華為經(jīng)營管理智慧

內(nèi)容概要

　　作為中國盈利能力最好的電子企業(yè)，華為科技有限公司目前已經(jīng)逐步向全球化大公司的的目標邁近了，它的成功，是因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為其獨特的企業(yè)文化和管理方式，《華為經(jīng)營管理智慧:中國土狼的制勝攻略》為你介紹華為公司制勝商場的獨特經(jīng)營理念和管理方法，相信會為你帶來一點如何立身商界的獨特理念。

作者簡介

　　程東升 《21世紀經(jīng)濟報道》記者?！　Ⅺ慃?廣東省研究機構研究人員?！　〕號|升、劉麗麗合著的《華為真相》名列《中國企業(yè)家》雜志評選的“2004年度最受中國企業(yè)家歡迎的十本商業(yè)書”之首?！度A為真相》告訴你華為是什么樣的企業(yè)《華為經(jīng)營管理智慧》告訴你華為為什么會成功。

書籍目錄

引　言　為什么是任正非?/1——探觸一個中國企業(yè)家的內(nèi)核傳統(tǒng)哲學思想的滲透/3誰在影響任正非的思想/4第一章　大象無形——任正非的經(jīng)營管理思想11管理與服務無法引進/14事業(yè)部制——破解大企業(yè)病/15適時變化的矩陣結構/17上層做“勢”，基層做實/18要改良，不要革命/20小改進大獎勵，大建議只鼓勵/2236度體溫原則/23建立對事負責制/25建立完善的流程體系/27無為而治/30領袖必須抑制個人英雄情結/32沒犯過錯誤的干部不是好干部/33不遷就功臣，結束論功行賞/34內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉型期的新老交替/37任職資格——制度化的新老接替/38績效導向制——不打糧食的干部要下臺/41干部的六條標準/43成本控制比擴大市場更有效/45不合理制度惟修改后才可不遵守/48服務客戶是華為存在的唯一理由/ 49供應商與客戶同樣重要/ 51生存是最本質最重要的目標/54瞄準業(yè)界最佳才能生存/61成長是第一策略/62只做最核心的產(chǎn)品/64第二章　小勝靠智，大勝在德——華為的企業(yè)文化65企業(yè)文化的實質是管理/ 65小勝靠智，大勝在德/ 67永遠在思想上艱苦奮斗/71進步的利器：自我批判/74強調忠誠，但反對愚忠/78倡導集體奮斗/79不精確的數(shù)據(jù)毫無意義/80從泥沼里爬出來的才是圣人/ 81文化是永不枯竭的資源/ 82華為是服務的文化/83細微之處見文化/84聚焦在工作上/86第三章　發(fā)展?jié)摿χ赜趯W歷經(jīng)驗——華為的人才戰(zhàn)略/87華為的大門隨時敞開/87潛力重于經(jīng)驗/89以貢獻評價員工/90人力資本增值優(yōu)于財務資本增值/92偉大成就來自點滴進步/93經(jīng)驗的浪費是最大的浪費/95非核心培訓外包/96員工培養(yǎng)的“低重心”戰(zhàn)略/96網(wǎng)絡學院培養(yǎng)廣泛的后備力量/99項目可失敗，人不可失敗——輪崗制/101干一行愛一行，干一行專一行/103越能成長，越能戰(zhàn)斗——下崗培訓/104任人唯親/105正向考核，逆向考事/105工作日志讓員工更有緊迫感/106營造有歸屬感的工作氛圍/108兩條上升通道/110建立職業(yè)資格認證體系/ 111培養(yǎng)懂得用戶需求的專家/113盡量避免裁員和錯誤裁員/114團隊的成長/114第四章　從技術創(chuàng)造到思想創(chuàng)造117——華為的產(chǎn)品與技術研發(fā)模仿戰(zhàn)略是不會長久的/118在無線通信領域由跟蹤到獨樹一幟/122GSM：顛覆外國技術壟斷/1223G：站在技術領先者行列/1253G等待云開見月明/128數(shù)據(jù)通信占領國內(nèi)廠家制高點/129軟件：華為第六大產(chǎn)品/131更多技術延伸至終端產(chǎn)品/133資源共享原則/137戰(zhàn)略預研與產(chǎn)品研發(fā)結合/ 138個人成功取決于產(chǎn)品的成功/140一流的品格造就一流的產(chǎn)品 /141從技術創(chuàng)造到思想創(chuàng)造/142先生產(chǎn)后生活/144適度領先與客戶需求導向原則 /145研發(fā)體系因時而變。/147均衡評價研發(fā)體系/149廣開言路提高研發(fā)效率/150防人之心不可無——保護知識產(chǎn)權/151抓住機會窗/152第五章　華為不是一個養(yǎng)老場所——華為的分配機制/155華為的薪酬體系/156內(nèi)部利益共同體/158薪酬體系變革/159薪酬制度不能導向福利制度/161利益均沾原則/163第六章　服務客戶是華為存在的唯一理由/167——華為的產(chǎn)品策略與國內(nèi)市場營銷樣板工程的力量/ 167從辦事處到合資公司/169市場策略調整——由銷售型向營銷型轉變/176從交情營銷到技術服務營銷/178客戶比天大/180客戶永遠是正確的/182客服沒有最好只有更好/182銷售中最重要的秘訣/184建立普遍客戶關系/189渠道營銷——從無序到有序/193把對手變成朋友/195把客戶升級為合作者/198外購件的質量華為也負責/201第七章　一家真正國際化公司的誕生/203——華為的國際化華為國際化的邏輯/203到國際市場擴展生存空間/205海外市場破局/208非洲樣板工程項目/212海外市場拒絕機會主義/213發(fā)達國家的市場策略之一——借船出海/214發(fā)達國家的市場策略之二——占領高端/217海外市場攻略之一——實力為王/221海外市場攻略之二——締結利益共同體/2222003年：海外戰(zhàn)略布局完成/224組建海外人才梯隊/226構建海外快速響應機制/227反客為主，后來者居上/229控制財務風險/231國際市場成主導力/233管理的國際化/234削足適履/ 237華為裂變/ 241研發(fā)的國際化/242開放共贏原則/243技術研發(fā)引進西方管理/245淡化華為文化——文化的國際化/247知識產(chǎn)權/249第八章　明天的華為什么樣?/253從窮小子到豪門大戶/253核心問題還是發(fā)展/255引進“丙種球蛋白”/256三年之內(nèi)華為必定上市/257轉型的未知數(shù)/258附　錄　任正非與華為大事年表/263后　記　中國需要更多的企業(yè)家/267

章節(jié)摘錄

　　貝爾試驗室原來屬AT&T(美國電話電報公司)，國家壟斷經(jīng)營電信業(yè)務獲得的巨大利潤，使貝爾實驗室每年有多達20億～30億美元的研究經(jīng)費。在巨額經(jīng)費的支持下，貝爾試驗室的發(fā)明成果非常多。20世紀60年代，每天產(chǎn)生一項專利，90年代每天產(chǎn)生4項專利。貝爾試驗室創(chuàng)立以來，已有11位科學家因其在貝爾實驗室的工作而獲得了6次諾貝爾物理獎，對人類科技進步做出了重大貢獻。貝爾試驗室原來主要從事基礎科學研究，歸屬朗訊旗下后，貝爾試驗室的科研與預研向產(chǎn)品方向轉移，但其綜合科研實力在整個世界仍然十分超前?！　∏嗄陼r代的任正非十分崇拜貝爾試驗室，華為的創(chuàng)建使他與貝爾公司在某些產(chǎn)品領域成為了競爭對手。如今有機會親自訪問自己一直崇拜的對象，任正非自然十分高興。在貝爾實驗室，任正非聽取了資深技術主管瑪丁的報告?！　∽咴L美國高科技公司之后，任正非發(fā)現(xiàn)，在技術研發(fā)上，沒有一冢美國的高科技公司提出跟在別人后面，在美國高科技公司看來，模仿別人的技術是不會長久的，企業(yè)要想長遠發(fā)展，必須走自主研發(fā)之路?！　∵@其實是華為創(chuàng)建后一直堅持走的道路?！　?0世紀90年代初，國內(nèi)的通信設備市場幾乎全是阿爾卡特、朗訊和西門子等國際巨頭的天下，沒有人會相信中國企業(yè)能造出自己的程控交換機。上海貝爾開始是引進貝爾公司總部的技術和設備，后來進口阿爾卡特的?！　膭?chuàng)立華為之初，任正非就一貫主張自主研發(fā)為主，否則，核心技術掌握在別人手中，很容易在市場上被動。他大聲提醒華為人：　　對核心技術的掌握能力就是華為的生命?！　∪A為的目標是，把技術作為核心競爭力去贏得超過10％的制造業(yè)利潤率，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。　　20世紀90年代初，華為通過代理香港HAX交換機獲得了原始資本積累。從做代理商那天起，任正非就希望做出自己的產(chǎn)品，這種渴望成為華為涉足自有技術開發(fā)的源動力。在代理商階段，華為曾不斷對那些國外交換機技術開始研究。當HAX的工程師對已售出產(chǎn)品進行現(xiàn)場維護時，華為必派出自己的工程師到現(xiàn)場。此后，華為用去全部“家當”投入半機械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品JKl000開發(fā)，這時的華為與其他同類廠商技術水平?jīng)]有多大差別。當其他國內(nèi)同類廠商看到華為推出JKl000后，開始做2000門交換機，華為此時將研發(fā)目標直接瞄準了萬門級設備。當時的國際市場上，通信廠商一致將萬門級交換機作為主流技術。P119國公司的組織管理、企業(yè)文化等方方面面的強勢所在，對比相對弱小、管理水平尚比較低下的華為公司，任正非不禁感嘆，華為取得暫時的成功很大程度上是靠僥幸，而不是綜合實力或管理水平、企業(yè)文化真的能趕上跨國公司?！　?998年起，華為開始花費巨資，系統(tǒng)地、大規(guī)模地引入國外管理咨詢公司，逐步將國際巨頭的先進管理模式移植到華為，重新構建世界級管理體系。任正非認為，華為公司從一個分公司發(fā)展過來，是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規(guī)律，因此要借助美國的經(jīng)驗和方法，借用外腦?！　∶绹鳫ay咨詢公司香港分公司第一個進駐華為，幫助華為設計、指導實施了人力資源管理制度，逐步建立起了以任職資格為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質得到了明顯加強。兩年后，華為成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業(yè)之一。美國睿咨詢公司隨后協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造，完善了華為以責任結果和關鍵行為為導向的價值評價與價值分配體系、任職資格評價體系。(相關內(nèi)容請參考第五章)　　華為雖然自初創(chuàng)時期，每年就將銷售額的10％投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1／3～1／6。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，就會發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。　　1999年，華為花了大價錢請來IBM咨詢公司，在其幫助下啟動了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應鏈)為核心的業(yè)務流程變革?！　BM管理顧問在華為IPD項目第一階段的最終報告中，對華為公司管理中存在問題的描述十分尖銳，讓每個華為人都大為震驚。IBM管理顧問指出，華為人“沒有時間把事情一次做好，卻有足夠的時間一做再做”，公司內(nèi)“等級森嚴，缺乏團隊文化，導致試圖通過組織調整來解決問題”。事實上，很多華為人并不認同IBM顧問的這些分析，尤其是對那些稱華為“缺乏團隊文化”的結論，遭到了很多華為干部的質疑，在華為人看來，華為的成功很大程度上源于團隊精神，IBM顧問的說法并不十分確鑿。

媒體關注與評論

　　任正非顯示出非凡的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為科技有限公司，目前正將華為帶向像思科和愛立信一樣的全球化大公司?！　　绹稌r代》周刊評選任正非為“2005年度影響世界的100位名人”的評語　　華為的崛起引發(fā)了一些具有全球性意義的疑問：中國企業(yè)能否在價值鏈上攀升，在高科技行業(yè)中重復其在低端制造業(yè)的巨大成功？　　——英國《金融時報》　　中國企業(yè)與跨國公司的距離有多遠，企業(yè)“走出去”的道路有多長？華為公司的實踐說明：只要不等不靠，堅定地走出去，看似遙不可及的目標可能就在眼前?！　　度嗣袢請蟆贰　∪握菐缀跏侵袊钣徐o氣和最有定力的一個企業(yè)家。在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時候，他屢屢獲勝，為中國贏得驕傲?！　　吨袊髽I(yè)家》　　華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為獨特的企業(yè)文化和管理方式?！　　吨袊?jīng)營報》

編輯推薦

　　《華為經(jīng)營管理智慧：中國土狼的制勝攻略》作者是暢銷書《華為真相》的作者。在《華為真相》中，作者試圖理清華為的發(fā)展脈絡，告訴公眾，華為究竟是什么樣的，華為十多年來是如何發(fā)展的，而在《華為經(jīng)營管理智慧：中國土狼的制勝攻略》中，作者探尋華為是如何成功地突破發(fā)展瓶頸，取得令人矚目的成就的，也就是回答華為究竟是靠哪些因素取得成功，《華為經(jīng)營管理智慧：中國土狼的制勝攻略》將華為成功的經(jīng)營、管理經(jīng)驗總結出來，使之系統(tǒng)化、簡單化，讓更多的企業(yè)家學習、借鑒。此外，書中還采用了任正非的許多精彩言論，使全書非常有看點?！　　度A為經(jīng)營管理智慧：中國土狼的制勝攻略》告訴你華為為什么會成功。華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實踐反復檢驗、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國乃至世界企業(yè)界的寶貴財富。表達了對中國最大民營企業(yè)命運走向餓關注，對民營高科技公司發(fā)展過程進行了深層解剖，對當代中國最有爭議的企業(yè)和企業(yè)家投注了人文關照。

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