中層領導學

用戶評論 (總計25條)

•   由于現(xiàn)在的中層領導所面對的生活和工作環(huán)境是復雜多樣的所以面對的人也是形形色色的，因此研究人，分析人，判斷人，針對不同的人不同的情況解決的問題對現(xiàn)代的企業(yè)領導來說，顯得尤為重要。在現(xiàn)實社會中，一些領導者的思維方式為什么總是顯得格外特殊，解決實際能力的問題總是比他人強，很重要的一個原因就是因為他們揣摩客觀事物能力的角度比較全面，因此我們必須善于發(fā)現(xiàn)工作中的錯誤并加以改正。
•   任何企業(yè)，在你到任之前，都有潛規(guī)則，如果要改變已存在的潛規(guī)則，是要利用時機才可以改變，企業(yè)管理方法的使用，智慧要超過方法本身，才有執(zhí)行力，為企業(yè)帶來效益。
  轉變管理思想，完善管理工具，從而打造出決策者有指揮執(zhí)行力，高層有領導的執(zhí)行力，中層有管理執(zhí)行力，員工有業(yè)務執(zhí)行力，任勞無怨的高效團隊。管理者是控制、貫徹;領導者是設計、引導;與下屬的面對面的接觸；用系統(tǒng)思考的方法分析自己與環(huán)境的相互作用。
•   中層領導在中國一直是國家發(fā)展的頂梁柱，不僅執(zhí)行力非常穩(wěn)重，而且是個不可忽視的管理群體，所謂的中層管理基本上指的就是他們，我們可以見到很多穿梭于大街小巷手提公文包的公務員，這就是他們的優(yōu)勢“與民貼近”。中層管理者不僅僅需要堅韌的毅力，更需要承受繁重的工作壓力，我們不要因為一點點的對社會現(xiàn)狀不滿意就批斗全國所有的中層領導，這是不對的。當然他們或許也有不對的地方，但是我們更應該有的則是包容和斧正。如果你是一名領導者，可能還沒有人家有魄力呢。所以我們也不能把領導貶的這么低。
•   我認識一個局級的中層領導，他每天都有一個習慣，除了工作之外，中午吃完飯每天競走五公里。年過五旬身體依然硬朗康健，這就是中層領導著的領導水平，身體好才是真的好。中層領導者的管理是一門藝術，中層領導的辛苦可想而知，他們既不是決策者，又不是執(zhí)行者，可謂任務繁重。因此中層領導必須要有一個健康的體魄，換句話說，中層管理，想要領導別人，就要領導自己。這就是中層使命。中國的中層領導目前數(shù)量基數(shù)大，影響力度深，因此我建議，中國的領導都要好好“領導一下自己”。
•   看了一下本書的目錄，作為一個中層干部，覺得是一本非常適用的書，可以學到很多管理方面的知識，而且可以應用到工作中去，不錯，會仔細拜讀。
•   領導者核心能力是組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的核心推動力。眾所周知，決定組織核心能力整體水平的是領導者知識含量、經(jīng)驗厚度、領導品格、管理風格、人格魄力和決策水平等的融會貫通和有機組合。凡是擁有核心能力的領導者，能使這些特點通過不斷的組織學習和管理實踐得以更新和改善，從而不斷推動組織核心能力不斷滾動向前發(fā)展。?
  領導者核心能力是提高和延續(xù)領導者**生命力的源動力?！跋扔?*領導，后有**組織”、 “組織要搞好，關鍵在領導”，這些經(jīng)驗總結已經(jīng)被長期的組織發(fā)展實踐所證明。領導者有效提升核心能力，不僅可以使競爭力較弱的組織變強，競爭力較強的組織變得更強，還可通過組織發(fā)展應證領導績效，實現(xiàn)組織客體與領導個體的雙贏。?
  加強領導者核心能力建設，持續(xù)提升領導者的核心競爭力，是一項長期、艱巨的工作。有效提升領導者核心能力，既需要企業(yè)不斷加大培養(yǎng)塑造力度，也需要領導者個體進行自我修煉。只有牢牢掌握科學規(guī)律，形成組織與個體良性互動機制，才能把領導者和領導干部隊伍的核心能力建設不斷推向新高度。?
•   思考是促進學以致用的必要手段。從學習到運用，從理論到實踐，必須經(jīng)過“思考”這個橋梁，否則就容易變形走樣，陷入教條主義的泥潭。獨立思考的意義，就在于解決學習與運用之間的矛盾，克服“學歸學、干歸干”，理論和實踐兩張皮的現(xiàn)象。領導干部要善于把勤奮學習和積極思考結合起來，為部下和社會做獨立思考的表率，努力把學習成果轉化為科學的思維方法，轉化為對工作對象的準確把握，轉化為指導工作的正確思路。理論并不是自動活起來的，而是需要人的努力。這個“努力”，就是獨立思考要完成的任務。在工作和學習的過程中，只有對所學的東西和所干的事情進行思考了，才有可能看清事物的本質(zhì)，摸索出切實可行的辦法，總結出管用的路子。
•   實施決策方案，采取具體措施處理事件，是戰(zhàn)役的決戰(zhàn)階段。領導者應該精心組織，周密安排，堅決果斷地指揮運籌，從根本上全面解決好危機。?
  善后工作也是處理危機事件的重要組成部分。善后工作做好了，才能說事件圓滿地解決了。否則，不僅使一些問題久拖不決，而且可能會再度發(fā)生新的危機。?
  此外，領導者要有過硬的政治素質(zhì)，既有膽有識又有高度負責的責任感，要能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應付危機。作為領導，只有臨危不懼和臨危不亂才能做出正確的決策，妥善處理危機事件。?
  領導者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領導者具有強烈的使命意識，在危機處理中能夠超負荷工作，有時甚至需要忍辱負重。?
•   在改革開放初期，領導干部只要跟著上面，摸著石頭過河，就可以突破重重障礙，開創(chuàng)發(fā)展的新局面。但是，當前中國的發(fā)展已經(jīng)到了一個新的階段，不僅在發(fā)展方式上需要有一個質(zhì)的變化，而且社會利益分化、價值觀念多元的趨勢也愈加明顯。這樣的局面，使領導干部所需要解決的問題則更加復雜，對各級黨政干部的理論水平提出了更高的要求，對各級干部的政策分析能力和執(zhí)行能力也提出了更高的要求。
•   在企業(yè)管理中，溝通和疏導機制也應該發(fā)揮類似的作用。領導者在經(jīng)營管理中都會遇到形形色色的難題和矛盾，既有人事方面的，也有經(jīng)營策略方面的，企業(yè)管理中的“避雷針”，不是為了防范抱怨、意見、分歧，而是為了讓這些難以避免的管理副產(chǎn)品獲得合理的傳達和消化渠道，從而讓公司在一種相對平穩(wěn)、順利的經(jīng)營管理氛圍中運轉。?如果公司的領導把避雷針效應運用于工作，善于溝通和疏導，善于聽從員工的意見，善于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動他們的積極性，那么最終會避免災難，甚至還會有豐厚的收益。?
•   ?企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：領導雄心勃勃，做出一個宏偉的決策；當他滿懷激情去貫徹這個決策的時候，員工并不配合，而且決策落實的結果跟領導預期偏差很大。為什么在領導看來是一個好決策，但決策的落實結果這么差呢？原因就是公司缺少一個共同的決策思維，決策往往是領導站在自己的立場上，單獨做出來的，沒有考慮到員工執(zhí)行決策時的具體問題，也沒有兼顧員工的利益，所以就導致了決策的失敗。一個好的決策往往需要領導和員工的一個共同思維，這種思維是在領導與員工共同商討，群體決策時，逐步達成的；如果脫離了員工，領導的決策常常會面臨失敗。例如，有家軟件公司的老板，2009年時，企業(yè)銷售收入達到六千萬后，面對這么大成就，于是在被勝利沖昏頭腦時，要把公司10年的銷售收入突破一億，并給每個部門和員工配指標，但又沒有提出怎么實現(xiàn)目標的措施，也沒跟員工談實現(xiàn)目標后的獎勵情況。所以，面對老板的決策，員工們都表現(xiàn)出廖無興趣，消極應付，結果一年過去了，公司銷售收入不但沒突破一億，反而降成了五千萬。?
•   員工是需要關懷的，是需要受到領導尊重和賞識的，這就需要領導者主動去和員工聊天，跟他們打成一片。領導者不能等到員工來找你聊天，更不能整天只跟那些“心腹”關系親密，領導者應該主動跟員工去聊天，建立好私人關系，給他們希望和溫暖?；〞r間去和員工聊天，拉進領導者與員工間的心理距離，發(fā)現(xiàn)公司潛藏的問題，這才是企業(yè)問題解決的正確之道。放下自己的架子。領導者不愿跟員工聊天，是因為放不下自己的架子，怕跟員工關系走近了會損害自己的威信，怕指揮不動他們了；于是平時老擺著副威嚴的面孔，員工越緊張他就越高興，說明自己有威望。有位人事部經(jīng)理，為了樹立自己的權威，員工們每天早上要到他辦公室去開會，由他分派工作，他坐在“老板椅”上，下屬都站成一排，聽他訓話。下午下班前，員工要一個個去他辦公室匯報今天的工作。在人事部工作原本就不多，都是些簡單重復性工作，員工匯報工作時，常常肚里沒料；所以進了經(jīng)理辦公室，就像下地獄一樣。這樣的領導者要與員工友好地溝通，那是不可能的。?
•   領導者有選人用人之權。所謂“腹圓”，是指領導在行使用人權時應該開放，只要知人善任，就沒有無用的領導者。所以，領導者要接納各種類型的人才，要海量容才，不要怕他們“分權”。所謂“背方”，是指領導者在用人時，要嚴格要求，堅持用人標準，做到公道正派，切不可任人唯親，搞親親疏疏，團團伙伙。
•   管理就是決策，決策是否正確，不僅反映了管理者的領導能力，也影響著企業(yè)的發(fā)展。正常時期，深思熟慮，理性思考可以穩(wěn)操勝券。然而，在經(jīng)濟遭受撞擊的非常時期，局勢復雜多變，在理性決策得不出結論、辨不清方向時，靈性決策卻能讓我們另辟蹊徑。如果還有不解，且看看以決策見長的企業(yè)家們是怎么想、怎么說的。?
  威廉·杜蘭特，美國通用汽車公司的締造者，他曾被艾爾弗雷德·斯隆稱為“用絕妙的靈感來指引自己行動的人”。?
  杰克·韋爾奇，公開宣稱自己是個憑直覺辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對每件事都保持敏銳的嗅覺?！?
  皮爾·卡丹：“直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業(yè)中，直覺多次引導我做出了正確的決定，但也有我沒有相信直覺從而失誤的例子。”?
•   對于領導能力有很大的提升。。值得一看
•   什么會出現(xiàn)一著不慎，滿盤皆輸?shù)那闆r呢？因為多米諾骨牌對能量具有驚人的放大作用，即使剛開始只有小小的、微不足道的力量，但到后來會產(chǎn)生巨大的力量。哥倫比亞大學物理學家A.懷特海德曾經(jīng)制作了一組骨牌，共13張，第一張最小，長9.53mm，寬4.76mm，厚1.19mm，還不如小手指甲大。以后每張體積擴大15倍，這個數(shù)據(jù)是按照一張骨牌倒下時能推倒一張15倍體積的骨牌而選定的。最大的第13張長61mm，寬30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于撲克牌，厚度相當于撲克牌的20倍。把這套骨牌按適當間距排好，輕輕推倒第一張，必然會波及到第13張。第13張骨牌倒下時釋放的能量比第一張牌倒下時整整要擴大了20多億倍。多米諾骨牌效應的能量是按指數(shù)形式增長的，若推倒第一張骨牌要用0.024微焦，倒下的第13張骨牌釋放的能量達到51焦?？梢姸嗝字Z骨牌效應產(chǎn)生的能量的確令人瞠目。不過A·懷德特畢竟沒有制作更多的骨牌，因為只需制作到第32張骨牌，它就將高達415m，兩倍于紐約帝國大廈。 如果真有人制作了這樣的一套骨牌，那么摩天大廈就會在一指之力下轟然倒塌！?
  由此可見，要想管理好一個企業(yè)需要慎之又慎，是馬虎大意不得的，一定要有全局一盤棋的考慮，不能認為一些小錯誤無所謂，一定要認識到：小錯誤往往會導致整體崩潰。
•   在與別人相處時，我們常常以自己的標準來要求別人，如果別人有不順自己心意的地方，便常常挑剔他有這個那個缺點。我們常常把精力放在議論別人缺點上，而很少關注自身；常把自己的標準框框套在別人身上，希望對方能迎合自己。這或許是出于好意，希望對方的為人處事能得以完善；但如果把精力放在改變別人身上，有可能引起別人的反感，而且對你本身并沒有任何幫助。正如孔子所說的那樣：那些只會挑別人毛病的人，就好像不拔自己田里的草，卻跑到別人田里除草一樣，很可惡。其實每個人都有他自己的缺點，只是我們常把關注點放在別人身上，而沒有去審視自己。我們常把注意力放在別人身上，想按照自己的邏輯標準去改造別人，結果卻適得其反。其實，成功者在于改變自己，通過修正自己身上的缺陷來迎合別人，而不是去幫別人去完善他們。就算不引起別人的反感，別人按你的標準來要求自己，那也是在改造別人，讓別人更出色；而你身上的缺陷卻一直沒有改變。與其幫別人做鏡子，還不如自己給自己做一面鏡子。一個領導者只有通過改變自己，把自身缺陷修補好，通過樹立自己的人格魅力，你才能真正有效地影響員工，使他們以你為榜樣。??
•   一個團隊，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動力，那么在完成一個又一個的既定目標后，這個團隊就會變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。只有有個共同的愿景才能不斷前進，實現(xiàn)團隊的終極目標。作為團隊領導人，在和成員一起制定了共同的目標和路線后，還需要給團隊樹立一個共同的愿景，用以激發(fā)團隊成員的內(nèi)在驅(qū)動力，維持團隊的持久戰(zhàn)斗力。?
  所有的杰出組織都離不開共同的愿景。但若愿景沒能成為員工由心認同、齊心共筑的未來景象，實際上就是一個看似更大的問題。目標再偉大、口號再煽動、領導者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為領導者一個人的戰(zhàn)爭的原因。那如何建立好“共同愿景”呢？ ?
•   很多公司一直等到員工提交辭職書后，才知道對方要跳槽了，那時才緊張起關鍵性人才來，但已經(jīng)難以挽回了，因為對方已經(jīng)找到了更好的去處。其實關鍵性人才跳槽前是有預兆的，例如常常在網(wǎng)上瀏覽招聘企業(yè)，對公司不再抱怨，對工作也不再熱心……這時候可能就已經(jīng)進入危險期了，人才準備要叛逃了。如果在這時候及時做些思想工作或者補救措施可能還來得及。某公司研發(fā)部的一位高級工程師有段時間常常在辦公室接聽一些獵頭公司和一些招人單位的電話，在那里商討工作和工資的事。部門經(jīng)理看在眼里記在心理。有天晚上他召集部門員工一起去吃飯，大家都丈二摸不著頭腦。酒過三巡，經(jīng)理才把話茬打開了，說感覺到那位工程師想跳槽了，心里很難過，這兩天他一直在反思自己是不是哪里做錯了，讓最得力的助手離自己而去。經(jīng)理的臉充滿愁容，其他同事也力挽他留下。盛情之下，那位高級工程師心軟了，后來經(jīng)理趕緊將他提拔為副經(jīng)理，并加薪一千，那位人才就留下來了。?
•   但現(xiàn)實中，又有多少企業(yè)能夠順利地完成技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新呢？很多企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品，投放市場多年還是一層不變，或者僅僅是對原有產(chǎn)品進行少量改進；因為要進行產(chǎn)品創(chuàng)新是要很高研發(fā)成本的，是需要企業(yè)領導者有強烈的危機感和遠見性的；但很多企業(yè)領導者只關注在已開發(fā)出的產(chǎn)品上賺取最大的利潤，而不是考慮如何用新產(chǎn)品來拓展市場。另外，對于管理創(chuàng)新更是那樣，許多企業(yè)的管理制度多年來一層不變，這也就導致企業(yè)發(fā)展到一定層面后，因為管理跟不上而陷入發(fā)展瓶頸；因為管理制度跟現(xiàn)有情況不配套而導致企業(yè)問題重重，但管理要創(chuàng)新，就必須進行管理大變革，而能操縱管理大變革的，非領導者莫屬，其他人沒這個能力和條件。所以企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的成敗就取決于企業(yè)領導者領導力的強弱，也就是說，核心能力是企業(yè)核心競爭力的基礎和源泉，只有核心能力上去了，企業(yè)有一個強大的領導者或領導層，才能進行一系列大革新，才能讓企業(yè)獲得核心競爭力。?
•   領導者要處理很多公共關系，這些關系如果處理不好，不僅會損害本單位的社會聲譽，而且還要損害本單位的利益。公共關系中，常常碰到這樣一些情況：有些問題不可能明確用權處理，但不能不表態(tài)；有些問題涉及本單位利益，不硬不行，但又不能明確用權；有些問題要先作應付性回答，然后盡快研究對策；有些問題可以明確用權，但是不需要明確處理，否則徒勞無益，等等。這些情況都需要領導者作出模糊處理，模糊處理并不是糊涂用權，而是一種外交用權方式。常用的藝術是不圓不方，圓里透方，既是總而言之，又是一言多解，留有余地，宜粗不宜細。
•   其實上司和員工之間是需要經(jīng)常溝通交流的，這樣才能拉近彼此間的心理距離，這就像一對戀人一樣，如果男的不主動去陪女孩子聊天，又怎么產(chǎn)生感情呢？許多領導者平時對員工冷冷的，等員工辭職時，便叫到辦公室里質(zhì)問：干得好好的，你為什么要辭職？員工當然不好說出來，隨便找些借口：我在外面找到了更好的發(fā)展機會。于是上司干澀地祝賀幾句，就把員工放走了。這也是很多領導者留不住得力下屬，導致部門問題重重的重要原因之一，但上司從不反省自己的做法。?
•   老公從書店看到的，說不錯
•   買得超值的，翻看了一下，很有感觸！
•   買完之后沒失望，對我有很大幫助。。

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