匀粨碛袪N爛無(wú)比的絲綢之路和鄭和七下西洋的歷史。在經(jīng)歷20世紀(jì)后半葉“平均主義”和“窮過(guò)渡”的沉悶之后，我們終于迎來(lái)了民族的騰飛。在始于三十年前的這場(chǎng)民族復(fù)興中。工商業(yè)的振興是一個(gè)重要標(biāo)志。告別貧窮、追求富足成為全體中國(guó)人的共同愿望。也正是在這個(gè)社會(huì)背景下，才涌現(xiàn)出一大批在商品經(jīng)濟(jì)大潮中激流勇進(jìn)的弄潮兒。他們以自己非同尋常的膽略和智慧，為提高人民生活水平、積累民族財(cái)富作出了巨大貢獻(xiàn)。

內(nèi)容概要

何謂中國(guó)式成功？這又是一個(gè)更加關(guān)乎中國(guó)創(chuàng)業(yè)者心理潛能的設(shè)問(wèn)——    是什么樣的動(dòng)機(jī)才激發(fā)了他們創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)？又是什么樣的心理勢(shì)能在持續(xù)支撐他們跋涉于激流險(xiǎn)灘？馬云說(shuō)：“真正的企業(yè)家，既要審時(shí)度勢(shì)對(duì)宏觀大局洞悉把握，也需要關(guān)鍵時(shí)刻擼起袖子跟人家拼刺刀?！蔽阌怪靡?，這一代企業(yè)家?guī)缀醵际恰榜R背上的一代”，可運(yùn)籌帷幄，能身先士卒，是強(qiáng)烈的自我意識(shí)支撐著他們強(qiáng)大的獨(dú)立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬云所詮釋的這種“企業(yè)家素質(zhì)”。    但是，僅僅如此就足夠了嗎？    本書所記錄的人們雖各自有著長(zhǎng)度不同的創(chuàng)業(yè)歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關(guān)鍵抉擇，他們總能鎮(zhèn)定清醒，押對(duì)籌碼，涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)。是什么樣的心理因素起到了神奇的作用？當(dāng)事業(yè)面臨轉(zhuǎn)折，甚至命運(yùn)即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調(diào)節(jié)和自愈能力，那么這種從容淡定、處變不驚的神經(jīng)與氣質(zhì)又是如何修煉而來(lái)？    斯特凡·茨威格曾在《人類群星閃耀的時(shí)刻》中慨嘆：“一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)。莫過(guò)于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活中的使命?！痹谶@個(gè)意義上，那些發(fā)現(xiàn)了自我使命的成功或失敗的中國(guó)企業(yè)家都是可敬的，因?yàn)樵谒麄冏钚枰袚?dān)責(zé)任的年代里，開始了一場(chǎng)企業(yè)興國(guó)的壯舉。他們的奮斗軌跡、心路歷程都理應(yīng)被歷史記錄。

書籍目錄

陳會(huì)昌教授推薦書序自序　總有一種力量讓我們怦然心動(dòng)第一篇 順勢(shì)而為　中國(guó)式成功　張近東：按“蘇寧節(jié)奏”跳舞　陳光標(biāo)：在巨富中死去是可恥的　邰武淳：不疾而速　劉東海：手機(jī)商人的文化密碼　王振滔：從草莽鞋王到“哲商”　佘學(xué)彬：踏準(zhǔn)大勢(shì)功自成　苗鴻冰：做精不做大第二篇 先聞潮汐　國(guó)際化視野　張朝陽(yáng)：十年那點(diǎn)事兒　古永鏘：創(chuàng)業(yè)基因成就優(yōu)酷　張帆：派對(duì)類網(wǎng)站先行者　楊寧：沉浮間篤定空中互聯(lián)第三篇 守正出奇　專注即力量　宗慶后：我也想早點(diǎn)退休　宗谷音：展示執(zhí)著的力量　張?zhí)m：沒(méi)想過(guò)失敗二字　黃啟均：草根中走出“圣火護(hù)衛(wèi)”　董振祥：挫折中覓得藝術(shù)化中餐第四篇 大音希聲以　心本土贏世界　馬化騰：10年QQ在線人生　李小龍：“新通信”追夢(mèng)人　榮秀麗：國(guó)產(chǎn)手機(jī)王國(guó)“隱形人”　馮軍：以本土贏取世界　王中軍：醞釀明星持股王國(guó)　李興浩：“過(guò)冬”之時(shí)蓄勢(shì)做王者第五篇 模式為王　新機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)者　鄭南雁：順勢(shì)創(chuàng)業(yè)者無(wú)為管理人　李小白：領(lǐng)“秀”美麗經(jīng)濟(jì)　季琦：不斷尋找下一個(gè)　胡義南：從汽車俱樂(lè)部到納市　胡潤(rùn)：用財(cái)富注解中國(guó)第六篇 智者空間　職場(chǎng)精英之道　房超：地產(chǎn)巔峰攀援者　李開復(fù)：做最好的中文搜索　陳曉：大舍才有大得　邵曉鋒：警界英豪執(zhí)印支付寶　張建國(guó)：規(guī)劃人生三級(jí)跳

章節(jié)摘錄

第一篇 順勢(shì)而為中國(guó)式成功張近東：按“蘇寧節(jié)奏”跳舞1.成功征程19年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創(chuàng)辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。他也在資本市場(chǎng)上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)讓資本市場(chǎng)趨之若騖。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購(gòu)戰(zhàn)車讓家電連鎖的混戰(zhàn)變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅(jiān)持著“蘇寧節(jié)奏”。經(jīng)歷波譎云詭的2008年的洗禮，張近東領(lǐng)導(dǎo)的蘇寧電器（002024）依然以50％的增幅高速增長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)顯露無(wú)遺。現(xiàn)狀——企業(yè)成長(zhǎng)的模式多樣“把企業(yè)做大是每一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家的追求，但憑什么做大，做大以后再怎么進(jìn)一步做得更強(qiáng)大、更長(zhǎng)久，是擺在中國(guó)許多大型零售企業(yè)包括家電連鎖企業(yè)面前的一個(gè)問(wèn)題。”2008年，在張近東的語(yǔ)境里，任何關(guān)于“并購(gòu)”的話題最終都會(huì)被演化成這樣一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)發(fā)展的宏觀討論。不過(guò)，在一次次更像是他對(duì)自己的追問(wèn)中，人們?nèi)耘f能夠感受到這個(gè)江浙商人“不因?qū)κ侄淖儭钡臎Q心?！巴赓Y滲透、行業(yè)整合，都讓我更加深刻地體會(huì)到，企業(yè)成長(zhǎng)的模式是多樣的。”家電渠道的整合在過(guò)去的幾年里異常猛烈，也讓張近東一貫細(xì)致的發(fā)展策略遭遇了考驗(yàn)。作為蘇寧的勁敵，黃光裕繼永樂(lè)之后，大刀闊斧地把大中、三聯(lián)囊括進(jìn)他的國(guó)美帝國(guó)，將自己的門店數(shù)量擴(kuò)充到1200家。蘇寧的身影在這些并購(gòu)案中若隱若現(xiàn)，但并無(wú)斬獲。然而，面對(duì)外界對(duì)于蘇寧可能遭遇“錯(cuò)失良機(jī)”的質(zhì)疑，張近東卻選擇堅(jiān)守自己的節(jié)奏。很多人都記得，2006年的員工大會(huì)上，張近東用“身穿運(yùn)動(dòng)服跑步進(jìn)場(chǎng)”的方式打消外界對(duì)于蘇寧發(fā)展將放緩的擔(dān)憂。而在三年以后的今天，張近東的底氣也許更多地來(lái)自于強(qiáng)敵環(huán)伺中蘇寧仍舊快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。2007年度，蘇寧主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)401.52億元，較同期增長(zhǎng)55％，利潤(rùn)總額達(dá)22.4億元，增長(zhǎng)93.42％；即便是在波譎云詭的2008年，經(jīng)歷了金融危機(jī)和各種巨大自然災(zāi)害之后，蘇寧電器的凈利潤(rùn)仍然以50％的速度增長(zhǎng)?！鞍刺K寧的節(jié)奏跳舞，我們的心態(tài)良好?！边@句話成為張近東對(duì)蘇寧發(fā)展的階段性總結(jié)。尋找更優(yōu)化的贏利能力“蘇寧2009年內(nèi)將新建200家門店。2010年，要以香港為橋頭堡，走向國(guó)際市場(chǎng)。”張近東談起蘇寧的三年規(guī)劃時(shí)說(shuō)。但是，看得見的門店建設(shè)只是張近東規(guī)劃的一部分，在他看來(lái)，與追隨競(jìng)爭(zhēng)者的腳步相比，遠(yuǎn)見和縝密無(wú)疑更為重要。事實(shí)上，中國(guó)家電連鎖行業(yè)在贏利模式上正分化出外生性擴(kuò)張和內(nèi)生性增長(zhǎng)兩種不同模式，在運(yùn)作重心上也出現(xiàn)了在資本運(yùn)營(yíng)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)上的不同側(cè)重。而張近東做出了自己的選擇?！疤K寧的發(fā)展是有預(yù)見性的，信息系統(tǒng)改造、物流基地建設(shè)、連鎖門店發(fā)展等這些重大決策都是數(shù)年前制定的發(fā)展規(guī)劃?！睆埥鼥|表示，如今蘇寧的許多決策都是圍繞當(dāng)初的規(guī)劃而進(jìn)行的，普通的行業(yè)變動(dòng)不能影響蘇寧既定的發(fā)展規(guī)劃。而他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來(lái)“馬拉松”競(jìng)爭(zhēng)中勝券在握?！爸袊?guó)家電連鎖業(yè)以規(guī)?；l(fā)展為主的發(fā)展模式已經(jīng)到了一個(gè)新的歷史拐點(diǎn)，即邁入后規(guī)?；瘯r(shí)代，業(yè)內(nèi)企業(yè)必須開始考慮全新的可持續(xù)發(fā)展模式?！辟Y本推崇外延式增長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)涵式增長(zhǎng)則心存疑慮。但是，與并購(gòu)的謹(jǐn)慎相比，張近東對(duì)于“內(nèi)功”投入?yún)s可謂不計(jì)工本，蘇寧電器把首次公開發(fā)行募得的資金用于在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心，同步推進(jìn)的還有信息系統(tǒng)、組織體系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。張近東算過(guò)一筆賬，到2010年蘇寧只買紙一項(xiàng)就可節(jié)約1億元?！叭绻烟K寧連鎖化的發(fā)展道路只看成是在開店，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了?！被貞浺荒晁俪汕f(wàn)富翁與同時(shí)代的很多民營(yíng)企業(yè)家不同，張近東是為數(shù)不多受過(guò)正統(tǒng)大學(xué)教育的。在那樣一個(gè)欲望和激情涌動(dòng)的年代，第一波下海經(jīng)商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學(xué)子心馳神往。1984年，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)改革處于破冰期，從南京師范學(xué)院畢業(yè)的張近東按照規(guī)定要被分配到教育系統(tǒng)，但他主動(dòng)請(qǐng)求進(jìn)入企業(yè)，最終到了南京市鼓樓區(qū)一家國(guó)有企業(yè)當(dāng)文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國(guó)企辭職，在南京成立了一家專營(yíng)空調(diào)的小公司，即蘇寧家電公司。當(dāng)時(shí)張近東的野心并不大，蘇寧兩個(gè)字分別是江蘇和南京的簡(jiǎn)稱，張近東的生意圈最初也鎖定在南京市和江蘇省。不過(guò)，憑借過(guò)人的商業(yè)嗅覺(jué)，這個(gè)初出茅廬的大學(xué)生還是開啟了一個(gè)“靠膽量發(fā)家”的財(cái)富故事。“在創(chuàng)業(yè)途中，一個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提?！痹趲缀鯖](méi)怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號(hào)的一間門面房，一年7萬(wàn)元的租金對(duì)于當(dāng)時(shí)只有10萬(wàn)元啟動(dòng)資金的張近東可謂冒險(xiǎn)。但是，由于當(dāng)時(shí)處于空調(diào)銷售的暴利時(shí)代，雖然空調(diào)銷售的價(jià)格高，顧客還是絡(luò)繹不絕。張近東抓住機(jī)會(huì)，不但做商品零售，還做批發(fā)，常常自己坐著火車去進(jìn)貨。張近東下海第一年就做到了6000萬(wàn)元銷售，純掙1000萬(wàn)元。此時(shí)的張近東才28歲。鏖戰(zhàn)八大商場(chǎng)“后遺癥”真正讓蘇寧一戰(zhàn)成名的是張近東與傳統(tǒng)銷售渠道的一次公開對(duì)峙。為了避開與大商場(chǎng)的“進(jìn)貨”之爭(zhēng)，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調(diào)市場(chǎng)即將啟動(dòng)時(shí)才去工廠訂購(gòu)提貨的行規(guī)，而是利用工廠淡季生產(chǎn)線閑置獲得了更優(yōu)惠的價(jià)格。1993年元月空調(diào)市場(chǎng)剛啟動(dòng)，蘇寧就投入大量廣告費(fèi)，很多媒體上出現(xiàn)了“買空調(diào)只需到一家”的廣告，上面詳細(xì)列出了各廠家的產(chǎn)品型號(hào)、批發(fā)價(jià)、零售價(jià)，低進(jìn)低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領(lǐng)了南京空調(diào)市場(chǎng)70％的份額。然而，這種此后為中國(guó)企業(yè)廣泛使用的“價(jià)格戰(zhàn)”在當(dāng)時(shí)卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場(chǎng)、南京商廈等八家南京主要的國(guó)有商場(chǎng)聯(lián)手成立“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會(huì)”，向全國(guó)空調(diào)制造商們發(fā)出公開信，直指“個(gè)別商家單方面壓價(jià)傾銷商品”，并表示將采取統(tǒng)一壓價(jià)和停銷等經(jīng)濟(jì)手段對(duì)損害大多數(shù)同行利益的商家展開反擊?！斑@場(chǎng)空調(diào)大戰(zhàn)是在價(jià)格之爭(zhēng)背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭(zhēng)?！睆埥鼥|事后總結(jié)這場(chǎng)戰(zhàn)役時(shí)說(shuō)。而無(wú)論性質(zhì)如何，對(duì)于張近東而言，這無(wú)疑是一段艱難的日子。面對(duì)商場(chǎng)的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無(wú)畏的氣勢(shì)選擇對(duì)抗到底，他宣布將所有空調(diào)商品價(jià)格再度下調(diào)20％一50％，并發(fā)動(dòng)了大規(guī)模的媒體戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)。幾個(gè)月后，正如張近東所預(yù)見的，媒體的報(bào)道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其低價(jià)策略深人人心。由于不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場(chǎng)大戰(zhàn)中變得沙啞，后遺癥持續(xù)到了今天。危機(jī)中確定連鎖模式蘇寧曾經(jīng)創(chuàng)下一天開店56家的擴(kuò)張紀(jì)錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對(duì)制造商的“膜拜”早已習(xí)以為常。然而，在張近東的帝國(guó)征程中，“渠道為王”的最初發(fā)端卻更多地帶有“生產(chǎn)自救”的色彩，“每一次選擇背后都是一場(chǎng)危機(jī)”。1995年以后，中國(guó)家電市場(chǎng)出現(xiàn)供大于求的態(tài)勢(shì)，許多制造商直接向回報(bào)豐厚的零售市場(chǎng)滲透，與分銷環(huán)節(jié)爭(zhēng)搶利潤(rùn)，廠商之間原本親密無(wú)間的戰(zhàn)友關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現(xiàn)了一年銷售幾個(gè)億，利潤(rùn)卻是負(fù)數(shù)的怪現(xiàn)象。在這場(chǎng)變革中，亞細(xì)亞、鄭百文等流通明星企業(yè)紛紛落馬。渠道面對(duì)大制造商的劣勢(shì)，第一次讓張近東感到了不安。為了不再受制于人，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端。這個(gè)平時(shí)溫和的商人一旦確定了目標(biāo)，就不容別人辯駁。2000年，發(fā)現(xiàn)管理層中仍舊有人對(duì)批發(fā)業(yè)務(wù)戀戀不舍，張近東大發(fā)雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰(shuí)要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰(shuí)！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報(bào)。蘇寧2007年新開了175家門店，年底收購(gòu)加盟店120家，而其遍布全國(guó)的近700家門店，已經(jīng)成為張近東“二次創(chuàng)業(yè)”的最佳注腳。蘇寧電器不是個(gè)人事業(yè)即使在全球，連鎖業(yè)也已經(jīng)發(fā)展成經(jīng)濟(jì)生活中的一支重要力量。沃爾瑪在2002年第一次超越制造公司，登上了《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜首。而在大洋彼岸，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)同行正以更為驚人的速度演繹著自己的財(cái)富故事。目前，蘇寧的開店能力已經(jīng)超過(guò)了每年200家，相當(dāng)于沃爾瑪40年時(shí)間積累的發(fā)展速度。蘇寧電器2004年7月在深圳證券交易所中小企業(yè)板上市，成為國(guó)內(nèi)首家IPO首發(fā)上市的家電連鎖企業(yè)。福布斯2008年的中國(guó)富豪榜單上，張近東排名第六。他一直宣稱要把所持蘇寧股權(quán)縮減到30％以內(nèi)，剩下70％給蘇寧的產(chǎn)業(yè)伙伴、投資者以及蘇寧管理團(tuán)隊(duì)，在蘇寧高管中再造1000個(gè)千萬(wàn)富翁?！皞€(gè)人財(cái)富永遠(yuǎn)烙印著社會(huì)的屬性?！睆埥鼥|說(shuō)，“現(xiàn)在的蘇寧不是我個(gè)人的事業(yè)，而是社會(huì)化的，我們已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺(tái)競(jìng)技的綜合實(shí)力，這將為蘇寧的再次飛躍提供強(qiáng)大動(dòng)力?！币幌蚍€(wěn)健行事的蘇寧，在其馬拉松式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，2009年步入了它更為關(guān)鍵的一年。這一年中蘇寧在行業(yè)中領(lǐng)跑的態(tài)勢(shì)將愈發(fā)明顯，距離“中國(guó)沃爾瑪”的目標(biāo)也更近了。

媒體關(guān)注與評(píng)論

“連鎖就像跑馬拉松，階段性的領(lǐng)跑不是我們的目標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印，才能夠最終第一個(gè)跑到終點(diǎn)。”　　——張近東 蘇寧電器董事長(zhǎng)“生活在人們尊敬中的慈善家，比孤獨(dú)地占有銀行存折上僵死的數(shù)字的守財(cái)奴要更光榮，更快樂(lè)。”　　——陳光標(biāo) 黃埔再生資源公司董事長(zhǎng)“無(wú)論對(duì)自己還是對(duì)別人。我骨子里的沉默、務(wù)實(shí)、緩慢與持久得自于出生地西安的傳統(tǒng)文化；而頭腦中的新銳、前衛(wèi)、時(shí)尚，得自于清華和美國(guó)的求學(xué)經(jīng)歷?！薄　　獜埑?yáng) 搜狐董事局主席“白領(lǐng)的優(yōu)勢(shì)是了解中國(guó)人，了解他們的購(gòu)買行為……產(chǎn)品研發(fā)我們暫時(shí)超不過(guò)國(guó)外，但服務(wù)我們一定可以比他們強(qiáng)?！薄　　瑛櫛?白領(lǐng)時(shí)裝有限公司董事長(zhǎng)“任何商業(yè)規(guī)則都是一致的、簡(jiǎn)單的，就是企業(yè)通過(guò)一種產(chǎn)品對(duì)用戶的服務(wù)，使用戶對(duì)它產(chǎn)生依賴性。企業(yè)可以對(duì)這種依賴性進(jìn)行控制，便賺到了錢?！薄　　钚↓?263集團(tuán)董事長(zhǎng)“其實(shí)我并不覺(jué)得專業(yè)性是最重要的元素，關(guān)鍵在于企業(yè)的體系和執(zhí)行力?！　　嵞涎?7天連鎖酒店總裁

編輯推薦

《中國(guó)式成功》記錄了來(lái)自中國(guó)十余個(gè)不同的行業(yè)，三十二位企業(yè)家的成功故事。共同參與《中國(guó)式成功》撰稿的，是來(lái)自北京晨報(bào)年輕而專業(yè)的財(cái)經(jīng)新聞?dòng)浾邎F(tuán)隊(duì)。他們多年從事財(cái)經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域的新聞報(bào)道，奔波于大江南北，忠實(shí)地記錄了當(dāng)今最活躍的中國(guó)企業(yè)家群落。他們以媒體人特有的敏銳，挖掘這些企業(yè)精英們的奮斗故事和商業(yè)邏輯，試圖破譯全球都在關(guān)注的“中國(guó)式成功”所特有的密碼。他們是高利華、焦立坤、張黎明、劉映花、肖丹、邢飛、周志宏、李雋瓊、李若愚、王娟。郭淑香、張旭光兩位資深財(cái)經(jīng)編輯對(duì)《中國(guó)式成功》亦有貢獻(xiàn)。商界領(lǐng)袖成功背后的邏輯，商道中人心靈對(duì)照的讀本。向走在你前面的人學(xué)習(xí)真經(jīng)，你就走上了成功捷徑。

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