我的聯(lián)想歲月

前言

序中國的興衰系于中國企業(yè)的興衰1997年6月22日中午，我在北京澳華影院看了謝晉導演的《鴉片戰(zhàn)爭》，期間情緒不能自已，多次淚流滿面。2002年11月9日上午，我在家里，又看了一遍中央六臺播映的《鴉片戰(zhàn)爭》，再次淚流滿面。我評價我個人是一個有血性的中國人。我深深地愛著我的祖國，敬仰我的祖國。我期望她能夠永世強盛，也決不允許她受到任何的欺侮。但是期望本身并不是目的，也沒有本質上的作用。在硝煙戰(zhàn)場上，也許可以通過戰(zhàn)勝或戰(zhàn)死來升華這種期望，但在沒有硝煙的經(jīng)濟戰(zhàn)場上，就沒有這么簡單了。卡爾．馬克思已經(jīng)論述過，歷史也已經(jīng)證明了，經(jīng)濟能力是國家和民族的根本能力，經(jīng)濟素質決定著國家和民族的素質，經(jīng)濟的發(fā)達程度，決定著國家和民族的發(fā)達程度，也決定著軍事的發(fā)達程度。如果沒有發(fā)達的經(jīng)濟，一個國家最終的前途就可能就是一次又一次的“鴉片戰(zhàn)爭”，而有血性的人為此流的眼淚可能連江河湖海都無法容納。那，什么是發(fā)達的經(jīng)濟呢?作為一個有著多年企業(yè)經(jīng)驗的人，我感到發(fā)達的經(jīng)濟必然有下面五大特征：第一，發(fā)達的經(jīng)濟必然是以領先的科技為依托的經(jīng)濟?？萍嫉念I先，決定曾經(jīng)濟“發(fā)達”的質量。第二，發(fā)達的經(jīng)濟必然是以高附加值產(chǎn)品為龍頭的經(jīng)濟。高附加值，體現(xiàn)著經(jīng)濟“發(fā)達”的質量。第三，發(fā)迭的經(jīng)濟必然是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟。創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟是以大量高素質中小企業(yè)的創(chuàng)生和發(fā)展，以及大企業(yè)利用技術創(chuàng)新實現(xiàn)蛻變和再創(chuàng)業(yè)為表征的，體現(xiàn)著經(jīng)濟“發(fā)達”的可持續(xù)性。第四，發(fā)達的經(jīng)濟必然是有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟。任何一項技術、一種產(chǎn)品，如果不能上升到產(chǎn)業(yè)高度，不能形成經(jīng)濟規(guī)模，就很難成為發(fā)達經(jīng)濟的有效組成部分。經(jīng)濟的“發(fā)達”必須要有數(shù)量衡量的。第五，發(fā)達的經(jīng)濟必然是“以人為本”的經(jīng)濟。經(jīng)濟的“發(fā)達”，最終要反映為“民主體制”(國家和企業(yè))的發(fā)達，專制條件下的“發(fā)達”，是虛假的、不能長久的發(fā)達。而“發(fā)達”的經(jīng)濟是一個宏觀概念，以各種不同方式存活、遍布社會每個角落的“企業(yè)”是國民經(jīng)濟的細胞，是“宏觀”下的“微觀”組成和體現(xiàn)部分，是經(jīng)濟的基本組成要素。細胞的健康狀況決定著整體的健康狀況，一個沒有健康的企業(yè)作細胞的經(jīng)濟整體決不可能是一個“發(fā)達”的經(jīng)濟整體?？v現(xiàn)那些發(fā)達國家，其發(fā)達和強大無不和其擁有一個既有巨大的經(jīng)濟規(guī)模，更有精良的內(nèi)在素質的企業(yè)群體有關。而這些國家的一大批跨國大企業(yè)則是其中的佼佼者——如通用電氣、國際商用機器公司(IBM)、微軟(Microsoft)、英特爾、甲骨文(0raCle)、太陽微系統(tǒng)(SUN)、索尼、松下、夏普、日立、三星、現(xiàn)代等等。這些大企業(yè)不僅時時為國家整體實力的不斷增強做著可觀的貢獻，而且已經(jīng)成為國家的國際地位的決定性基礎。這些企業(yè)的存在，真真實實地向我們展示了什么是現(xiàn)代經(jīng)濟。顯然，中國一一我們每一個炎黃子孫的祖國，也同樣需要這樣一個企業(yè)集群來向全世界驕傲地展示中國的現(xiàn)代經(jīng)濟。這二三十年來，中國在工業(yè)化進程上已經(jīng)取得了很大進步，并且也在這個過程中誕生出山大批與國際接軌的企業(yè)，同時也有一大批大有發(fā)展?jié)摿Φ母呖萍忌晷∑髽I(yè)有待在以后20年成為中國的新興產(chǎn)業(yè)力量。……

內(nèi)容概要

全景式地展現(xiàn)了，聯(lián)想激動人心的發(fā)展歷程，對剛增出高校的年輕人的職業(yè)生涯極具指導價值。

書籍目錄

序：中國的興衰系于中國企業(yè)的興衰引子第一章 最初的聯(lián)想生涯  一 初識聯(lián)想即有緣  二 和王曉巖的第一次接觸  三 初試牛刀實不易  四 喬遷的日子第二章 為企業(yè)文化而戰(zhàn)  一 企業(yè)文化從環(huán)境布置開始  二 楊元慶發(fā)起的企業(yè)文化革命  三 一個里程碑性質的文化活動  四 一本雜志的誕生  五 知難而退  六 不得不寫在后面的話第三章 情牽電腦服務  一 不得不寫在前面的話  二 良好地開端源于決策層的支持和正確的工作思路  三 漸入佳境  四 陰云  五 不得不寫在后面的話  六 那段歲月的結尾  附錄  為一把有兩個壺嘴的茶壺而驕傲第四章 到互聯(lián)網(wǎng)的美麗新世界趕集去！  一 internet時代到來了     二 加盟“幸福之家”網(wǎng)站  三 苦心經(jīng)營修慘淡  四 一江春水FM365  五 寫在FM365網(wǎng)站挫折之后的話第五章 軟件，值得我執(zhí)著！  一 要領和模式的探討  二 初戰(zhàn)告捷  三 認識渠道  四 莫名的斗爭  五 曇花之美第六章 轉戰(zhàn)行業(yè)應用  一 當時的行業(yè)背景  二 2001年的啟示  三 從“說透”電子商務到令人困惑的e-2000  四 兩場大展一個目的  五 攜手英特爾，再戰(zhàn)i-520  六 演繹客戶導向第七章 迷云重重IT141  一 不祥的開端  二 艱難的規(guī)則  三 空谷夕照  四 向楊元慶和王曉巖說再見  附錄  對IT141再認識第八章 在聯(lián)想的最后一個月  后記  寫在全書結束時的話  致謝

章節(jié)摘錄

第三件事，源于我親身經(jīng)歷的兩次失敗的HP服務。一次是因為掃描儀故障打HP的服務熱線，結果經(jīng)歷了一個小時的時長及三四個電話轉接沒有解決任何問題：另一次是抱著打印機去HP維修站維修打印機，遭遇不順心服務的事情。我經(jīng)過對兩個事件的描述、分析和總結，結合公司的文化宣傳導向，出臺了這樣一篇反面案例的稿子。案例其實很平常，主要是就事論事來深化“客戶意識和合作精神”的宣傳。記得對第二件事情中有一段描述是關于維修站服務人員沒有幫助一個“內(nèi)急”的客戶找?guī)那楣?jié)，以此告誡聯(lián)想的服務人員及其他業(yè)務人員要想使客戶認可你，不僅要在大處著眼，更要在細節(jié)著眼，一個是否主動幫助客戶找?guī)募毠?jié)都可能讓客戶對你有不良印象。但這篇文章居然被以可能引起HP——聯(lián)想的合作伙伴的不快而被撤掉。三件事一過，頭徹底昏了。這種昏和干活累得發(fā)昏不一樣，純粹是一種靈魂深處的發(fā)昏，在我心目中，企業(yè)文化就是企業(yè)至高無上的東西，是企業(yè)的精神支柱，對它的建設和宣傳絕對不應該為任何其他的東西讓路。既然“客戶意識和合作精神”被1997年的半年總結會定位為聯(lián)想文化的核心內(nèi)容，那就必須堅定不移地貫徹下去——要貫徹到每一個角落，不管是遲鈍的角落還是敏感的角落!而這這種貫徹，也絕對不可能是低姿態(tài)、低調(diào)的貫徹，必須要持久地、坦坦蕩蕩地貫徹。只有這樣，才能形成巨大的渲染力，才能觸及每一個企業(yè)受眾的靈魂，才能使不符合文化要求的人受到震撼，才能使企業(yè)文化真正地成為企業(yè)業(yè)務的正向推動力量，才能使我們口口聲聲說在嘴里的“文化”成為真正的、客觀的企業(yè)文化。但現(xiàn)在，要求(當然不是表面上要求，而是讓你“悟”)企業(yè)文化的宣傳和建設為復雜的“關系”讓路。文化的宣傳必須得低姿態(tài)、低調(diào)、平和，而且只能報喜不能報憂。接下來，又一件事情的發(fā)生讓我徹底對我的工作失望了。那就是不僅是那些所謂“高調(diào)、高姿態(tài)、太敏感”的稿子被撤下來，對“客戶意識和合作精神”的宣傳基本上全部被取消，取而代之的是其他內(nèi)容。當我向楊艾溫憤怒地問為什么會這樣時，他說道2沒辦法，老板關注的熱點變了——現(xiàn)在關注的不是什么“客戶意識和合作精神”了……我憤怒道：那是為什么?企業(yè)文化到底是什么?難道只是跟隨在老板后面屁顛屁顛地記錄點啥然后再發(fā)表?難道隨著老板關注點的改變，企業(yè)文化的主旨就得變?!第二期《超越》我根本沒有看，直到現(xiàn)在也不知道其中寫了些什么，以后的也沒怎么看過。因為我受不了這種原則的改變。當然也許我是錯的，因為我本應該知道在中國企業(yè)里，除了一個原則什么原則都是可以改變的：就是必須能夠緊密地、無條件地跟著一把手領導的身后頻繁地轉、頻繁地改變，哪怕是要改變經(jīng)濟規(guī)律。在這個時候，我心里有了兩個念頭：一個是，既然事已至此，情何以堪，那么我為什么不換個部門換個工作內(nèi)容?在這里，照這種情形，我注定一無所成(對我來說，當個多大的官兒絕不是事業(yè)有成的表現(xiàn))。第二是，我當時已經(jīng)是發(fā)展規(guī)劃部的一個副經(jīng)理，這對從來沒有做過實際業(yè)務的我來說有一種非常強烈的危機感。畢竟我沒有經(jīng)過經(jīng)濟基礎就直接承擔上層建筑的一些事務，業(yè)務根基太淺，很容易辦出“秀才亂政”的蠢事來，必須得找個到業(yè)務部門鍛煉的機會。正巧，當時楊元慶開始對技術服務業(yè)務非常關注——當時，技術服務已經(jīng)成為業(yè)務發(fā)展的一個重要瓶頸；恰巧技術服務部也是王曉巖帶過的老部門，去那兒她應該不反對的(之前好幾個機會已經(jīng)被否了)；再者我清華的87級學兄張克森也在那個部門任副總經(jīng)理，主抓的業(yè)務之一就是新服務項目的孵化，這個很對我脾胃，同時張克森和王曉巖也有很好的個人關系。有這幾個前提，當然一說就準。于是我順利地離開發(fā)展規(guī)劃部，來到聯(lián)想電腦公司技術服務部任策劃實施處經(jīng)理，專職于新服務項目的研究、設計、策劃和推廣。在臨走的時候，我以真誠的態(tài)度向楊元慶和王曉巖做了我進入聯(lián)想后的總結性表白，部分內(nèi)容如下：“……說實在的，一開始我對我們的一些領導和同事實在不能適應。嚴謹、認真固然是他們的優(yōu)點，但當我和他們談及一些管理上的看法時，他們總是輕描淡寫地把話題壓下或叉開，或以“這個我們都弄不懂就別弄了”這樣的借口不再談下去。尤其是，當有人對我說出“我們所有的發(fā)文、所有制定的規(guī)章制度，都必須要像楊總說出來的話，要像楊總的口氣”的時候，我就知道我很難在這個管理部門久呆。確切地說，我真的不喜歡這樣，因為這樣的話管理部門就沒有積極性可言，如安德魯?葛洛夫所言的“卡桑德拉”(即最早萌生危機感的人)也無法在企業(yè)中體現(xiàn)其價值，也就沒有人敢于站出來主動地向不符合客戶意識的“官僚體制”挑戰(zhàn)，同樣也就沒有人愿意為目標負責而寧愿遵循領導的指示去辦事。這樣的話，企業(yè)就危險了。確實，現(xiàn)在情況正是這樣，以慶祝第一百萬臺聯(lián)想電腦下線的事情為例子，沒有人愿意主動地提出說“哦，我們該在公司內(nèi)部大大地慶祝一下第一百萬臺電腦誕生了”，而是寧愿“等”領導的指示，當領導給我們不那么及時地下出指示后，我們才會慌不迭地去將指示變成現(xiàn)實。實際上，管理部門，尤其是像發(fā)展規(guī)劃部這樣較高的管理部門，它的上層領導必須想方設法讓部門干部員工積極自覺地去完成觀念的轉變，讓他們明白以目標為導向而不以領導的指令為導向是如何地對部門、對個人有好處，進一步對公司有好處。目前，我并沒有這樣的感覺，即不知道以目標為導向對我有任何的好處，只是被告知現(xiàn)在得這么做了而已。我是學管理的，對這些概念當然不會陌生，但一個關鍵的二級發(fā)動過程被忽略了。我們自己還未被說服，顯然就無法向公司其他干部員工宣傳貫徹。哦，話扯遠了點。雖然當初有一些不大情愿的想法，但我知道，一個企業(yè)會存在多種多樣的問題，我必須投入地去做上級要求我的一叨。我也是這么做了，正像4.17大會(聯(lián)想電腦公司1997財年總結慶功會)上我所說的，做得不好，但也不太糟糕，至少得到了大家在某種程度上的認可。……

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