你被老板盯著嗎

內(nèi)容概要

　　策觀管理是深受譴責(zé)的管理過失之一，也是使員工最容易產(chǎn)生抱怨的事情之一。它會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落、人事變動(dòng)頻繁、工作效率下降、經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定、缺乏連續(xù)性。微觀管理會(huì)使員工分散精力，甚至造成員工離職；還會(huì)對(duì)微觀管理者的事業(yè)帶來不利影響。
　　但是，并不是所有不好的管理都是微觀管理。那么，確切地說，什么是微觀管理呢？更重要的是，對(duì)此我們能做什么？
　　哈利·錢伯斯證明了微觀管理可以得到解釋，并且能有效應(yīng)對(duì)——既包括實(shí)施微觀管理的人（經(jīng)常他自己都不知道），也包括微觀管理的犧牲品。
　　錢伯斯解釋了微觀管理的特點(diǎn)，并提供了微觀管理潛力指示器練習(xí)（MPI），幫助你評(píng)價(jià)是否——在一定程度上——你可能是一個(gè)微觀管理者。他提供了微觀管理的真實(shí)案例；分析了微觀管理產(chǎn)生的破壞作用；建議可以采取的措施——無論你是否是微觀管理者的犧牲品。哈利還是深入提供詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)的策略，這些策略將消除過度控制帶來的破壞效應(yīng)，增加創(chuàng)造性，敢于冒險(xiǎn)、提高生產(chǎn)率，發(fā)揮積極性。

作者簡(jiǎn)介

　　哈利·E.錢伯斯是改善工作表現(xiàn)的專家。他是亞特蘭大培訓(xùn)／咨詢公司、Trininity
soilltions公司、哈利·E.錢伯斯聯(lián)合會(huì)的總裁。他的研究領(lǐng)域是領(lǐng)導(dǎo)和管理發(fā)展，以及有效溝通、影響員工態(tài)度和士氣、成功解決沖突。30多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、令人滿意的非學(xué)術(shù)方案，使他給今天工作中的挑戰(zhàn)提供了符合真實(shí)情況的解決辦法。
　　哈利的客戶包括統(tǒng)一科技(UnitedTechnologies)、帕羅特&惠特尼(Pratt&Whitney)、郵遞公司(Carrier
CorpotatiorL)、舌面嵴無線(Cillgular Wireless)、勞倫斯實(shí)驗(yàn)室(Lawrence Livermore
Laboratories)、疾病控制和防治中心(the Centers for Disease Control
andPrevention)。他已在博伊西(Boise)州立大學(xué)和明尼蘇達(dá)大學(xué)進(jìn)行了培訓(xùn)、提供了幫助和咨詢。他是阿肯色大學(xué)山姆·M.沃頓管理和行政發(fā)展中心的一員。他已經(jīng)出版了五本書，包括獲獎(jiǎng)的《壞態(tài)度生存指南：管理者必不可少的工具》、《不要害怕管理：在美國(guó)新的環(huán)境下重建信任、成績(jī)和承諾》

書籍目錄

序
前言
第一部分　微觀管理：事實(shí)與虛構(gòu)
　引言
　第一章　微觀管理的范圍
　第二章　配合“我”：自以為是
　第三章　時(shí)間的影響
　第四章　不朽的弗蘭克·辛那卓：“我的方法”
　第五章　可以允許的要求
　第六章　機(jī)能失調(diào)的監(jiān)督和報(bào)告
第二部分　與微觀管理者相處：當(dāng)你在別人的微觀管理之中，你該做什么
　第七章　觀微觀管理的反應(yīng)
　第八章　微觀管理對(duì)象的有效策略：與微觀管理者相處
第三部分　避免成為微觀管理者：微觀管理的征兆
　第九章　抵制微觀管理：消除你自己的微觀管理行為
　第十章　商議運(yùn)作協(xié)議
第四部分　管理微觀管理者：改變別人的行為
　第十一章　當(dāng)你管理微觀管理者時(shí)：直接影響別人的行為
　第十二章　結(jié)論
附錄　微觀管理調(diào)查信息

章節(jié)摘錄

　　微觀管理產(chǎn)生的原因在于不能自律。自我屈從是把個(gè)人的感受、意見放置一邊，有時(shí)為了別人的利益，還要把自己的利益放置一邊。不幸的是，微觀管理者總是把功名利祿看成自己的囊中之物。他們?nèi)狈Π炎约簭倪@些利害之中解脫出來的能力。“我”、“我的”是微觀管理者最喜歡用的常用語?！　×钊顺泽@的是，不能自律會(huì)導(dǎo)致個(gè)人或組織的腐敗。通俗地說，腐敗是以犧牲他人的利益為代價(jià)，為自己謀利益。追根溯源，腐敗深深植根于升官發(fā)財(cái)?shù)呢澯?。腐敗也?huì)導(dǎo)致欺騙的產(chǎn)生。安然事件（Enron）、泰科案（Tyco）、全球電信（G10balCrossings）、華爾街崩潰（WaU Street corruption）等是這方面的最好例證，即個(gè)人和組織不能或不愿自律，導(dǎo)致惡果的發(fā)生。腐敗是導(dǎo)致工作領(lǐng)域信任危機(jī)的最致命因素。許多微觀管理因素會(huì)使信任度下降，腐敗首當(dāng)其沖?！　「Ｒ姷氖?，微觀管理的特性會(huì)強(qiáng)行要求別人配合“我”?！皩?duì)我有好處的事情，一定對(duì)組織及組織中的每個(gè)人都有好處，即使事實(shí)不是這樣也應(yīng)該這樣?！边@種想法反映了無法對(duì)自己的想法、智力、知識(shí)、決策、特長(zhǎng)和分析進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，高估了自我的價(jià)值。對(duì)自我的超乎尋常的認(rèn)可是與對(duì)他人的貶低緊密聯(lián)系在一起的?？傊?，不能自律是阻礙微觀管理者事業(yè)發(fā)展的首要原因，也會(huì)給周圍的人帶來不良影響。　　符合這種情況的典型例子將在本章以后章節(jié)中詳細(xì)講述。不善傾聽微觀管理者最能引起其他人抱怨的是，他們不愿意聽人訴說。傾聽是“關(guān)心他人”的一種活動(dòng)。不能自律必然會(huì)低估其他人的價(jià)值?！拔乙呀?jīng)知道這些答案了，為什么還要聽？如果我總是正確的，聽別人說完全是浪費(fèi)時(shí)間！”濫用權(quán)力在微觀管理調(diào)查中，52％的微觀管理者和60％的非管理者認(rèn)為，他們經(jīng)歷過濫用職權(quán)和強(qiáng)人所難的管理者的管理。這種行為很有效地鍛煉了管理者的“肌肉”，向人們展示了自己擁有權(quán)力，并且善于運(yùn)用。盡管有時(shí)運(yùn)用權(quán)力是合適的、有效的、必要的，但許多情況下，微觀管理者只是借此展示權(quán)力。這個(gè)家伙感到有必要展示自己的權(quán)威，強(qiáng)迫其他人服從于他。微觀管理者查爾斯　　查爾斯被任命于一家藥業(yè)公司的財(cái)務(wù)部門擔(dān)任CEO。他接受了位于中西部的公司總部的安排，接管了佛羅里達(dá)州邁阿密的財(cái)務(wù)部門。這個(gè)部門擁有2500名員工，業(yè)績(jī)很好，給公司帶來很高的利潤(rùn)。前任CEO到母公司擔(dān)任CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)），被公認(rèn)為是公司第一把交椅的繼承人。財(cái)務(wù)部門的CEO是一個(gè)很有前途的職位，是公司中高層管理者激烈競(jìng)爭(zhēng)的職位。查爾斯在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，看上去大有可為?！　傄簧先?，查爾斯實(shí)行的第一個(gè)變化是重新調(diào)整部門的辦公地點(diǎn)。他把整個(gè)公司搬到邁阿密北部大約25英里處。他解釋說，搬遷的目的是為了解決交通堵塞，減少商業(yè)區(qū)的成本花費(fèi)。也許是一種巧合，新辦公地點(diǎn)離查爾斯高級(jí)休閑區(qū)的新家不到8英里?！　“徇w的消息一經(jīng)宣布，員工的反映各不相同。一些人贊成搬遷，因?yàn)閷?duì)這些人而言，上班方便多了。然而另一些人上班的路途變遠(yuǎn)了，需要經(jīng)常早起和晚歸。對(duì)于這個(gè)變化，一些人受益，另一些人受到了損失?！　榱伺浜习徇w，查爾斯向全部員工宣布了一項(xiàng)新的作息制度。只要部門經(jīng)理批準(zhǔn)，員工可以根據(jù)自己的需要設(shè)計(jì)一份作息時(shí)間表，既方便自己生活，又可以提高工作效率。每個(gè)人每天的工作時(shí)間都是9小時(shí)（包括一小時(shí)的午餐時(shí)間），但9個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間可以從上午7：OO～9：OO之間的任何時(shí)間開始，只要在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)到達(dá)就行。查爾斯要求各部門中住在最近街區(qū)的員工9：oo上班，6：00下班，使這些人的工作時(shí)間與位于中心時(shí)區(qū)的公司總部的時(shí)間形成一個(gè)小時(shí)的時(shí)差，這樣安排是非常必要的。如果總公司快下班時(shí)有什么緊急要求，一些員工可以隨叫隨到。　　公司的搬遷工作進(jìn)展順利，彈性工作機(jī)制非常受歡迎。然而，輪船的航行很快遇到了冰山。直接為查爾斯工作的員工放松了時(shí)間的控制，常被要求加班，他們的決定權(quán)受到了侵害?！　」景徇w兩年以后，隨后發(fā)生的一系列事件使公司發(fā)生了很大變化，更加印證了查爾斯是一個(gè)微觀管理者。一天早上7：00，查爾斯給稅務(wù)審計(jì)部門打電話，要求經(jīng)理接電話。有人告訴他，經(jīng)理早上8：00才來上班。查爾斯不高興地留下口信，讓經(jīng)理到了之后立刻給他打電話。經(jīng)理給查爾斯打電話得知，查爾斯需要外國(guó)子公司一份最近的審計(jì)資料。經(jīng)理告訴查爾斯，負(fù)責(zé)這件審計(jì)的高級(jí)審計(jì)師是克里斯塔，他上午9：00才到。查爾斯非常生氣，因?yàn)樗枰馁Y料不能立刻得到。他離開辦公室，徑直去了國(guó)內(nèi)審計(jì)部。在他看來，“沒有一個(gè)人在那兒”。（實(shí)際上，70％的員工都上班了。根據(jù)新規(guī)定，國(guó)內(nèi)審計(jì)部?jī)H僅50％的員工在8：00～9：oo之間上班。）“沒有人在那兒”的真正意義是“我要找的人不在那兒”。強(qiáng)忍著怒氣，查爾斯走遍了整個(gè)大樓，看到了他所認(rèn)為的結(jié)果--沒有員工上班。（這是他所想要看到的結(jié)果。）　　一回到辦公室，他召開了領(lǐng)導(dǎo)人員的緊急會(huì)議，要求立刻調(diào)整公司的工作時(shí)間。他的理由是“我早上7：00上班，因此其他人也應(yīng)該這樣。這不是一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部。從現(xiàn)在起，我要求每個(gè)人不晚于8：00上班”?！　〔块T領(lǐng)導(dǎo)很快意識(shí)到改變作息時(shí)間可能引發(fā)的問題，最明顯的問題是，下班的時(shí)間無法保證。他們指出，如果員工的工作時(shí)間僅在8：00～5：00的時(shí)段內(nèi)（實(shí)際上中央時(shí)區(qū)的工作時(shí)間是7：00～4：00），那么公司總部的要求就會(huì)被耽誤。查爾斯不肯讓步，他認(rèn)為，如果公司總部前一天最后布置的工作直到第二天早上才完成，總部仍然能夠存活下去。（以前，這一點(diǎn)是他主要考慮的因素。）他非常堅(jiān)決地執(zhí)行新的作息時(shí)間制度。甚至面對(duì)邏輯和理性，他都無法擺脫沖動(dòng)的情緒，也不再考慮自己最初的決定。　　人力資源經(jīng)理得知這個(gè)新規(guī)定時(shí)幾乎崩潰。她強(qiáng)調(diào)了保持以前作息制度的重要性，認(rèn)為改變作息制度對(duì)員工士氣會(huì)產(chǎn)生明顯的消極作用，隨之而來還會(huì)產(chǎn)生法律糾紛。她向查爾斯建議，新作息制度是不明智的。查爾斯仍舊堅(jiān)持己見。人力資源部門和法律部門的人員都支持人力資源經(jīng)理的意見。他們告訴查爾斯，他不能左右一項(xiàng)制度的改變；他只能“建議”所有員工早上8：00開始上班。　　結(jié)果，查爾斯發(fā)表了一項(xiàng)明確的“建議”，所有財(cái)務(wù)部門員工的作息時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。除了極特殊情況，各個(gè)層次的經(jīng)理都不必理會(huì)員工的異議。一些經(jīng)理認(rèn)為，既然只是一個(gè)建議，而不是一項(xiàng)規(guī)定，總存在改變的余地，于是他們沒有按照查爾斯的要求做。然而，他們很快遭到各種形式的報(bào)復(fù)。大多數(shù)經(jīng)理確確實(shí)實(shí)按要求執(zhí)行。他們這么做的主要原因，不是因?yàn)樗麄兺飧淖冏飨r(shí)間，而是認(rèn)為違背查爾斯的命令不是明智之舉。結(jié)果，彈性作息制度破產(chǎn)了。10％的員工打亂了原有的生活規(guī)律。不僅員工的士氣受到影響，新的作息制度還導(dǎo)致了這個(gè)部門工作效率下降和信任危機(jī)的出現(xiàn)。以前穩(wěn)定的工作隊(duì)伍開始出現(xiàn)問題了?？偣咀⒁獾絿?guó)內(nèi)客戶服務(wù)水平的下降，人力資源經(jīng)理擔(dān)心她的工作因此而受到不利的影響。　　查爾斯的確證明了他是老板。他把自己陷入一種尷尬境地，做出了一個(gè)破壞性的決定，這一改變既沒有必要，也不利于公司的利益。他為什么這么做？因?yàn)樗袡?quán)這么決定。這就是濫用職權(quán)?！　∵@樣的家伙隨處可見。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　◆“本書是一發(fā)直擊微觀管理怪物的銀子彈！錢伯斯對(duì)克服微觀管理的　　破壞性行為提供了新的見解和工具?！薄　　布べM(fèi)茨(Angie Fitts)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，舌面嵴無線(Cingular　　wireless)財(cái)務(wù)總監(jiān)　　　　◆“經(jīng)理論壇的首席執(zhí)行官一定要討論錢伯斯的新書……可能因?yàn)槠鋬?nèi)　　容一語中的。”　　——威廉·麥克韋恩(William S.Mcllwaine)，復(fù)興經(jīng)理論壇總裁　　　　◆“一本優(yōu)秀的書！錢伯斯能夠指出優(yōu)秀管理的關(guān)鍵因素，并得到結(jié)果　　，他是這方面的大師。每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該人手一本?！薄　　榘病ね呷R克(Diane Valek)，佐治亞州和阿拉巴馬州“新希望”　　基金會(huì)總裁兼首席執(zhí)行官

編輯推薦

　　“本書是一發(fā)直擊微觀管理怪物的爭(zhēng)子彈！錢伯斯對(duì)克服微觀管理的破壞性行為提供了新的見解和工具?！薄布べM(fèi)茨（Angie Fitts），主冊(cè)會(huì)計(jì)師，舌面嵴無線（Cingular Wireless）財(cái)務(wù)總監(jiān)　　“經(jīng)理論壇的首度執(zhí)行官一定要討論錢伯斯的新書……可能因?yàn)槠鋬?nèi)容一語中的?！薄溈隧f恩（William S.Mcllwaine），復(fù)興經(jīng)理論壇總裁　　“一本優(yōu)秀的書！錢伯斯能夠指出優(yōu)秀管理的關(guān)鍵因素，并得到結(jié)果，他是這方面的大師。每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該人手一本?！薄彀病ね呷R克（Diane Valek），佐治亞洲和阿拉巴馬州“新希望”基金會(huì)總裁兼首席執(zhí)行官　　哈利·E·錢伯斯是亞特蘭大培訓(xùn)/咨詢公司和Trinity Solutions公司的總裁。他的客戶有微軟、IBM、Verzon、統(tǒng)一科技（United Tech nologies）、新希望基金會(huì)（Make-A-Wish Fundation）、疾病控制和防治中心（the Centers for Disease Control and Prevention）、Teva Pharmaceuticals。他是五本書的作者，其中包括《壞態(tài)度生存指南》（The Bad Attitude Survival Guide）。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    你被老板盯著嗎 PDF格式下載

---