中層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

用戶評(píng)論 (總計(jì)25條)

•   由于現(xiàn)在的中層領(lǐng)導(dǎo)所面對(duì)的生活和工作環(huán)境是復(fù)雜多樣的所以面對(duì)的人也是形形色色的，因此研究人，分析人，判斷人，針對(duì)不同的人不同的情況解決的問(wèn)題對(duì)現(xiàn)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，一些領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式為什么總是顯得格外特殊，解決實(shí)際能力的問(wèn)題總是比他人強(qiáng)，很重要的一個(gè)原因就是因?yàn)樗麄兇陀^事物能力的角度比較全面，因此我們必須善于發(fā)現(xiàn)工作中的錯(cuò)誤并加以改正。
•   任何企業(yè)，在你到任之前，都有潛規(guī)則，如果要改變已存在的潛規(guī)則，是要利用時(shí)機(jī)才可以改變，企業(yè)管理方法的使用，智慧要超過(guò)方法本身，才有執(zhí)行力，為企業(yè)帶來(lái)效益。
  轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，從而打造出決策者有指揮執(zhí)行力，高層有領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力，中層有管理執(zhí)行力，員工有業(yè)務(wù)執(zhí)行力，任勞無(wú)怨的高效團(tuán)隊(duì)。管理者是控制、貫徹;領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)、引導(dǎo);與下屬的面對(duì)面的接觸；用系統(tǒng)思考的方法分析自己與環(huán)境的相互作用。
•   中層領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)一直是國(guó)家發(fā)展的頂梁柱，不僅執(zhí)行力非常穩(wěn)重，而且是個(gè)不可忽視的管理群體，所謂的中層管理基本上指的就是他們，我們可以見(jiàn)到很多穿梭于大街小巷手提公文包的公務(wù)員，這就是他們的優(yōu)勢(shì)“與民貼近”。中層管理者不僅僅需要堅(jiān)韌的毅力，更需要承受繁重的工作壓力，我們不要因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的對(duì)社會(huì)現(xiàn)狀不滿意就批斗全國(guó)所有的中層領(lǐng)導(dǎo)，這是不對(duì)的。當(dāng)然他們或許也有不對(duì)的地方，但是我們更應(yīng)該有的則是包容和斧正。如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)者，可能還沒(méi)有人家有魄力呢。所以我們也不能把領(lǐng)導(dǎo)貶的這么低。
•   我認(rèn)識(shí)一個(gè)局級(jí)的中層領(lǐng)導(dǎo)，他每天都有一個(gè)習(xí)慣，除了工作之外，中午吃完飯每天競(jìng)走五公里。年過(guò)五旬身體依然硬朗康健，這就是中層領(lǐng)導(dǎo)著的領(lǐng)導(dǎo)水平，身體好才是真的好。中層領(lǐng)導(dǎo)者的管理是一門藝術(shù)，中層領(lǐng)導(dǎo)的辛苦可想而知，他們既不是決策者，又不是執(zhí)行者，可謂任務(wù)繁重。因此中層領(lǐng)導(dǎo)必須要有一個(gè)健康的體魄，換句話說(shuō)，中層管理，想要領(lǐng)導(dǎo)別人，就要領(lǐng)導(dǎo)自己。這就是中層使命。中國(guó)的中層領(lǐng)導(dǎo)目前數(shù)量基數(shù)大，影響力度深，因此我建議，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)都要好好“領(lǐng)導(dǎo)一下自己”。
•   看了一下本書的目錄，作為一個(gè)中層干部，覺(jué)得是一本非常適用的書，可以學(xué)到很多管理方面的知識(shí)，而且可以應(yīng)用到工作中去，不錯(cuò)，會(huì)仔細(xì)拜讀。
•   領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的核心推動(dòng)力。眾所周知，決定組織核心能力整體水平的是領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)含量、經(jīng)驗(yàn)厚度、領(lǐng)導(dǎo)品格、管理風(fēng)格、人格魄力和決策水平等的融會(huì)貫通和有機(jī)組合。凡是擁有核心能力的領(lǐng)導(dǎo)者，能使這些特點(diǎn)通過(guò)不斷的組織學(xué)習(xí)和管理實(shí)踐得以更新和改善，從而不斷推動(dòng)組織核心能力不斷滾動(dòng)向前發(fā)展。?
  領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是提高和延續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者**生命力的源動(dòng)力?！跋扔?*領(lǐng)導(dǎo)，后有**組織”、 “組織要搞好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)已經(jīng)被長(zhǎng)期的組織發(fā)展實(shí)踐所證明。領(lǐng)導(dǎo)者有效提升核心能力，不僅可以使競(jìng)爭(zhēng)力較弱的組織變強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的組織變得更強(qiáng)，還可通過(guò)組織發(fā)展應(yīng)證領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織客體與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體的雙贏。?
  加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力建設(shè)，持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱巨的工作。有效提升領(lǐng)導(dǎo)者核心能力，既需要企業(yè)不斷加大培養(yǎng)塑造力度，也需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體進(jìn)行自我修煉。只有牢牢掌握科學(xué)規(guī)律，形成組織與個(gè)體良性互動(dòng)機(jī)制，才能把領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的核心能力建設(shè)不斷推向新高度。?
•   思考是促進(jìn)學(xué)以致用的必要手段。從學(xué)習(xí)到運(yùn)用，從理論到實(shí)踐，必須經(jīng)過(guò)“思考”這個(gè)橋梁，否則就容易變形走樣，陷入教條主義的泥潭。獨(dú)立思考的意義，就在于解決學(xué)習(xí)與運(yùn)用之間的矛盾，克服“學(xué)歸學(xué)、干歸干”，理論和實(shí)踐兩張皮的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把勤奮學(xué)習(xí)和積極思考結(jié)合起來(lái)，為部下和社會(huì)做獨(dú)立思考的表率，努力把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為科學(xué)的思維方法，轉(zhuǎn)化為對(duì)工作對(duì)象的準(zhǔn)確把握，轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)工作的正確思路。理論并不是自動(dòng)活起來(lái)的，而是需要人的努力。這個(gè)“努力”，就是獨(dú)立思考要完成的任務(wù)。在工作和學(xué)習(xí)的過(guò)程中，只有對(duì)所學(xué)的東西和所干的事情進(jìn)行思考了，才有可能看清事物的本質(zhì)，摸索出切實(shí)可行的辦法，總結(jié)出管用的路子。
•   實(shí)施決策方案，采取具體措施處理事件，是戰(zhàn)役的決戰(zhàn)階段。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該精心組織，周密安排，堅(jiān)決果斷地指揮運(yùn)籌，從根本上全面解決好危機(jī)。?
  善后工作也是處理危機(jī)事件的重要組成部分。善后工作做好了，才能說(shuō)事件圓滿地解決了。否則，不僅使一些問(wèn)題久拖不決，而且可能會(huì)再度發(fā)生新的危機(jī)。?
  此外，領(lǐng)導(dǎo)者要有過(guò)硬的政治素質(zhì)，既有膽有識(shí)又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，要能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)付危機(jī)。作為領(lǐng)導(dǎo)，只有臨危不懼和臨危不亂才能做出正確的決策，妥善處理危機(jī)事件。?
  領(lǐng)導(dǎo)者作為危機(jī)決策和危機(jī)管理的核心，往往是各種矛盾的焦點(diǎn)，其承受的壓力也是最大的。因此要求領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)烈的使命意識(shí)，在危機(jī)處理中能夠超負(fù)荷工作，有時(shí)甚至需要忍辱負(fù)重。?
•   在改革開(kāi)放初期，領(lǐng)導(dǎo)干部只要跟著上面，摸著石頭過(guò)河，就可以突破重重障礙，開(kāi)創(chuàng)發(fā)展的新局面。但是，當(dāng)前中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新的階段，不僅在發(fā)展方式上需要有一個(gè)質(zhì)的變化，而且社會(huì)利益分化、價(jià)值觀念多元的趨勢(shì)也愈加明顯。這樣的局面，使領(lǐng)導(dǎo)干部所需要解決的問(wèn)題則更加復(fù)雜，對(duì)各級(jí)黨政干部的理論水平提出了更高的要求，對(duì)各級(jí)干部的政策分析能力和執(zhí)行能力也提出了更高的要求。
•   在企業(yè)管理中，溝通和疏導(dǎo)機(jī)制也應(yīng)該發(fā)揮類似的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)管理中都會(huì)遇到形形色色的難題和矛盾，既有人事方面的，也有經(jīng)營(yíng)策略方面的，企業(yè)管理中的“避雷針”，不是為了防范抱怨、意見(jiàn)、分歧，而是為了讓這些難以避免的管理副產(chǎn)品獲得合理的傳達(dá)和消化渠道，從而讓公司在一種相對(duì)平穩(wěn)、順利的經(jīng)營(yíng)管理氛圍中運(yùn)轉(zhuǎn)。?如果公司的領(lǐng)導(dǎo)把避雷針效應(yīng)運(yùn)用于工作，善于溝通和疏導(dǎo)，善于聽(tīng)從員工的意見(jiàn)，善于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么最終會(huì)避免災(zāi)難，甚至還會(huì)有豐厚的收益。?
•   ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)雄心勃勃，做出一個(gè)宏偉的決策；當(dāng)他滿懷激情去貫徹這個(gè)決策的時(shí)候，員工并不配合，而且決策落實(shí)的結(jié)果跟領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期偏差很大。為什么在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)是一個(gè)好決策，但決策的落實(shí)結(jié)果這么差呢？原因就是公司缺少一個(gè)共同的決策思維，決策往往是領(lǐng)導(dǎo)站在自己的立場(chǎng)上，單獨(dú)做出來(lái)的，沒(méi)有考慮到員工執(zhí)行決策時(shí)的具體問(wèn)題，也沒(méi)有兼顧員工的利益，所以就導(dǎo)致了決策的失敗。一個(gè)好的決策往往需要領(lǐng)導(dǎo)和員工的一個(gè)共同思維，這種思維是在領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商討，群體決策時(shí)，逐步達(dá)成的；如果脫離了員工，領(lǐng)導(dǎo)的決策常常會(huì)面臨失敗。例如，有家軟件公司的老板，2009年時(shí)，企業(yè)銷售收入達(dá)到六千萬(wàn)后，面對(duì)這么大成就，于是在被勝利沖昏頭腦時(shí)，要把公司10年的銷售收入突破一億，并給每個(gè)部門和員工配指標(biāo)，但又沒(méi)有提出怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，也沒(méi)跟員工談實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)情況。所以，面對(duì)老板的決策，員工們都表現(xiàn)出廖無(wú)興趣，消極應(yīng)付，結(jié)果一年過(guò)去了，公司銷售收入不但沒(méi)突破一億，反而降成了五千萬(wàn)。?
•   員工是需要關(guān)懷的，是需要受到領(lǐng)導(dǎo)尊重和賞識(shí)的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)去和員工聊天，跟他們打成一片。領(lǐng)導(dǎo)者不能等到員工來(lái)找你聊天，更不能整天只跟那些“心腹”關(guān)系親密，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動(dòng)跟員工去聊天，建立好私人關(guān)系，給他們希望和溫暖?；〞r(shí)間去和員工聊天，拉進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者與員工間的心理距離，發(fā)現(xiàn)公司潛藏的問(wèn)題，這才是企業(yè)問(wèn)題解決的正確之道。放下自己的架子。領(lǐng)導(dǎo)者不愿跟員工聊天，是因?yàn)榉挪幌伦约旱募茏?，怕跟員工關(guān)系走近了會(huì)損害自己的威信，怕指揮不動(dòng)他們了；于是平時(shí)老擺著副威嚴(yán)的面孔，員工越緊張他就越高興，說(shuō)明自己有威望。有位人事部經(jīng)理，為了樹(shù)立自己的權(quán)威，員工們每天早上要到他辦公室去開(kāi)會(huì)，由他分派工作，他坐在“老板椅”上，下屬都站成一排，聽(tīng)他訓(xùn)話。下午下班前，員工要一個(gè)個(gè)去他辦公室匯報(bào)今天的工作。在人事部工作原本就不多，都是些簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，員工匯報(bào)工作時(shí)，常常肚里沒(méi)料；所以進(jìn)了經(jīng)理辦公室，就像下地獄一樣。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者要與員工友好地溝通，那是不可能的。?
•   領(lǐng)導(dǎo)者有選人用人之權(quán)。所謂“腹圓”，是指領(lǐng)導(dǎo)在行使用人權(quán)時(shí)應(yīng)該開(kāi)放，只要知人善任，就沒(méi)有無(wú)用的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要接納各種類型的人才，要海量容才，不要怕他們“分權(quán)”。所謂“背方”，是指領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)，要嚴(yán)格要求，堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，做到公道正派，切不可任人唯親，搞親親疏疏，團(tuán)團(tuán)伙伙。
•   管理就是決策，決策是否正確，不僅反映了管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也影響著企業(yè)的發(fā)展。正常時(shí)期，深思熟慮，理性思考可以穩(wěn)操勝券。然而，在經(jīng)濟(jì)遭受撞擊的非常時(shí)期，局勢(shì)復(fù)雜多變，在理性決策得不出結(jié)論、辨不清方向時(shí)，靈性決策卻能讓我們另辟蹊徑。如果還有不解，且看看以決策見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)家們是怎么想、怎么說(shuō)的。?
  威廉·杜蘭特，美國(guó)通用汽車公司的締造者，他曾被艾爾弗雷德·斯隆稱為“用絕妙的靈感來(lái)指引自己行動(dòng)的人”。?
  杰克·韋爾奇，公開(kāi)宣稱自己是個(gè)憑直覺(jué)辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對(duì)每件事都保持敏銳的嗅覺(jué)?！?
  皮爾·卡丹：“直覺(jué)往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業(yè)中，直覺(jué)多次引導(dǎo)我做出了正確的決定，但也有我沒(méi)有相信直覺(jué)從而失誤的例子?！?
•   對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力有很大的提升。。值得一看
•   什么會(huì)出現(xiàn)一著不慎，滿盤皆輸?shù)那闆r呢？因?yàn)槎嗝字Z骨牌對(duì)能量具有驚人的放大作用，即使剛開(kāi)始只有小小的、微不足道的力量，但到后來(lái)會(huì)產(chǎn)生巨大的力量。哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)家A.懷特海德曾經(jīng)制作了一組骨牌，共13張，第一張最小，長(zhǎng)9.53mm，寬4.76mm，厚1.19mm，還不如小手指甲大。以后每張?bào)w積擴(kuò)大15倍，這個(gè)數(shù)據(jù)是按照一張骨牌倒下時(shí)能推倒一張15倍體積的骨牌而選定的。最大的第13張長(zhǎng)61mm，寬30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于撲克牌，厚度相當(dāng)于撲克牌的20倍。把這套骨牌按適當(dāng)間距排好，輕輕推倒第一張，必然會(huì)波及到第13張。第13張骨牌倒下時(shí)釋放的能量比第一張牌倒下時(shí)整整要擴(kuò)大了20多億倍。多米諾骨牌效應(yīng)的能量是按指數(shù)形式增長(zhǎng)的，若推倒第一張骨牌要用0.024微焦，倒下的第13張骨牌釋放的能量達(dá)到51焦?？梢?jiàn)多米諾骨牌效應(yīng)產(chǎn)生的能量的確令人瞠目。不過(guò)A·懷德特畢竟沒(méi)有制作更多的骨牌，因?yàn)橹恍柚谱鞯降?2張骨牌，它就將高達(dá)415m，兩倍于紐約帝國(guó)大廈。 如果真有人制作了這樣的一套骨牌，那么摩天大廈就會(huì)在一指之力下轟然倒塌！?
  由此可見(jiàn)，要想管理好一個(gè)企業(yè)需要慎之又慎，是馬虎大意不得的，一定要有全局一盤棋的考慮，不能認(rèn)為一些小錯(cuò)誤無(wú)所謂，一定要認(rèn)識(shí)到：小錯(cuò)誤往往會(huì)導(dǎo)致整體崩潰。
•   在與別人相處時(shí)，我們常常以自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求別人，如果別人有不順自己心意的地方，便常常挑剔他有這個(gè)那個(gè)缺點(diǎn)。我們常常把精力放在議論別人缺點(diǎn)上，而很少關(guān)注自身；常把自己的標(biāo)準(zhǔn)框框套在別人身上，希望對(duì)方能迎合自己。這或許是出于好意，希望對(duì)方的為人處事能得以完善；但如果把精力放在改變別人身上，有可能引起別人的反感，而且對(duì)你本身并沒(méi)有任何幫助。正如孔子所說(shuō)的那樣：那些只會(huì)挑別人毛病的人，就好像不拔自己田里的草，卻跑到別人田里除草一樣，很可惡。其實(shí)每個(gè)人都有他自己的缺點(diǎn)，只是我們常把關(guān)注點(diǎn)放在別人身上，而沒(méi)有去審視自己。我們常把注意力放在別人身上，想按照自己的邏輯標(biāo)準(zhǔn)去改造別人，結(jié)果卻適得其反。其實(shí)，成功者在于改變自己，通過(guò)修正自己身上的缺陷來(lái)迎合別人，而不是去幫別人去完善他們。就算不引起別人的反感，別人按你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，那也是在改造別人，讓別人更出色；而你身上的缺陷卻一直沒(méi)有改變。與其幫別人做鏡子，還不如自己給自己做一面鏡子。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有通過(guò)改變自己，把自身缺陷修補(bǔ)好，通過(guò)樹(shù)立自己的人格魅力，你才能真正有效地影響員工，使他們以你為榜樣。??
•   一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒(méi)有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標(biāo)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。只有有個(gè)共同的愿景才能不斷前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，在和成員一起制定了共同的目標(biāo)和路線后，還需要給團(tuán)隊(duì)樹(shù)立一個(gè)共同的愿景，用以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，維持團(tuán)隊(duì)的持久戰(zhàn)斗力。?
  所有的杰出組織都離不開(kāi)共同的愿景。但若愿景沒(méi)能成為員工由心認(rèn)同、齊心共筑的未來(lái)景象，實(shí)際上就是一個(gè)看似更大的問(wèn)題。目標(biāo)再偉大、口號(hào)再煽動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)者的講話再有感染力，如果沒(méi)有員工看得見(jiàn)的好處，頂多也只能換來(lái)一時(shí)的振奮。這也就是為什么多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)的原因。那如何建立好“共同愿景”呢？ ?
•   很多公司一直等到員工提交辭職書后，才知道對(duì)方要跳槽了，那時(shí)才緊張起關(guān)鍵性人才來(lái)，但已經(jīng)難以挽回了，因?yàn)閷?duì)方已經(jīng)找到了更好的去處。其實(shí)關(guān)鍵性人才跳槽前是有預(yù)兆的，例如常常在網(wǎng)上瀏覽招聘企業(yè)，對(duì)公司不再抱怨，對(duì)工作也不再熱心……這時(shí)候可能就已經(jīng)進(jìn)入危險(xiǎn)期了，人才準(zhǔn)備要叛逃了。如果在這時(shí)候及時(shí)做些思想工作或者補(bǔ)救措施可能還來(lái)得及。某公司研發(fā)部的一位高級(jí)工程師有段時(shí)間常常在辦公室接聽(tīng)一些獵頭公司和一些招人單位的電話，在那里商討工作和工資的事。部門經(jīng)理看在眼里記在心理。有天晚上他召集部門員工一起去吃飯，大家都丈二摸不著頭腦。酒過(guò)三巡，經(jīng)理才把話茬打開(kāi)了，說(shuō)感覺(jué)到那位工程師想跳槽了，心里很難過(guò)，這兩天他一直在反思自己是不是哪里做錯(cuò)了，讓最得力的助手離自己而去。經(jīng)理的臉充滿愁容，其他同事也力挽他留下。盛情之下，那位高級(jí)工程師心軟了，后來(lái)經(jīng)理趕緊將他提拔為副經(jīng)理，并加薪一千，那位人才就留下來(lái)了。?
•   但現(xiàn)實(shí)中，又有多少企業(yè)能夠順利地完成技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新呢？很多企業(yè)開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，投放市場(chǎng)多年還是一層不變，或者僅僅是對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行少量改進(jìn)；因?yàn)橐M(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新是要很高研發(fā)成本的，是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的危機(jī)感和遠(yuǎn)見(jiàn)性的；但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注在已開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品上賺取最大的利潤(rùn)，而不是考慮如何用新產(chǎn)品來(lái)拓展市場(chǎng)。另外，對(duì)于管理創(chuàng)新更是那樣，許多企業(yè)的管理制度多年來(lái)一層不變，這也就導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展到一定層面后，因?yàn)楣芾砀簧隙萑氚l(fā)展瓶頸；因?yàn)楣芾碇贫雀F(xiàn)有情況不配套而導(dǎo)致企業(yè)問(wèn)題重重，但管理要?jiǎng)?chuàng)新，就必須進(jìn)行管理大變革，而能操縱管理大變革的，非領(lǐng)導(dǎo)者莫屬，其他人沒(méi)這個(gè)能力和條件。所以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的成敗就取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱，也就是說(shuō)，核心能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉，只有核心能力上去了，企業(yè)有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)層，才能進(jìn)行一系列大革新，才能讓企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。?
•   領(lǐng)導(dǎo)者要處理很多公共關(guān)系，這些關(guān)系如果處理不好，不僅會(huì)損害本單位的社會(huì)聲譽(yù)，而且還要損害本單位的利益。公共關(guān)系中，常常碰到這樣一些情況：有些問(wèn)題不可能明確用權(quán)處理，但不能不表態(tài)；有些問(wèn)題涉及本單位利益，不硬不行，但又不能明確用權(quán)；有些問(wèn)題要先作應(yīng)付性回答，然后盡快研究對(duì)策；有些問(wèn)題可以明確用權(quán)，但是不需要明確處理，否則徒勞無(wú)益，等等。這些情況都需要領(lǐng)導(dǎo)者作出模糊處理，模糊處理并不是糊涂用權(quán)，而是一種外交用權(quán)方式。常用的藝術(shù)是不圓不方，圓里透方，既是總而言之，又是一言多解，留有余地，宜粗不宜細(xì)。
•   其實(shí)上司和員工之間是需要經(jīng)常溝通交流的，這樣才能拉近彼此間的心理距離，這就像一對(duì)戀人一樣，如果男的不主動(dòng)去陪女孩子聊天，又怎么產(chǎn)生感情呢？許多領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)對(duì)員工冷冷的，等員工辭職時(shí)，便叫到辦公室里質(zhì)問(wèn)：干得好好的，你為什么要辭職？員工當(dāng)然不好說(shuō)出來(lái)，隨便找些借口：我在外面找到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。于是上司干澀地祝賀幾句，就把員工放走了。這也是很多領(lǐng)導(dǎo)者留不住得力下屬，導(dǎo)致部門問(wèn)題重重的重要原因之一，但上司從不反省自己的做法。?
•   老公從書店看到的，說(shuō)不錯(cuò)
•   買得超值的，翻看了一下，很有感觸！
•   買完之后沒(méi)失望，對(duì)我有很大幫助。。

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