三井帝國啟示錄

內(nèi)容概要

一位深入日本經(jīng)濟心臟12年，高喊“向日本學習”而“讓日本畏悸”的中國人，率先倡導“東方經(jīng)濟學”理念，創(chuàng)建了“超級主義者”網(wǎng)站（www.superist.com）；他揭示出一個鮮為人知的世界，并且宣稱：“日本從此不再有秘密”。在眾多網(wǎng)友的強烈要求下，他完成了這部書稿寫作，將知識奉獻給更多的中國讀者。

作者簡介

白益民，男，1968年8月18日生出于北京一個普通知識分子家庭。1981—1987年就讀于北京101中學，1991年畢業(yè)于北京輕工業(yè)學院（現(xiàn)北京工商大學）精細化工專業(yè)。1991—1993工作于北京第一輕工業(yè)總公司，1993—2005年就職于日本三井物產(chǎn)株式會社北京事務所。

書籍目錄

閱讀提示“三井”大事記三井物產(chǎn)的歷史沿革與“綜合力”前言  不要如此狹隘  超越日本的激情歲月  中國企業(yè)領(lǐng)袖眼中的日本企業(yè)  美國人高喊：日本第一  微觀經(jīng)濟的王者  隱藏起來的日本綜合商社 第一章  美國通用電氣的綜合商社本質(zhì)  第一節(jié)  商人實踐造就美國通用電氣公司  第二節(jié)  通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合之路  第三節(jié)  通用電氣的綜合商社化和財團形態(tài)  第四節(jié)  通用電氣東方管理風格的人文精神  第五節(jié)  六西格瑪不是一種標準，而是一種文化  第六節(jié)  東芝電氣展現(xiàn)東方經(jīng)營哲學的勝利  第七節(jié)  美國探索綜合商社之路  第八節(jié)  多元化方略和產(chǎn)融結(jié)合哲學的先導  第九節(jié)  三井物產(chǎn)： 經(jīng)營從衛(wèi)星到雞蛋  第十節(jié)  綜合商社帶動日本產(chǎn)業(yè)調(diào)整與布局  第十一節(jié)  回到綜合商社的起點  第十二節(jié)  三井物產(chǎn)（近江商人）的故鄉(xiāng)  第十三節(jié)  日本天臺宗開祖最澄與佛教的綜合體系  第十四節(jié)  天臺宗與中日交流第二章  融化在豐田集團中的“三井物產(chǎn)”  第一節(jié) “社祖”豐田佐吉出身“遠江商人”  第二節(jié)  三井財閥浮出水面  第三節(jié)  三井物產(chǎn)的人才融入豐田  第四節(jié)  大技術(shù)家豐田喜一郎  第五節(jié)  來自“三井物產(chǎn)”的干將 —— 赤井久義  第六節(jié)  “三河商法” —— 商人的“吝嗇精神”貫穿豐田  第七節(jié)  “無貸款經(jīng)營”源于石田退三的“商人道”  第八節(jié)  豐田的精益生產(chǎn)方式與及時制（JIT）  第九節(jié)  通用汽車全面“拷貝”豐田  第十節(jié)  打倒通用，扶起來再打  第十一節(jié)  隱藏在豐田集團內(nèi)部的“三井物產(chǎn)”  第十二節(jié)  揭開豐田白薯的謎團  第十三節(jié) “豐田通商”展現(xiàn)綜合商社的機能與價值  第十四節(jié)  豐田集團在中國布局的全過程  第十五節(jié)  豐田銷售網(wǎng)絡(luò)的“陰謀”  第十六節(jié)  徐福東渡日本的故事第三章  “海盜”闖入東芝，鏟除了“秀才主義”  第一節(jié)  三井財團的東芝  第二節(jié)  武士血脈與日蓮宗  第三節(jié)  從技工干起的土光敏夫   第四節(jié)  親臨一線的海盜式經(jīng)營風格  第五節(jié)  走進東芝企業(yè)   第六節(jié)  棄工從商，掀起合并的狂潮   第七節(jié)  芝浦制作所與東京電氣的合并  第八節(jié)  石坂泰三與土光敏夫的神交   第九節(jié)  “權(quán)力”與“權(quán)威”   第十節(jié)  鏟除文弱的“秀才主義”  第十一節(jié)  系統(tǒng)化工作與綜合性思想  第十二節(jié)  新時代的東芝  第十三節(jié)  東芝集團邁入二十一世紀  第十四節(jié)  東芝與通用電氣在核電領(lǐng)域的新較量  第十五節(jié)  被稱為“財界總理”的經(jīng)團聯(lián)會長   第十六節(jié)  蓮宗·日蓮宗·白蓮教·白云教第四章 “三星物產(chǎn)”與“三井物產(chǎn)”一字之差第五章  對內(nèi)“軍團主義”，對外“軍國主義”第六章  中國浙江三井潭，日本近江三井寺第七章  “尊王攘夷”與“和魂西體”的日本模式第八章 南方經(jīng)濟模式—東方經(jīng)濟學后記感謝支持與幫助讀者留言附錄：  （一）中國浙江天臺山  （二）日本滋賀縣（原近江國）http://www.superist.com/book

章節(jié)摘錄

　　1998年，已經(jīng)擁有一百多年歷史的日本東芝公司，在世界范圍的經(jīng)濟衰退和日本經(jīng)濟持續(xù)不景氣的影響下，經(jīng)營滑坡，出現(xiàn)了歷史上從未有過的“赤字經(jīng)營”。企業(yè)面臨重要的內(nèi)部改革。當時擔任東芝公司社長的西室先生，遍訪世界著名跨國公司，研究其他大公司如何革新。當拜訪了著名的通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇之后，決定引進通用電氣公司當時還在推進的一項先進的管理體系--六西格瑪，以推動公司的改革。東芝公司認為，采用六西格瑪管理企業(yè)能夠解決一些問題，但應用范圍有限，不可能達到影響整個公司管理的效果。將六西格瑪運用到整個公司管理的關(guān)鍵是要研究與經(jīng)營直接相關(guān)的問題，同時要依此選擇項目主題并達成效果。東芝公司推行六西格瑪?shù)捏w會是：“學習了六西格瑪之后，要想取得成效，就必須以六西格瑪為基礎(chǔ)，結(jié)合本公司的情況，有所發(fā)展，否則就不能產(chǎn)生成效?！币源藶槔砟?，東芝推進了MI運動。東芝公司的MI運動分為3個階段，2000-2002年為第一階段。M12001的目標是，為了提高顧客滿意度而改進管理質(zhì)量，并改革經(jīng)營結(jié)構(gòu)。通過創(chuàng)新公司結(jié)構(gòu)和文化，重新建立競爭優(yōu)勢以保證東芝公司能在21世紀成為一個卓越的公司。為此，東芝在全公司采用自上而下的方法進行推動。建立了一個專門負責此事的MI小組，并直接對東芝總裁負責。這個小組在全公司內(nèi)大力推進MI運動并負責與MI運動相關(guān)的工作。東芝認為速度是非常重要的，一個項目應該在4個月之內(nèi)完成，在實踐中，通常希望一個項目的完成時間能少于3個月。　　東芝公司開展MI運動后收到了顯著的效果：首先，提高了顧客滿意度的水平。為了以顧客為起點開展項目，東芝公司開發(fā)引進了能夠準確定位真實顧客并使顧客價值鏈清晰可見的工具。其次，降低了質(zhì)量成本。質(zhì)量成本不僅包括殘次品，也包括間接的勞動力的浪費。第三，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上達成共識。做決定必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的觀念已經(jīng)在東芝建立了起來，任何工作都可以用明確的數(shù)字價值表現(xiàn)，每一個人在項目進行前都很容易理解目前的狀態(tài)及項目完成后要達到的水平。第四，增進了公司范圍內(nèi)的共同語言。六西格瑪?shù)耐菩?，增進了不同事業(yè)部之間的相互理解，使得高層領(lǐng)導的想法更容易被員工所接受，同時，也使得組織內(nèi)部的凝聚力更加強大了。第五，以項目獲取效益。由于所有的項目都與利潤指標直接聯(lián)系，因此項目數(shù)量的增長就意味著利潤的增長。與其他推行六西格瑪?shù)墓鞠啾?，東芝公司的MI運動有自己的特點。顧客的聲音被作為東芝任何一項六西格瑪活動的發(fā)端，選擇項目的標準是顧客所提出的問題，這樣，當問題得到解決之后，顧客滿意度應該有所提高。東芝公司的技術(shù)專家對此特別強調(diào)，認為“以顧客的聲音為始”是東芝在推行六西格瑪方面與西方公司的不同之處。東芝認為自上而下地推進是達成業(yè)務優(yōu)化的最佳方式。MI項目是以DMAIC為基礎(chǔ)而通過DFACE實施的。　　DMAIC描述了解決某一問題的全部過程：定義、測量、分析、改進、控制。在解決問題的每一個階段都要準備使用這些工具。DFACE的含義是：定義、集中、分析、創(chuàng)造和評價。DFACE是東芝自己開發(fā)的改進技術(shù)，被叫做東芝版的六西格瑪。這種技術(shù)也已在全公司范圍內(nèi)進行過廣泛的培訓，它的特點是更加適用于新產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)以及對現(xiàn)有流程的革命性變革。

媒體關(guān)注與評論

　　夢系中國人自己的綜合商社，倡導中國新經(jīng)濟的財團機制，促進國民企業(yè)的振興與發(fā)展，捍衛(wèi)國家經(jīng)濟的主權(quán)與安全。

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