絕對說服力

內(nèi)容概要

　　本書共有三部分六章，內(nèi)容包括上下屬如何互相說服、領(lǐng)導者的魅力之魂、領(lǐng)導者的合作意識、說服力的人性指數(shù)、提高工作效率的神奇力量等。

書籍目錄

第一部分  為什么需要說服力  第一章上下屬如何互相說服    第一節(jié)心靈傳感器      說服下屬，心理求同      最好的贊美      表揚不當也會傷害人      與“小角色”合作      回絕或否定的藝術(shù)      在了解的前提下說服      讓企業(yè)成為員工的樂土      消除隔閡的藝術(shù)操作      搭建平等對話的平臺      假如老板說錯話      美言，對上司說N0      如何對付出言不遜的老板   第二節(jié)團隊的共振器      解讀團隊精神的內(nèi)容      以說服力提升團隊凝聚力      營造互信的合作氣氛      士氣盛，團隊盛      建立員工溝通渠道      通用公司：員工心聲人心坎      通用公司兩會上的磨合      會議的有效管理      哈佛統(tǒng)籌管理的說服力      沃爾瑪文化的說服力      以MBTI增強說服力      增強董事會的說服力  第二章領(lǐng)導者的魅力之魂    第一節(jié)決策前的說服力      讓你聞聞權(quán)威的氣息      大智慧：說服力的本錢      大氣魄：說服力的實力      大胸懷：說服力的廣場      說服力與生命力      增強決策的說服力      預測判斷力與說服力      決策，欲速則不達   第二節(jié)實施決策的良性鏈接      說服的心理學      消弭影響說服力的挫折因素      換位了解彼此的需要      倡導者首先是實踐者      柯達建議制度的說服力      企業(yè)倫理新秩序    ……

章節(jié)摘錄

書摘    公司發(fā)動機制造廠的后勤部經(jīng)理湯姆在談到他答復小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，對每條建議我只有約一分鐘的時間考慮該回答同意或是不同意。在半個小時里，我大汗淋漓”。會場上，員工將他的座位有意識安排為背對他的上司，這使他在答復問題時無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。不過，這次聽證會的效果顯著，所提建議為該部門共節(jié)約近20萬美元。    2．“合力促進”會議    韋爾奇為了傾聽員工意見，了解企業(yè)的真實情況，并及時解決存在的問題，設(shè)立了一種專門“解決問題”的會議，每一位到會人員都可以暢所欲言，講出自己認為不合理的事情，并且這些事情如果屬實，會很快得到解決。這種會議被稱為“合力促進”議。    在一些“合力促進”例會上，主持人形象地把工作中的問題分成兩類：響尾蛇和大蟒蛇。響尾蛇是指一些簡單的問題，能夠像射殺危險的響尾蛇一樣當場解決；大蟒蛇則是指復雜而不能馬上解決的問題，就像沒有人能夠輕易地?肖滅大蟒蛇一樣。    在紐約州斯奈克塔第的研究中心里，有一位參加“合力促進”會議的員工詢問，為何主管們有特別保留的停車位。沒有人能想出充分的理由，于是這項主管的特權(quán)當場被廢止。    實踐證明，巨蟒型的問題遠比響尾蛇型的問題棘手得多。    一次，公司在渦輪發(fā)動機部門舉行合力促進活動。參與人員包括生產(chǎn)一線員工、銷售人員以及地勤服務人員。一砦地勤服務工程師抱怨說，為了預測下次檢修期間所必須更換的渦輪發(fā)動機，他們必須寫出500頁的長篇報告，而他們認為，這樣的報告根本沒人看。    結(jié)果，只要有可能，地勤服務工程師們便拖延交報告的時間，甚至拖延半年提交報告的問題，渦輪發(fā)動機部門又組織了幾次合力促進活動，經(jīng)過激烈的討論，大家最終得出了結(jié)論，即把報告分解成若干個更簡單、更適用的“小報告”，這些小報告都能夠在很短的時間內(nèi)填寫完畢。而由于報告的可讀性大大增強，報告最終也有了它們真正的閱讀者。    總之，合力促進活動不僅促進了各種問題的紛紛曝光，同時激勵大家出主意、想辦法，最終得出解決問題的具體方法。現(xiàn)在，“合力促進”已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可根據(jù)需要舉行，參與入員也從員工擴達到客戶和應商。●會議的有效管理    會議是現(xiàn)代管理的一種重要手段，所有管理者都不免召集會議和參加各種各樣的會議。然而，長期以來，會議漫延不堪成為老大難的問題。據(jù)一位公司總裁叫苦，1月到2月中旬的50天中，送給他的文件、簡報、資料等共工3．6千克，約185萬字，每天都要花半天時間看文件；參加各種會議17．5天，占全部工作時間的35％。顯然，不把管理者從會議中解救出來，是很難提高管理效益的。    一、求實效，議大事，講原因    開會是為了研究和作出某項決策，還是為了布置工作任務?或者是為了澄清觀念、提高員工認識?一般來說三者必居其一，多數(shù)情況是為了前兩三項。但是，現(xiàn)實情況是許多會議與這三項根本就沒有任何聯(lián)系，形式主義的會、講排場的會、禮儀性的會議等大量存在，這些會議圖有虛名，占去了許多人的寶貴時間，成為一大公害。    會議召集者在確定開會之時，本該深思熟慮。會議有目的，弄清楚開會要解決什么問題，接著圍繞會議目的認真做好一切準備工作，務求會議獲得實效。不開沒有目的或目的不明確的會，不開無準備的會。沒有實效的會和長期議而不決的會不如不開。管理者心里要了如指掌，會議只是你搞管理工作的手段和工具之一，不是目的。在管理工作中做出實際貢獻，提高效益才是目的。有些單位在年終總結(jié)時，常常把召開幾個什么會議作為工作成績，這實在是荒唐透頂。要樹立會議成本效益觀念，如果開了會而未獲實效，應當作為失誤來對待，收效與會議的耗費，像資金、時間、人力的支出等，也應是失誤或得不償失，浪費許多人的時間簡直是不道德行為，對于企業(yè)，時間就是金錢。    開會要有大事，不能老是西瓜、芝麻一把抓，不分輕重。更不要大事小事一起議，防止小題大作，切忌把會議變成毫無目的“侃大山”或某個人嘩眾取寵的場所。    一次，公司召開辦公會議，討論事項中有兩項有關(guān)基本建設(shè)問題，一項是某研究所申請建設(shè)實驗大樓，一項是公司辦公大樓修建開水房，秘書把這兩件事安排在一起請總裁討論。參加會議的都是各部門的領(lǐng)導人，對建開水房間題都有發(fā)言權(quán)，有的說應建在辦公大樓東側(cè)，有的說是應建在西側(cè)，有的說水龍頭要15個以上，有的說太多了沒有必要，有的建議要有專門員工管理，有的說請個臨時工即可，議論紛紛，興致勃勃，會場顯得熱鬧非凡，不知不覺討論也近一個小時。待討論實驗大樓時，會場突然冷清了，多數(shù)人不了解情況，對實驗大樓的技術(shù)要求不懂，因此對造價為什么那么高，再也提不出意見，冷場了一陣子以后，兩三個人對一些無關(guān)緊要的問題討論了一番，因無人表示反對意見，很“順利”地做出了決定，前后只有15分鐘。    二、會議要少、小、短    會議要少?？砷_可不開的會不開，無明確目的、無十分必要的會不開，無把握解決問題的會不開，準備工作未做好的會不開。不開會而又能把管理工作搞得好是管理水平高的一個重要標志?，F(xiàn)代管理有一句格言：“會議最少的企業(yè)，是管理制度最完善的企業(yè)。”    所謂會議要小，即會議的規(guī)模要小，規(guī)格要適當，會議規(guī)模往往與會議的效果成反比，10個人能解決問題的會，決不開15個人的會，人員越多，解決問題越困難，常常小題大做，大肆渲染一番。    公司里不少人喜歡開會開得熱鬧、氣派，要無關(guān)人員和關(guān)系不大的人員陪會，結(jié)果把事情搞砸了。有人持一種說法：陪會表示支持、表示捧場。這根本就不對，陪會是形式主義的一種表現(xiàn)，對人對己都無好外。形式主義的另一種表現(xiàn)是追求會議的高規(guī)格，不管什么會議都要請公司領(lǐng)導出席，誰能把總裁請來誰就立了大功，總裁一露面，好像會議的身價就高了，與會者臉上也增光了。有的公司領(lǐng)導一上午要出席幾個會議，跟列車運行一樣把鐘點排好，10分鐘前他可能剛在一個會議上念完開幕詞，現(xiàn)在又在會議上念會議總結(jié)稿。有的公司領(lǐng)導對于這種情況沾沾自喜，多數(shù)公司領(lǐng)導則哀聲嘆氣。    會議要說短話、開短會，防止把會議變成“馬拉松”。實踐證明，“馬拉松”式的會議不會產(chǎn)生高質(zhì)量的會議結(jié)果。開短會的重要方法：一是會議要小(人員少)；二是題目要集中，不要把會議變得毫無目的；三是限制發(fā)言時間，這一點在國際上已很流行，到了規(guī)定的發(fā)言時間，會議主持者就按響電鈴讓其停止發(fā)言。而很多人對此還不習慣，好像這樣有所失禮，的確，失禮的是說長話的人。    ……

媒體關(guān)注與評論

前言駐足紐約街頭，注視那鉆石地段的企業(yè)廣告，心想，這些聰明的美國人，他們總會找到吸引消費群體的最佳視角，激起人購買、擁有和成就的欲望。一句精彩的語錄，一幅洞察心靈的圖畫，一種務實的風格，一種求索的睿智，無不在說服每一個走過它面前的人。說服，是眾多企業(yè)常勝的基石；而絕對說服力，更是企業(yè)搶占市場經(jīng)濟制高點的重要武器。讓競爭對手也成為合作伙伴，幾乎是所有工商界人士的期求。    同歐美的王牌公司相比，我國的企業(yè)尚有不小差距。鼓勵、推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)制和民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是中國現(xiàn)行企業(yè)發(fā)展的需要和方略。加入WTO后，世界眾多國家和經(jīng)濟組織逐漸取消了對中國的貿(mào)易壁壘，中國企業(yè)越來越多地走出國門，融入國際化大市場。在空前的歷史機遇下，我們應該怎樣指導消費、指導市場，企業(yè)內(nèi)部怎樣謀求自身發(fā)展，以及怎樣吸收最聰明的技術(shù)人才、最敏銳的市場精英、最具說服力的策劃者和管理者呢?    當前，國企的高抗風險性和競爭力有所加強，以及個體、私有企業(yè)逐步走向公司化、集團化，這一切無不凝聚著國人的心血。我們要說服的群體太多，可是我們需要說服的技巧太少，反而覺得被說服的群體太固執(zhí)，不知道我們真正缺少的是“用心”的說服，誠意的說服。我們的一些企業(yè)還沒有真正做到“以人為本”，決策難，執(zhí)行難，號召力小，影響力弱，等等，都可以歸結(jié)到一點，即說服力的欠缺。這下該明白我們的企業(yè)究竟缺少什么吧，原來缺少了西方企業(yè)那種浸染著說服力的文化與具有文化穿透性的說服力!    要說服一個人也許不難，但要說服一群人確實很難，那些把公司搞得很糟糕或者業(yè)績平平或者陷入管理迷霧而痛苦不堪的領(lǐng)導，那些被復雜的人事關(guān)系弄得焦頭爛額、萎靡不振的白領(lǐng)們，他們的失敗或者挫折很大程度上是因為忽視、缺乏說服意識和說服力造成的。而那些跨國公司的總裁和決策層卻能全面分析不同的群體，掌握員工或消費者的心理，善于抓住讓人心悅誠服的市場切入點，從而處處搶得先機，獲得了輝煌的成就。然而，他們是怎樣將說服力貫穿于企業(yè)的整個運作程序之中的呢?這正是本書要揭示的關(guān)鍵的問題。    無疑，在我們這個經(jīng)濟高速發(fā)展的社會，權(quán)力不應該是絕對的，但說服力的作用卻是絕對的，有許許多多事業(yè)有成者以其深邃的思想及其絕對的說服力在改變著世界，影響著我們的意識形態(tài)，倡導人的互助和合作，觀念的整合與人格的尊重，達成彼此的默契和相互的溝通。這是一項艱巨的工作，但必須去做。欣喜的是的確有人在這方面已經(jīng)做出了效果顯著的嘗試。通過身體力行地貫徹絕對說服力的理念，愈加證明說服力在現(xiàn)代社會被崇尚被重視被關(guān)注是一種務實。    精明的與有責任感的人，總是不放棄去說服不合作者，去說服意見相左者，去說服受個人既得利益影響而阻礙集體事業(yè)前進的人，去說服消極悲觀、工作怠慢的人；以積極的心態(tài)去行一種理念，推行一項決策，去化解不愉快的沖突與矛盾等等。    對此，我們一向密切關(guān)注力行絕對說服力的實踐者，了解他們所擁有的絕對說服力的種種手段和方法，提取其最具操作性和前瞻性的思想菁華，為你奉獻這套讓對手也成為伙伴的簡易法則，這份精美的精神大餐，以成就你的事業(yè)。

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