中國式成功

前言

前不久去河南商丘出差，在拜謁“三皇五帝”中五帝之一——堯的哥哥閼伯（傳說中的火神）的廟宇“閼伯臺”時，發(fā)現(xiàn)在毗鄰新建的華商廣場上矗立著一座巨大的人物雕像，走近一看，才知是閼伯的六世孫——被譽為華商始祖的王亥雕像。據(jù)說正是這個生活在3800年前的王亥。最早把野牛馴服為家牛，最早發(fā)明牛車，最早進行商品交換，從此，中華民族才開始有商品、商人、商業(yè)。如果把農(nóng)、商作為衡量一個民族文明的重要標(biāo)志的話，那么，中華民族是在3800年前就出現(xiàn)農(nóng)業(yè)和商業(yè)且延續(xù)至今的唯一民族。古代蘇美爾人、古尼羅河流域和古恒河文明也許并不比華夏文明晚，但是卻沒有一種延續(xù)至今。僅此一點，已足夠讓我們?nèi)A夏兒女百般驕傲了。盡管在連綿兩千多年的封建社會，儒家曾提倡“君子不言利”、“罷黜百家，獨尊儒術(shù)”，但我們?nèi)匀粨碛袪N爛無比的絲綢之路和鄭和七下西洋的歷史。在經(jīng)歷20世紀(jì)后半葉“平均主義”和“窮過渡”的沉悶之后，我們終于迎來了民族的騰飛。在始于三十年前的這場民族復(fù)興中。工商業(yè)的振興是一個重要標(biāo)志。告別貧窮、追求富足成為全體中國人的共同愿望。也正是在這個社會背景下，才涌現(xiàn)出一大批在商品經(jīng)濟大潮中激流勇進的弄潮兒。他們以自己非同尋常的膽略和智慧，為提高人民生活水平、積累民族財富作出了巨大貢獻。

內(nèi)容概要

何謂中國式成功？這又是一個更加關(guān)乎中國創(chuàng)業(yè)者心理潛能的設(shè)問——    是什么樣的動機才激發(fā)了他們創(chuàng)業(yè)的沖動？又是什么樣的心理勢能在持續(xù)支撐他們跋涉于激流險灘？馬云說：“真正的企業(yè)家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關(guān)鍵時刻擼起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業(yè)家?guī)缀醵际恰榜R背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬云所詮釋的這種“企業(yè)家素質(zhì)”。    但是，僅僅如此就足夠了嗎？    本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創(chuàng)業(yè)歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關(guān)鍵抉擇，他們總能鎮(zhèn)定清醒，押對籌碼，涉險過關(guān)。是什么樣的心理因素起到了神奇的作用？當(dāng)事業(yè)面臨轉(zhuǎn)折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調(diào)節(jié)和自愈能力，那么這種從容淡定、處變不驚的神經(jīng)與氣質(zhì)又是如何修煉而來？    斯特凡·茨威格曾在《人類群星閃耀的時刻》中慨嘆：“一個人命中最大的幸運。莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己生活中的使命?！痹谶@個意義上，那些發(fā)現(xiàn)了自我使命的成功或失敗的中國企業(yè)家都是可敬的，因為在他們最需要承擔(dān)責(zé)任的年代里，開始了一場企業(yè)興國的壯舉。他們的奮斗軌跡、心路歷程都理應(yīng)被歷史記錄。

書籍目錄

陳會昌教授推薦書序自序　總有一種力量讓我們怦然心動第一篇 順勢而為　中國式成功　張近東：按“蘇寧節(jié)奏”跳舞　陳光標(biāo)：在巨富中死去是可恥的　邰武淳：不疾而速　劉東海：手機商人的文化密碼　王振滔：從草莽鞋王到“哲商”　佘學(xué)彬：踏準(zhǔn)大勢功自成　苗鴻冰：做精不做大第二篇 先聞潮汐　國際化視野　張朝陽：十年那點事兒　古永鏘：創(chuàng)業(yè)基因成就優(yōu)酷　張帆：派對類網(wǎng)站先行者　楊寧：沉浮間篤定空中互聯(lián)第三篇 守正出奇　專注即力量　宗慶后：我也想早點退休　宗谷音：展示執(zhí)著的力量　張?zhí)m：沒想過失敗二字　黃啟均：草根中走出“圣火護衛(wèi)”　董振祥：挫折中覓得藝術(shù)化中餐第四篇 大音希聲以　心本土贏世界　馬化騰：10年QQ在線人生　李小龍：“新通信”追夢人　榮秀麗：國產(chǎn)手機王國“隱形人”　馮軍：以本土贏取世界　王中軍：醞釀明星持股王國　李興浩：“過冬”之時蓄勢做王者第五篇 模式為王　新機會發(fā)現(xiàn)者　鄭南雁：順勢創(chuàng)業(yè)者無為管理人　李小白：領(lǐng)“秀”美麗經(jīng)濟　季琦：不斷尋找下一個　胡義南：從汽車俱樂部到納市　胡潤：用財富注解中國第六篇 智者空間　職場精英之道　房超：地產(chǎn)巔峰攀援者　李開復(fù)：做最好的中文搜索　陳曉：大舍才有大得　邵曉鋒：警界英豪執(zhí)印支付寶　張建國：規(guī)劃人生三級跳

章節(jié)摘錄

第一篇 順勢而為中國式成功張近東：按“蘇寧節(jié)奏”跳舞1.成功征程19年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創(chuàng)辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網(wǎng)絡(luò)讓資本市場趨之若騖。競爭對手的并購戰(zhàn)車讓家電連鎖的混戰(zhàn)變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅持著“蘇寧節(jié)奏”。經(jīng)歷波譎云詭的2008年的洗禮，張近東領(lǐng)導(dǎo)的蘇寧電器（002024）依然以50％的增幅高速增長，在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的態(tài)勢顯露無遺。現(xiàn)狀——企業(yè)成長的模式多樣“把企業(yè)做大是每一個企業(yè)和企業(yè)家的追求，但憑什么做大，做大以后再怎么進一步做得更強大、更長久，是擺在中國許多大型零售企業(yè)包括家電連鎖企業(yè)面前的一個問題?！?008年，在張近東的語境里，任何關(guān)于“并購”的話題最終都會被演化成這樣一場關(guān)于企業(yè)發(fā)展的宏觀討論。不過，在一次次更像是他對自己的追問中，人們?nèi)耘f能夠感受到這個江浙商人“不因?qū)κ侄淖儭钡臎Q心。“外資滲透、行業(yè)整合，都讓我更加深刻地體會到，企業(yè)成長的模式是多樣的?！奔译娗赖恼显谶^去的幾年里異常猛烈，也讓張近東一貫細(xì)致的發(fā)展策略遭遇了考驗。作為蘇寧的勁敵，黃光裕繼永樂之后，大刀闊斧地把大中、三聯(lián)囊括進他的國美帝國，將自己的門店數(shù)量擴充到1200家。蘇寧的身影在這些并購案中若隱若現(xiàn)，但并無斬獲。然而，面對外界對于蘇寧可能遭遇“錯失良機”的質(zhì)疑，張近東卻選擇堅守自己的節(jié)奏。很多人都記得，2006年的員工大會上，張近東用“身穿運動服跑步進場”的方式打消外界對于蘇寧發(fā)展將放緩的擔(dān)憂。而在三年以后的今天，張近東的底氣也許更多地來自于強敵環(huán)伺中蘇寧仍舊快速增長的業(yè)績。2007年度，蘇寧主營業(yè)務(wù)營收達(dá)401.52億元，較同期增長55％，利潤總額達(dá)22.4億元，增長93.42％；即便是在波譎云詭的2008年，經(jīng)歷了金融危機和各種巨大自然災(zāi)害之后，蘇寧電器的凈利潤仍然以50％的速度增長?！鞍刺K寧的節(jié)奏跳舞，我們的心態(tài)良好?！边@句話成為張近東對蘇寧發(fā)展的階段性總結(jié)。尋找更優(yōu)化的贏利能力“蘇寧2009年內(nèi)將新建200家門店。2010年，要以香港為橋頭堡，走向國際市場?！睆埥鼥|談起蘇寧的三年規(guī)劃時說。但是，看得見的門店建設(shè)只是張近東規(guī)劃的一部分，在他看來，與追隨競爭者的腳步相比，遠(yuǎn)見和縝密無疑更為重要。事實上，中國家電連鎖行業(yè)在贏利模式上正分化出外生性擴張和內(nèi)生性增長兩種不同模式，在運作重心上也出現(xiàn)了在資本運營和實業(yè)經(jīng)營上的不同側(cè)重。而張近東做出了自己的選擇?！疤K寧的發(fā)展是有預(yù)見性的，信息系統(tǒng)改造、物流基地建設(shè)、連鎖門店發(fā)展等這些重大決策都是數(shù)年前制定的發(fā)展規(guī)劃?！睆埥鼥|表示，如今蘇寧的許多決策都是圍繞當(dāng)初的規(guī)劃而進行的，普通的行業(yè)變動不能影響蘇寧既定的發(fā)展規(guī)劃。而他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來“馬拉松”競爭中勝券在握?！爸袊译娺B鎖業(yè)以規(guī)?；l(fā)展為主的發(fā)展模式已經(jīng)到了一個新的歷史拐點，即邁入后規(guī)模化時代，業(yè)內(nèi)企業(yè)必須開始考慮全新的可持續(xù)發(fā)展模式?！辟Y本推崇外延式增長，對內(nèi)涵式增長則心存疑慮。但是，與并購的謹(jǐn)慎相比，張近東對于“內(nèi)功”投入?yún)s可謂不計工本，蘇寧電器把首次公開發(fā)行募得的資金用于在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心，同步推進的還有信息系統(tǒng)、組織體系和團隊建設(shè)。張近東算過一筆賬，到2010年蘇寧只買紙一項就可節(jié)約1億元?！叭绻烟K寧連鎖化的發(fā)展道路只看成是在開店，那就大錯特錯了?！被貞浺荒晁俪汕f富翁與同時代的很多民營企業(yè)家不同，張近東是為數(shù)不多受過正統(tǒng)大學(xué)教育的。在那樣一個欲望和激情涌動的年代，第一波下海經(jīng)商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學(xué)子心馳神往。1984年，中國社會經(jīng)濟改革處于破冰期，從南京師范學(xué)院畢業(yè)的張近東按照規(guī)定要被分配到教育系統(tǒng)，但他主動請求進入企業(yè)，最終到了南京市鼓樓區(qū)一家國有企業(yè)當(dāng)文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國企辭職，在南京成立了一家專營空調(diào)的小公司，即蘇寧家電公司。當(dāng)時張近東的野心并不大，蘇寧兩個字分別是江蘇和南京的簡稱，張近東的生意圈最初也鎖定在南京市和江蘇省。不過，憑借過人的商業(yè)嗅覺，這個初出茅廬的大學(xué)生還是開啟了一個“靠膽量發(fā)家”的財富故事?！霸趧?chuàng)業(yè)途中，一個人的知識、經(jīng)驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提?！痹趲缀鯖]怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號的一間門面房，一年7萬元的租金對于當(dāng)時只有10萬元啟動資金的張近東可謂冒險。但是，由于當(dāng)時處于空調(diào)銷售的暴利時代，雖然空調(diào)銷售的價格高，顧客還是絡(luò)繹不絕。張近東抓住機會，不但做商品零售，還做批發(fā)，常常自己坐著火車去進貨。張近東下海第一年就做到了6000萬元銷售，純掙1000萬元。此時的張近東才28歲。鏖戰(zhàn)八大商場“后遺癥”真正讓蘇寧一戰(zhàn)成名的是張近東與傳統(tǒng)銷售渠道的一次公開對峙。為了避開與大商場的“進貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調(diào)市場即將啟動時才去工廠訂購提貨的行規(guī)，而是利用工廠淡季生產(chǎn)線閑置獲得了更優(yōu)惠的價格。1993年元月空調(diào)市場剛啟動，蘇寧就投入大量廣告費，很多媒體上出現(xiàn)了“買空調(diào)只需到一家”的廣告，上面詳細(xì)列出了各廠家的產(chǎn)品型號、批發(fā)價、零售價，低進低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領(lǐng)了南京空調(diào)市場70％的份額。然而，這種此后為中國企業(yè)廣泛使用的“價格戰(zhàn)”在當(dāng)時卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等八家南京主要的國有商場聯(lián)手成立“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會”，向全國空調(diào)制造商們發(fā)出公開信，直指“個別商家單方面壓價傾銷商品”，并表示將采取統(tǒng)一壓價和停銷等經(jīng)濟手段對損害大多數(shù)同行利益的商家展開反擊?！斑@場空調(diào)大戰(zhàn)是在價格之爭背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭?！睆埥鼥|事后總結(jié)這場戰(zhàn)役時說。而無論性質(zhì)如何，對于張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣布將所有空調(diào)商品價格再度下調(diào)20％一50％，并發(fā)動了大規(guī)模的媒體戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)。幾個月后，正如張近東所預(yù)見的，媒體的報道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其低價策略深人人心。由于不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰(zhàn)中變得沙啞，后遺癥持續(xù)到了今天。危機中確定連鎖模式蘇寧曾經(jīng)創(chuàng)下一天開店56家的擴張紀(jì)錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對制造商的“膜拜”早已習(xí)以為常。然而，在張近東的帝國征程中，“渠道為王”的最初發(fā)端卻更多地帶有“生產(chǎn)自救”的色彩，“每一次選擇背后都是一場危機”。1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求的態(tài)勢，許多制造商直接向回報豐厚的零售市場滲透，與分銷環(huán)節(jié)爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰(zhàn)友關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現(xiàn)了一年銷售幾個億，利潤卻是負(fù)數(shù)的怪現(xiàn)象。在這場變革中，亞細(xì)亞、鄭百文等流通明星企業(yè)紛紛落馬。渠道面對大制造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。為了不再受制于人，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端。這個平時溫和的商人一旦確定了目標(biāo)，就不容別人辯駁。2000年，發(fā)現(xiàn)管理層中仍舊有人對批發(fā)業(yè)務(wù)戀戀不舍，張近東大發(fā)雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報。蘇寧2007年新開了175家門店，年底收購加盟店120家，而其遍布全國的近700家門店，已經(jīng)成為張近東“二次創(chuàng)業(yè)”的最佳注腳。蘇寧電器不是個人事業(yè)即使在全球，連鎖業(yè)也已經(jīng)發(fā)展成經(jīng)濟生活中的一支重要力量。沃爾瑪在2002年第一次超越制造公司，登上了《財富》全球500強榜首。而在大洋彼岸，沃爾瑪?shù)闹袊姓愿鼮轶@人的速度演繹著自己的財富故事。目前，蘇寧的開店能力已經(jīng)超過了每年200家，相當(dāng)于沃爾瑪40年時間積累的發(fā)展速度。蘇寧電器2004年7月在深圳證券交易所中小企業(yè)板上市，成為國內(nèi)首家IPO首發(fā)上市的家電連鎖企業(yè)。福布斯2008年的中國富豪榜單上，張近東排名第六。他一直宣稱要把所持蘇寧股權(quán)縮減到30％以內(nèi)，剩下70％給蘇寧的產(chǎn)業(yè)伙伴、投資者以及蘇寧管理團隊，在蘇寧高管中再造1000個千萬富翁。“個人財富永遠(yuǎn)烙印著社會的屬性。”張近東說，“現(xiàn)在的蘇寧不是我個人的事業(yè)，而是社會化的，我們已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺競技的綜合實力，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力。”一向穩(wěn)健行事的蘇寧，在其馬拉松式經(jīng)營戰(zhàn)略下，2009年步入了它更為關(guān)鍵的一年。這一年中蘇寧在行業(yè)中領(lǐng)跑的態(tài)勢將愈發(fā)明顯，距離“中國沃爾瑪”的目標(biāo)也更近了。

媒體關(guān)注與評論

“連鎖就像跑馬拉松，階段性的領(lǐng)跑不是我們的目標(biāo)，踏踏實實，一步一個腳印，才能夠最終第一個跑到終點?！薄　　獜埥鼥| 蘇寧電器董事長“生活在人們尊敬中的慈善家，比孤獨地占有銀行存折上僵死的數(shù)字的守財奴要更光榮，更快樂。”　　——陳光標(biāo) 黃埔再生資源公司董事長“無論對自己還是對別人。我骨子里的沉默、務(wù)實、緩慢與持久得自于出生地西安的傳統(tǒng)文化；而頭腦中的新銳、前衛(wèi)、時尚，得自于清華和美國的求學(xué)經(jīng)歷。”　　——張朝陽 搜狐董事局主席“白領(lǐng)的優(yōu)勢是了解中國人，了解他們的購買行為……產(chǎn)品研發(fā)我們暫時超不過國外，但服務(wù)我們一定可以比他們強?！薄　　瑛櫛?白領(lǐng)時裝有限公司董事長“任何商業(yè)規(guī)則都是一致的、簡單的，就是企業(yè)通過一種產(chǎn)品對用戶的服務(wù)，使用戶對它產(chǎn)生依賴性。企業(yè)可以對這種依賴性進行控制，便賺到了錢?！薄　　钚↓?263集團董事長“其實我并不覺得專業(yè)性是最重要的元素，關(guān)鍵在于企業(yè)的體系和執(zhí)行力。　　——鄭南雁 7天連鎖酒店總裁

編輯推薦

《中國式成功》記錄了來自中國十余個不同的行業(yè)，三十二位企業(yè)家的成功故事。共同參與《中國式成功》撰稿的，是來自北京晨報年輕而專業(yè)的財經(jīng)新聞記者團隊。他們多年從事財經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域的新聞報道，奔波于大江南北，忠實地記錄了當(dāng)今最活躍的中國企業(yè)家群落。他們以媒體人特有的敏銳，挖掘這些企業(yè)精英們的奮斗故事和商業(yè)邏輯，試圖破譯全球都在關(guān)注的“中國式成功”所特有的密碼。他們是高利華、焦立坤、張黎明、劉映花、肖丹、邢飛、周志宏、李雋瓊、李若愚、王娟。郭淑香、張旭光兩位資深財經(jīng)編輯對《中國式成功》亦有貢獻。商界領(lǐng)袖成功背后的邏輯，商道中人心靈對照的讀本。向走在你前面的人學(xué)習(xí)真經(jīng)，你就走上了成功捷徑。

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