中層經理最新管理手冊

前言

關注中層領導    中層領導是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。    中層領導不是天生的，我們可能因為學歷高、資格老而升任，也可能因為優(yōu)越的技術水準、良好的人際關系而升任，更可能因為某次功勞、某人提拔而升任。    然而，中層領導不再是技術顧問，也不容靠自己的能力條件獨善其身，而必須扮演領導者的角色，并且負起團隊績效的責任。換句話說，擔任中層領導的原因并不能保證勝任中層領導的職務與工作，而實在另有一套學問與功夫。這就是為什么大多數的優(yōu)秀業(yè)務員在升任中層領導后，不能適應角色及任務的原因。美國學者勞倫斯·彼得提出的彼得原理告訴我們：“在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員

內容概要

美國學者勞倫斯·彼得提出的彼得原理告訴我們：“在各種組織中由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位?！?    因此，要成為一名真正稱職的中層經理，就要不斷學習中層經理必備的各種技能。     本書依據MTP培訓體系最新編寫，是一本非常簡便而有效的中層管理者工作用書。

書籍目錄

關注中層領導(序言)第一部分  發(fā)現弊端  1 人事問題    經理的工作    處理工作不良的表現    處理工作失職的問題    評估工作表現的準繩    控制不良的工作表現    用篩選作為解決方法    用開除作為解決方法  2 動機    積極與消極情緒    動機體系    不自覺的動機    恐懼與快樂    特別動機    工作動機    處理動機問題    威脅和紀律  3 情緒    管理階層和情緒失常    情緒失常解析    情緒問題癥狀    情緒問題探源    情緒和工作表現    情緒問題的對策    機構內部的措施  4 智慧與常識    智慧解析    智力的重要性    工作知識    判斷力和記憶力    詞匯能力    特殊能力    智力與工作績效    職位安置過高    調職和訓練  5 組織    經理應在基層    工作分配不當    減少分配錯誤    組織過度松散    壟斷的控制    組織準則錯誤    特別方案  6 工作團體    工作團體性質    團體的團結感    強制式的管理    績效欠佳  7 家庭    家庭與工作表現    家庭危機的類型    家庭危機的影響    分離焦慮    分離引發(fā)的影響    處理家庭危機及分離焦慮l    家庭至上引出的問題    脫隊的員工    如何處理家庭至上  8 工作環(huán)境    主要環(huán)境因素    經濟力量    地理區(qū)位    工作地點  9 管理階層    個別管理者    管理失敗    環(huán)境和工作本身    管理的沖勁    主觀的危機    如何導致失敗    缺乏管理沖勁第二部分  解決問題  1  認識問題  2  發(fā)現問題   3  形成部題  4  列舉問題點  5  思考解決對策  6  解決問題程序  7  解決問題技巧  8  人員和目標問題  9  業(yè)務問題  10  財務和績效問題  11  市場和經銷商問題第三部分  管好時間  1  初識時間管理  2  避免時間浪費  3  提升效率方法  4  利用上午時間  5  利用下午時間  6  利用晚上時間第四部分  領導下屬  1 站在部屬的立場來思考  2 給予部屬嶄露頭角的機會  3 充分地研究部屬  4 經常聆聽部屬的心聲  5 最重要的是信任部屬  6 向部屬傳達公司理念  7 慷慨地將功勞讓給部屬  8 通過褒獎與斥責栽培部屬  9 掌握人情的微妙關系  10 與部屬同甘共苦  11 領導年長或老資格的部屬12 領導問題部屬  13 領導女職員或兼職者  14 為部屬承擔失敗的責任  15 堅持自己的信念  16 代部屬提出他想說的事  17 誘發(fā)部屬的沖勁  18 解除不滿或煩惱  19 親臨現場  20 言出必行  21 君逸臣勞  22 要努力成為表率  23 假糊涂哲學  24 走動管理最有效  25 堅持矯正違反的規(guī)則  26 打破墨守成規(guī)的陋習  27 支援小集團活動  28 活用眾人的智慧  29 在上司或同事身上實施領導權  30 正確理解上司的想法  31 開拓不同范疇的人際關系  32 調查工作場所存在的問題  33 研究隱藏在部門內的情形  34 廣泛收集信息并積極運用  35 掌握事情要點  36 提升問題解決能力  37 培訓基層領導者  38 制造充滿活力的氣氛  39 不局限于目前的專門知識  40 應對閑情逸致及感性  41 保持敏銳的問題意識  42 開發(fā)才能及創(chuàng)造性  43 主動追求變化  44 鍛煉戰(zhàn)略構想力  45 學習管理的基本方法  46 明確地袁達自己的想法  47 要有必定達到目標的熱情  48 使洞察力更加敏銳  49 提升信息能力與先見能力  50 徹底磨練決斷力  51 成為II型領導者  52 磨練領導者應有的人性  53 領導權之SL理論  54 領導權之管理方格理論  55 領導權之PM理論

章節(jié)摘錄

書摘管理通常被定義為：“通過他人完成工作的一種程序或藝術?！北砻婵磥?。這一定義僅僅強調了有關“人”的運用，以及公司內的人力資源。卻忽略了財物、信息等資源。但它也的確把握住了管理上的一個重點。事實上，肩負管理重任的中層主管，每天都要耗費相當的時間與他人接觸，而其接觸對象并不只限于屬下。還包括上司、公司內的其他經理人員。以及公司外各式各樣的人。    經理的工作    多年來，經營管理的工作一向包括：企劃、組織、用人、督導、控制、協(xié)調、溝通、決策、審核、激勵以及其他可能的活動。其中最重要的管理功能似乎是企劃、組織、督導、協(xié)調以及控制；其次則為用人。這種看法是單純地以管理程序為著眼點，大部分的研究也都支持這種看法，因為以上所列的項目，的確在多種管理職務上占用了相當的時間。事實上，這些功能多多少少都牽涉“人事”的處理，尤其是督導、用人，更幾乎完全脫離不了人際關系的運用。    然而，這種以管理程序為著眼點的看法卻遭到了相當的批評，特別是亨利·明茲伯格(Henry Minzberg)教授對其進行了猛烈的抨擊。明茲伯格教授所提出的看法，著重于經營管理者所扮演的各種角色，并提出了大量資料及若干具有說服力的論點來支持他的觀點。他認為，經營管理者——也就是經理，在工作中需要扮演以下各種不同的角色。    ·公司名義上的代表人    ·領導者    ·聯(lián)絡人    ·監(jiān)督者    ·傳播者    ·發(fā)言人    ·企業(yè)家    ·糾紛協(xié)調者    ·資源支配者        ·談判者    也有許多人認為，這種觀點與著眼于管理程序的看法并無矛盾之處。著眼于管理者所扮演的角色的觀點，固然含有趣味，令人耳目一新，但也只不過是“著眼點”不同而已。這里我們可以看到，明茲伯格教授也同樣地強調人際關系的處理，他在著作中明確地表示，前三種角色基本上就在于處理人際關系；而其他的角色均以人際關系的處理為重要工作內容。還有某些角色——如談判者，則幾乎完全著重于人際關系的處理。    由此可見，不論采取哪一種著眼點，人際關系的處理都無疑是管理工作中一個最重要的層面。如此看來，經理人員務必了解“人”以及促使這些“人”行動與工作的力量。    達成此項目標的一種做法就是，集中注意力處理“工作無效”或“表現不良”的問題。就某種意義來說，當我們處理此類問題時，便可獲得一個架構——一個導致人類行為與工作表現因素的架構。但更重要的是，這些問題正是所有經理們必然會面臨的情況。其實，再也沒有比處理一個在某方面工作表現不良的屬下更令人感到棘手的事了；這可以說是管理工作的一項重要挑戰(zhàn)，何況，這種問題如果發(fā)生在較高的管理階層，其后果足以影響公司的存亡。    處理工作不良的表現    任何不良后果，都有其根源所在。因此，當我們企圖處理屬下表現欠佳的情況，首先必須徹底了解導致這種現象的因素；也就是說，經理人員還必須兼具“分析、診斷’’的能力，投入時間與心力去思考、探求造成屬下表現不佳的原因，然后再擬定適當的對策，并采取適當的行動。    管理人員在人事管理工作上所需要的技巧，應當如同一位經驗豐富的汽車修護師。在面對一部無法順利啟動的汽車時，必然會采取一連串的行動——包括詢問該車司機、檢查該車引擎并作必要的修理。一位優(yōu)良的汽車修理師絕不會因為汽車壞了，便貿然將該車的零件徹底換了。這種做法固然可使該車“復活”，且較有利可圖，但我們絕不會認為他是一位好的技師。    只有“對癥下藥”，才能獲得預期的效果，因此，假如將處理部屬表現不佳的工作比喻為“醫(yī)療診斷’’那就更貼切了。在醫(yī)治病人之前必先診斷，這是人所共知的道理，正是由于堅持這項原則，往往能夠藥到病除，現代人類的壽命也因此延長許多。在經營管理方面來說，又何嘗不是如此!正如研究生物學有助于醫(yī)學的發(fā)展，研究社會科學同樣也能為經營管理打下日后發(fā)展的基礎。以前醫(yī)生治病，幾乎千篇一律地為病人放血，當今的管理學可就不能再如此一成不變了。我們已經有一套能促使“職業(yè)壽命”延長的工具和知識，雖然這種知識還稱不上完備成熟，工具的應用也并非十分精到，但對管理部屬來說，已能足夠發(fā)揮效用，促使管理階層能在早期及時發(fā)現弊端，然后“對癥下藥”。    身為管理者不免日理萬機，但管理屬下，進而使其更有效率地工作，無疑是經理的主要職責。一個經理所負的責任往往遠比他獨力能夠完成的工作要來得大，所以，想要圓滿完成任務，就必須運用手段，讓別人來幫助他完成工作。假使其他人不能配合他有效工作，經理本身再任勞任怨也無法馬到成功。這不啻是說，失職的部屬不但會制造麻煩，甚至要耗掉經理寶貴的時間來收拾殘局；盡職的部屬就絕對不會給上司帶來麻煩——他們可以自己苦干，而無須上司過于擔心。換言之，效率差的屬下，實在教人放心不下，經理必須時時加以注意，將時間浪費在解決部屬的問題上。無論如何，懂得如何應付工作表現不良的屬下，可以使經理愉快得多。P2-4

媒體關注與評論

書評中層領導是承上啟下的橋梁，中層領導是成功團隊的中堅，中層領導是帶動全局的綱要，中層領導是事業(yè)成敗的關鍵！    在眾多的人事問題當中，如何處理下屬表現欠佳的弊端，以達到有效的人事管理，顯得極為復雜，是中層領導必須面對的“人事管理”上的一項重大課題。

編輯推薦

《中層領導高效管理:發(fā)現弊端快速洞察部下狀態(tài)》中層領導是承上啟下的橋梁，中層領導是成功團隊的中堅，中層領導是帶動全局的綱要，中層領導是事業(yè)成敗的關鍵！要成為一個真正稱職的中層領導，就要不斷學習做中層領導必備的各種技能。本叢書的內容正是為提升中層領導的管理技能提供各種方法和建議的。首先你要學發(fā)現弊端！發(fā)現造成部屬表現欠佳的主要癥結，并給出應對的方法。造成部屬表現欠佳的原因可歸納為八個，包括情緒問題、動機問題、才智和工作知識問題、與家庭有關的問題、工作團體的問題、組織的問題、與工作環(huán)境的問題及有關管理階層的問題。

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