工商管理

內(nèi)容概要

本書的特色是：
    （1）淡化理論和公式，注重實(shí)用技巧。
    MBA與其他研究生學(xué)位的顯著區(qū)別，就在于它的務(wù)實(shí)性、實(shí)踐性和操作性，其目的并不在于培養(yǎng)搞研究的“學(xué)院派”碩士，而是培養(yǎng)能學(xué)以致用，崇尚實(shí)干，真正能在工商經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)或其它組織機(jī)構(gòu)真槍實(shí)彈進(jìn)行實(shí)踐的中高層經(jīng)營(yíng)管理者。秉持這種精神，本書沒(méi)有摘抄大量深?yuàn)W的理論和復(fù)雜的公式，而是用大量的篇幅來(lái)講述典型案例和實(shí)用技巧。
    可以說(shuō)，書中要講述的主要內(nèi)容是真正的“管理”，而不是“管理學(xué)”；在分析研究案例的基礎(chǔ)上，找到普遍性的規(guī)律，以得到概念、原理和問(wèn)題的解決；它的目的不是培養(yǎng)知識(shí)型的“管理碩士”，而是注重造就“職業(yè)老板”。
    在講述方法和理論的時(shí)候，力求精、透，而不追求面面俱到。
    （2）通俗易懂，可讀性強(qiáng)。
  為了照顧廣大具有中等文化的讀者，書中盡量回避了那些比較專業(yè)和不容易理解的詞語(yǔ)；在選用案例的時(shí)候，也盡可能地用故事性代替專業(yè)性，用簡(jiǎn)短、淺顯但典型的案例代替冗長(zhǎng)、復(fù)雜甚至晦澀的案例。
    （3）材料新穎。
    書中選用了大量近兩年的案例和最新管理理念，給人以耳目一新的感覺(jué)。

書籍目錄

第一章  明確經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，制定經(jīng)或戰(zhàn)略  第1節(jié)  制定具有遠(yuǎn)見而又切實(shí)可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略  第2節(jié)  從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，實(shí)施適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略  第3節(jié)  根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略地位確定轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略  第4節(jié)  增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，把握時(shí)代的脈搏第二章  控制生產(chǎn)和運(yùn)作，確保產(chǎn)品質(zhì)量  第1節(jié)  重視產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才有生命力  第2節(jié)  改進(jìn)企業(yè)的組織系統(tǒng)，抓住質(zhì)量控制的根本  第3節(jié)  質(zhì)量管理應(yīng)從日常抓起  第4節(jié)  學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)健改進(jìn)質(zhì)量第三章  注重效益，追求最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)  第1節(jié)  管理的本質(zhì)在于效益  第2節(jié)  提高效率以改善經(jīng)營(yíng)  第3節(jié)  降低成本就是增加利潤(rùn)  第4節(jié)  提高效率和降低成本一起抓第四章  正視困難，擺脫困境  第1節(jié)  未雨綢繆，才是最高明的應(yīng)付危機(jī)的手段  第2節(jié)  爭(zhēng)取員工的支持和理解  第3節(jié)  正視困難，全力以赴  第4節(jié)  把危機(jī)當(dāng)作改進(jìn)的機(jī)遇第五章  大膽創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力  第1節(jié)  以創(chuàng)造力為武器，締造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)  第2節(jié)  管理創(chuàng)新，進(jìn)行積極有效的變革  第3節(jié)  不斷進(jìn)取，發(fā)展壯大企業(yè)第六章  以人為本，激發(fā)員工的活力  第1節(jié)  把員工當(dāng)作企業(yè)最重要的財(cái)富  第2節(jié)  充分激發(fā)員工的活力  第3節(jié)  建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)，更有效地解決問(wèn)題第七章  鑄造企業(yè)精神，塑造企業(yè)文化  第1節(jié)  創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵  第2節(jié)  創(chuàng)造獨(dú)特的企業(yè)文化  第3節(jié)  積極變革，創(chuàng)造有利于企業(yè)發(fā)展的文化

章節(jié)摘錄

　　每個(gè)企業(yè)家都希望自己的企業(yè)能夠擴(kuò)大銷售，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，不斷發(fā)展。然而，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)家往往會(huì)為企業(yè)效率下降而感到苦惱。在遇到此類情況時(shí)，經(jīng)理人可以參考一下松下電器公司的做法。松下電器公司的事業(yè)部體制極大地激勵(lì)了中層管理人員的積極性，被人認(rèn)為是解決企業(yè)效率下降的好辦法。松下電器公司最先建立事業(yè)部的體制，取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)。日本商界紛紛效法，韓國(guó)、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)也在普遍運(yùn)用，后來(lái)美國(guó)企業(yè)也開始仿效?！　∷上码娖鞴咀畛趺麨樗上码姎馄骶咧谱魉?，創(chuàng)立于1918年3月。在1933年5月的體制改革中，首次實(shí)行按專業(yè)劃分的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)體制。設(shè)立3個(gè)事業(yè)部，各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，以適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展并提高經(jīng)濟(jì)效益。1935年12月，松下幸之助在改組股份公司時(shí)廢除了事業(yè)部，實(shí)行總公司與分公司體制。到1952年，公司又恢復(fù)了事業(yè)部體制，設(shè)立3個(gè)事業(yè)部，到1954．年增至10個(gè)。1975年，松下電器公司設(shè)立了53個(gè)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部。到1980年，公司內(nèi)部按專業(yè)分工的事業(yè)部有39個(gè)，公司的規(guī)模也極為龐大，從業(yè)人員超過(guò)10萬(wàn)，每年的銷售額約為137億美元，產(chǎn)品的品種規(guī)格約為6萬(wàn)種，國(guó)內(nèi)主要分公司為27個(gè)，而國(guó)外也發(fā)展了70個(gè)。　　在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，由于生產(chǎn)和資本集中程度的提高，公司需要統(tǒng)一的指揮和集權(quán)式的管理。但是，最高層經(jīng)營(yíng)者直接包攬一切，是有很大困難的，也是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)的產(chǎn)、供、銷愈來(lái)愈復(fù)雜，愈來(lái)愈難由一個(gè)人集中管理。而且，像松下這樣龐大的巨星企業(yè)，面對(duì)國(guó)內(nèi)外極其激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，高層管理者若整日忙于復(fù)雜的日常業(yè)務(wù)問(wèn)題，就沒(méi)有精力研究和處理企業(yè)的全局性和戰(zhàn)略性問(wèn)題，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中就難以生存下去。因此，企業(yè)必須把適應(yīng)市場(chǎng)變化的分權(quán)經(jīng)營(yíng)和以研究經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為特點(diǎn)的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合。松下公司的事業(yè)部在分權(quán)與集權(quán)上實(shí)行得很徹底?！　∷上鹿镜母魇聵I(yè)部都有各自的工廠和商店，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)。主張一品一業(yè)，一人一業(yè)。各事業(yè)部集中主要力量研發(fā)產(chǎn)品，發(fā)展生產(chǎn)，開拓市場(chǎng)。每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立的核算單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的試制、生產(chǎn)、銷售和收支。事業(yè)部長(zhǎng)和獨(dú)立公司經(jīng)理權(quán)責(zé)相當(dāng)。某一事業(yè)部如對(duì)其他事業(yè)部提供的產(chǎn)品不滿意，可以向外公司采購(gòu)。　　公司只控制事業(yè)部的一年兩期(每期半年)的事業(yè)計(jì)劃的五項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、資本金、基本利潤(rùn)額、利潤(rùn)率(10％)和上繳管理金(銷售額的3％)。公司要求每個(gè)事業(yè)部將60%的稅前利潤(rùn)上繳總公司?？偣緦⑵渲械囊徊糠执嫒搿八上裸y行”。每個(gè)事業(yè)部根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要向“松下銀行”借款，但要承擔(dān)高額的利息，而且還會(huì)受到更高的懲罰性利息，用以懲罰因管理者失誤而經(jīng)營(yíng)不佳的事業(yè)部。松下公司每月每季度都要審查事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果，這也是月度、季度審查的核心。事業(yè)部經(jīng)理必須出席每季度一次的各事業(yè)部的相互評(píng)審會(huì)議，匯報(bào)本部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。為了形成一種激勵(lì)機(jī)制，松下公司將事業(yè)部分成A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，A等最好，D等最差。在相互評(píng)審會(huì)議上，A等的事業(yè)部先匯報(bào)，D等的后匯報(bào)。這是利用人們追求自尊和榮譽(yù)的心理形成的激勵(lì)。D等的事業(yè)部必定想提高等級(jí)，以免下次還是最后一個(gè)匯報(bào)而受到羞辱。而A等的事業(yè)部也會(huì)更加努力，以繼續(xù)第一個(gè)匯報(bào)而滿足自尊。B等、C等的事業(yè)部也會(huì)加倍努力，以向更高等級(jí)邁進(jìn)，防止跌入下一個(gè)等級(jí)。此外，松下堅(jiān)決反對(duì)補(bǔ)貼虧損，要求每個(gè)事業(yè)部必須在5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。　　事業(yè)部體制的建立使松下的高層管理者能夠脫身于具體事務(wù)的處理，專注于兩件事：一、為公司的發(fā)展訂出藍(lán)圖；二、確立公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略。日本在發(fā)展過(guò)程中逐漸形成了如下的評(píng)價(jià)一家公司的觀念：對(duì)于一家公司，應(yīng)以短期的眼光看它的財(cái)務(wù)地位，以中期的眼光看它的產(chǎn)品，以長(zhǎng)期的眼光看它的上層管理。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)、經(jīng)理)是無(wú)能的，不論它有多么穩(wěn)固的財(cái)務(wù)地位，多么優(yōu)良的產(chǎn)品，從長(zhǎng)期來(lái)看，這家公司一定無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，難以繼續(xù)生存?！　×硗?，松下公司通過(guò)創(chuàng)建事業(yè)部制貫徹了“以利潤(rùn)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。在過(guò)去幾十年里，松下公司與國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率一直居于前列，絕不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在松下人看來(lái)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的投資，最終來(lái)自利潤(rùn)，借款要靠利潤(rùn)償還。而發(fā)行股票要想成功，也必須有高利潤(rùn)做后盾才能對(duì)投資形成吸引力。因此，利潤(rùn)和企業(yè)的發(fā)展是密切相關(guān)的，是不可孤立地看待的。

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