華為經(jīng)營(yíng)管理智慧

內(nèi)容概要

　　作為中國(guó)盈利能力最好的電子企業(yè)，華為科技有限公司目前已經(jīng)逐步向全球化大公司的的目標(biāo)邁近了，它的成功，是因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槠洫?dú)特的企業(yè)文化和管理方式，《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧:中國(guó)土狼的制勝攻略》為你介紹華為公司制勝商場(chǎng)的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念和管理方法，相信會(huì)為你帶來(lái)一點(diǎn)如何立身商界的獨(dú)特理念。

作者簡(jiǎn)介

　　程?hào)|升 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者?！　Ⅺ慃?廣東省研究機(jī)構(gòu)研究人員?！　〕?hào)|升、劉麗麗合著的《華為真相》名列《中國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)選的“2004年度最受中國(guó)企業(yè)家歡迎的十本商業(yè)書(shū)”之首?！度A為真相》告訴你華為是什么樣的企業(yè)《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧》告訴你華為為什么會(huì)成功。

書(shū)籍目錄

引　言　為什么是任正非?/1——探觸一個(gè)中國(guó)企業(yè)家的內(nèi)核傳統(tǒng)哲學(xué)思想的滲透/3誰(shuí)在影響任正非的思想/4第一章　大象無(wú)形——任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想11管理與服務(wù)無(wú)法引進(jìn)/14事業(yè)部制——破解大企業(yè)病/15適時(shí)變化的矩陣結(jié)構(gòu)/17上層做“勢(shì)”，基層做實(shí)/18要改良，不要革命/20小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議只鼓勵(lì)/2236度體溫原則/23建立對(duì)事負(fù)責(zé)制/25建立完善的流程體系/27無(wú)為而治/30領(lǐng)袖必須抑制個(gè)人英雄情結(jié)/32沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤的干部不是好干部/33不遷就功臣，結(jié)束論功行賞/34內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老交替/37任職資格——制度化的新老接替/38績(jī)效導(dǎo)向制——不打糧食的干部要下臺(tái)/41干部的六條標(biāo)準(zhǔn)/43成本控制比擴(kuò)大市場(chǎng)更有效/45不合理制度惟修改后才可不遵守/48服務(wù)客戶(hù)是華為存在的唯一理由/ 49供應(yīng)商與客戶(hù)同樣重要/ 51生存是最本質(zhì)最重要的目標(biāo)/54瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才能生存/61成長(zhǎng)是第一策略/62只做最核心的產(chǎn)品/64第二章　小勝靠智，大勝在德——華為的企業(yè)文化65企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是管理/ 65小勝靠智，大勝在德/ 67永遠(yuǎn)在思想上艱苦奮斗/71進(jìn)步的利器：自我批判/74強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)，但反對(duì)愚忠/78倡導(dǎo)集體奮斗/79不精確的數(shù)據(jù)毫無(wú)意義/80從泥沼里爬出來(lái)的才是圣人/ 81文化是永不枯竭的資源/ 82華為是服務(wù)的文化/83細(xì)微之處見(jiàn)文化/84聚焦在工作上/86第三章　發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗(yàn)——華為的人才戰(zhàn)略/87華為的大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)/87潛力重于經(jīng)驗(yàn)/89以貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)員工/90人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值/92偉大成就來(lái)自點(diǎn)滴進(jìn)步/93經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)/95非核心培訓(xùn)外包/96員工培養(yǎng)的“低重心”戰(zhàn)略/96網(wǎng)絡(luò)學(xué)院培養(yǎng)廣泛的后備力量/99項(xiàng)目可失敗，人不可失敗——輪崗制/101干一行愛(ài)一行，干一行專(zhuān)一行/103越能成長(zhǎng)，越能戰(zhàn)斗——下崗培訓(xùn)/104任人唯親/105正向考核，逆向考事/105工作日志讓員工更有緊迫感/106營(yíng)造有歸屬感的工作氛圍/108兩條上升通道/110建立職業(yè)資格認(rèn)證體系/ 111培養(yǎng)懂得用戶(hù)需求的專(zhuān)家/113盡量避免裁員和錯(cuò)誤裁員/114團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)/114第四章　從技術(shù)創(chuàng)造到思想創(chuàng)造117——華為的產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)模仿戰(zhàn)略是不會(huì)長(zhǎng)久的/118在無(wú)線通信領(lǐng)域由跟蹤到獨(dú)樹(shù)一幟/122GSM：顛覆外國(guó)技術(shù)壟斷/1223G：站在技術(shù)領(lǐng)先者行列/1253G等待云開(kāi)見(jiàn)月明/128數(shù)據(jù)通信占領(lǐng)國(guó)內(nèi)廠家制高點(diǎn)/129軟件：華為第六大產(chǎn)品/131更多技術(shù)延伸至終端產(chǎn)品/133資源共享原則/137戰(zhàn)略預(yù)研與產(chǎn)品研發(fā)結(jié)合/ 138個(gè)人成功取決于產(chǎn)品的成功/140一流的品格造就一流的產(chǎn)品 /141從技術(shù)創(chuàng)造到思想創(chuàng)造/142先生產(chǎn)后生活/144適度領(lǐng)先與客戶(hù)需求導(dǎo)向原則 /145研發(fā)體系因時(shí)而變。/147均衡評(píng)價(jià)研發(fā)體系/149廣開(kāi)言路提高研發(fā)效率/150防人之心不可無(wú)——保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)/151抓住機(jī)會(huì)窗/152第五章　華為不是一個(gè)養(yǎng)老場(chǎng)所——華為的分配機(jī)制/155華為的薪酬體系/156內(nèi)部利益共同體/158薪酬體系變革/159薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度/161利益均沾原則/163第六章　服務(wù)客戶(hù)是華為存在的唯一理由/167——華為的產(chǎn)品策略與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)樣板工程的力量/ 167從辦事處到合資公司/169市場(chǎng)策略調(diào)整——由銷(xiāo)售型向營(yíng)銷(xiāo)型轉(zhuǎn)變/176從交情營(yíng)銷(xiāo)到技術(shù)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)/178客戶(hù)比天大/180客戶(hù)永遠(yuǎn)是正確的/182客服沒(méi)有最好只有更好/182銷(xiāo)售中最重要的秘訣/184建立普遍客戶(hù)關(guān)系/189渠道營(yíng)銷(xiāo)——從無(wú)序到有序/193把對(duì)手變成朋友/195把客戶(hù)升級(jí)為合作者/198外購(gòu)件的質(zhì)量華為也負(fù)責(zé)/201第七章　一家真正國(guó)際化公司的誕生/203——華為的國(guó)際化華為國(guó)際化的邏輯/203到國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展生存空間/205海外市場(chǎng)破局/208非洲樣板工程項(xiàng)目/212海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義/213發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)策略之一——借船出海/214發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)策略之二——占領(lǐng)高端/217海外市場(chǎng)攻略之一——實(shí)力為王/221海外市場(chǎng)攻略之二——締結(jié)利益共同體/2222003年：海外戰(zhàn)略布局完成/224組建海外人才梯隊(duì)/226構(gòu)建海外快速響應(yīng)機(jī)制/227反客為主，后來(lái)者居上/229控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)/231國(guó)際市場(chǎng)成主導(dǎo)力/233管理的國(guó)際化/234削足適履/ 237華為裂變/ 241研發(fā)的國(guó)際化/242開(kāi)放共贏原則/243技術(shù)研發(fā)引進(jìn)西方管理/245淡化華為文化——文化的國(guó)際化/247知識(shí)產(chǎn)權(quán)/249第八章　明天的華為什么樣?/253從窮小子到豪門(mén)大戶(hù)/253核心問(wèn)題還是發(fā)展/255引進(jìn)“丙種球蛋白”/256三年之內(nèi)華為必定上市/257轉(zhuǎn)型的未知數(shù)/258附　錄　任正非與華為大事年表/263后　記　中國(guó)需要更多的企業(yè)家/267

章節(jié)摘錄

　　貝爾試驗(yàn)室原來(lái)屬AT&T(美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司)，國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)電信業(yè)務(wù)獲得的巨大利潤(rùn)，使貝爾實(shí)驗(yàn)室每年有多達(dá)20億～30億美元的研究經(jīng)費(fèi)。在巨額經(jīng)費(fèi)的支持下，貝爾試驗(yàn)室的發(fā)明成果非常多。20世紀(jì)60年代，每天產(chǎn)生一項(xiàng)專(zhuān)利，90年代每天產(chǎn)生4項(xiàng)專(zhuān)利。貝爾試驗(yàn)室創(chuàng)立以來(lái)，已有11位科學(xué)家因其在貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作而獲得了6次諾貝爾物理獎(jiǎng)，對(duì)人類(lèi)科技進(jìn)步做出了重大貢獻(xiàn)。貝爾試驗(yàn)室原來(lái)主要從事基礎(chǔ)科學(xué)研究，歸屬朗訊旗下后，貝爾試驗(yàn)室的科研與預(yù)研向產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移，但其綜合科研實(shí)力在整個(gè)世界仍然十分超前?！　∏嗄陼r(shí)代的任正非十分崇拜貝爾試驗(yàn)室，華為的創(chuàng)建使他與貝爾公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如今有機(jī)會(huì)親自訪問(wèn)自己一直崇拜的對(duì)象，任正非自然十分高興。在貝爾實(shí)驗(yàn)室，任正非聽(tīng)取了資深技術(shù)主管瑪丁的報(bào)告?！　∽咴L美國(guó)高科技公司之后，任正非發(fā)現(xiàn)，在技術(shù)研發(fā)上，沒(méi)有一冢美國(guó)的高科技公司提出跟在別人后面，在美國(guó)高科技公司看來(lái)，模仿別人的技術(shù)是不會(huì)長(zhǎng)久的，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須走自主研發(fā)之路?！　∵@其實(shí)是華為創(chuàng)建后一直堅(jiān)持走的道路。　　20世紀(jì)90年代初，國(guó)內(nèi)的通信設(shè)備市場(chǎng)幾乎全是阿爾卡特、朗訊和西門(mén)子等國(guó)際巨頭的天下，沒(méi)有人會(huì)相信中國(guó)企業(yè)能造出自己的程控交換機(jī)。上海貝爾開(kāi)始是引進(jìn)貝爾公司總部的技術(shù)和設(shè)備，后來(lái)進(jìn)口阿爾卡特的?！　膭?chuàng)立華為之初，任正非就一貫主張自主研發(fā)為主，否則，核心技術(shù)掌握在別人手中，很容易在市場(chǎng)上被動(dòng)。他大聲提醒華為人：　　對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。　　華為的目標(biāo)是，把技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力去贏得超過(guò)10％的制造業(yè)利潤(rùn)率，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大?！　?0世紀(jì)90年代初，華為通過(guò)代理香港HAX交換機(jī)獲得了原始資本積累。從做代理商那天起，任正非就希望做出自己的產(chǎn)品，這種渴望成為華為涉足自有技術(shù)開(kāi)發(fā)的源動(dòng)力。在代理商階段，華為曾不斷對(duì)那些國(guó)外交換機(jī)技術(shù)開(kāi)始研究。當(dāng)HAX的工程師對(duì)已售出產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)時(shí)，華為必派出自己的工程師到現(xiàn)場(chǎng)。此后，華為用去全部“家當(dāng)”投入半機(jī)械、半數(shù)字的入門(mén)級(jí)產(chǎn)品JKl000開(kāi)發(fā)，這時(shí)的華為與其他同類(lèi)廠商技術(shù)水平?jīng)]有多大差別。當(dāng)其他國(guó)內(nèi)同類(lèi)廠商看到華為推出JKl000后，開(kāi)始做2000門(mén)交換機(jī)，華為此時(shí)將研發(fā)目標(biāo)直接瞄準(zhǔn)了萬(wàn)門(mén)級(jí)設(shè)備。當(dāng)時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)上，通信廠商一致將萬(wàn)門(mén)級(jí)交換機(jī)作為主流技術(shù)。P119國(guó)公司的組織管理、企業(yè)文化等方方面面的強(qiáng)勢(shì)所在，對(duì)比相對(duì)弱小、管理水平尚比較低下的華為公司，任正非不禁感嘆，華為取得暫時(shí)的成功很大程度上是靠?jī)e幸，而不是綜合實(shí)力或管理水平、企業(yè)文化真的能趕上跨國(guó)公司。　　從1998年起，華為開(kāi)始花費(fèi)巨資，系統(tǒng)地、大規(guī)模地引入國(guó)外管理咨詢(xún)公司，逐步將國(guó)際巨頭的先進(jìn)管理模式移植到華為，重新構(gòu)建世界級(jí)管理體系。任正非認(rèn)為，華為公司從一個(gè)分公司發(fā)展過(guò)來(lái)，是在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的，外部資源不像美國(guó)那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺(jué)走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借助美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和方法，借用外腦。　　美國(guó)Hay咨詢(xún)公司香港分公司第一個(gè)進(jìn)駐華為，幫助華為設(shè)計(jì)、指導(dǎo)實(shí)施了人力資源管理制度，逐步建立起了以任職資格為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。兩年后，華為成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一。美國(guó)睿咨詢(xún)公司隨后協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造，完善了華為以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系、任職資格評(píng)價(jià)體系。(相關(guān)內(nèi)容請(qǐng)參考第五章)　　華為雖然自初創(chuàng)時(shí)期，每年就將銷(xiāo)售額的10％投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷(xiāo)售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1／3～1／6。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治本之舉?！　?999年，華為花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)IBM咨詢(xún)公司，在其幫助下啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革?！　BM管理顧問(wèn)在華為IPD項(xiàng)目第一階段的最終報(bào)告中，對(duì)華為公司管理中存在問(wèn)題的描述十分尖銳，讓每個(gè)華為人都大為震驚。IBM管理顧問(wèn)指出，華為人“沒(méi)有時(shí)間把事情一次做好，卻有足夠的時(shí)間一做再做”，公司內(nèi)“等級(jí)森嚴(yán)，缺乏團(tuán)隊(duì)文化，導(dǎo)致試圖通過(guò)組織調(diào)整來(lái)解決問(wèn)題”。事實(shí)上，很多華為人并不認(rèn)同IBM顧問(wèn)的這些分析，尤其是對(duì)那些稱(chēng)華為“缺乏團(tuán)隊(duì)文化”的結(jié)論，遭到了很多華為干部的質(zhì)疑，在華為人看來(lái)，華為的成功很大程度上源于團(tuán)隊(duì)精神，IBM顧問(wèn)的說(shuō)法并不十分確鑿。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　任正非顯示出非凡的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為科技有限公司，目前正將華為帶向像思科和愛(ài)立信一樣的全球化大公司?！　　绹?guó)《時(shí)代》周刊評(píng)選任正非為“2005年度影響世界的100位名人”的評(píng)語(yǔ)　　華為的崛起引發(fā)了一些具有全球性意義的疑問(wèn)：中國(guó)企業(yè)能否在價(jià)值鏈上攀升，在高科技行業(yè)中重復(fù)其在低端制造業(yè)的巨大成功？　　——英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》　　中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的距離有多遠(yuǎn)，企業(yè)“走出去”的道路有多長(zhǎng)？華為公司的實(shí)踐說(shuō)明：只要不等不靠，堅(jiān)定地走出去，看似遙不可及的目標(biāo)可能就在眼前。　　——《人民日?qǐng)?bào)》　　任正非幾乎是中國(guó)最有靜氣和最有定力的一個(gè)企業(yè)家。在和跨國(guó)公司產(chǎn)生不可避免的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，他屢屢獲勝，為中國(guó)贏得驕傲?！　　吨袊?guó)企業(yè)家》　　華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化和管理方式。　　——《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》

編輯推薦

　　《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧：中國(guó)土狼的制勝攻略》作者是暢銷(xiāo)書(shū)《華為真相》的作者。在《華為真相》中，作者試圖理清華為的發(fā)展脈絡(luò)，告訴公眾，華為究竟是什么樣的，華為十多年來(lái)是如何發(fā)展的，而在《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧：中國(guó)土狼的制勝攻略》中，作者探尋華為是如何成功地突破發(fā)展瓶頸，取得令人矚目的成就的，也就是回答華為究竟是靠哪些因素取得成功，《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧：中國(guó)土狼的制勝攻略》將華為成功的經(jīng)營(yíng)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，使之系統(tǒng)化、簡(jiǎn)單化，讓更多的企業(yè)家學(xué)習(xí)、借鑒。此外，書(shū)中還采用了任正非的許多精彩言論，使全書(shū)非常有看點(diǎn)?！　　度A為經(jīng)營(yíng)管理智慧：中國(guó)土狼的制勝攻略》告訴你華為為什么會(huì)成功。華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過(guò)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想，是中國(guó)乃至世界企業(yè)界的寶貴財(cái)富。表達(dá)了對(duì)中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)命運(yùn)走向餓關(guān)注，對(duì)民營(yíng)高科技公司發(fā)展過(guò)程進(jìn)行了深層解剖，對(duì)當(dāng)代中國(guó)最有爭(zhēng)議的企業(yè)和企業(yè)家投注了人文關(guān)照。

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