企業(yè)超感思維

內(nèi)容概要

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何避免盲障？作者吉姆·哈里斯一直致力于幫助全世界的組織和領(lǐng)導(dǎo)者有效識(shí)別和快速應(yīng)對(duì)驟然變化的趨勢(shì)。在《企業(yè)超感思維》一書中，通過對(duì)十幾位著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人物的采訪，獲得他們成功的第一手材料，重點(diǎn)闡述他們的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作者還提出了一系列獨(dú)特的戰(zhàn)略、技巧和方法，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及早洞察各種趨勢(shì)并準(zhǔn)期預(yù)測(cè)這些趨勢(shì)可能造成的影響。

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序言導(dǎo)言第一部分對(duì)遭遇盲障的恐懼困擾著首席執(zhí)行官們的心。第1—4 章闡述一些公司越來越頻繁遭遇盲障的原因。哪些因素促成這種現(xiàn)象？高級(jí)執(zhí)行官應(yīng)該如何避免它？1．盲障！擁有400億美元經(jīng)營規(guī)模的音樂出版行業(yè)遭遇一個(gè)18歲青年設(shè)置的盲障。他創(chuàng)建了一個(gè)名為“napster”的文件共享系統(tǒng)，使用戶能夠利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行音樂交易。當(dāng)唱片業(yè)在法庭告倒napster時(shí)，又涌現(xiàn)出90多個(gè)同類服務(wù)商取而代之，使這個(gè)行業(yè)不得不進(jìn)行變革。2．認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)立拍得（polaroid）公司由于未能預(yù)見數(shù)碼攝影的迅速崛起而于2001年申請(qǐng)破產(chǎn)，微軟公司也曾忽視互聯(lián)網(wǎng)的巨大前景，直到1995年才作出重大轉(zhuǎn)變。公司和行業(yè)未能及時(shí)認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)威脅或機(jī)會(huì)的例子不勝枚舉。為避免遭遇盲障，每個(gè)組織都必須快速認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)變化。3．規(guī)律塑造未來某些規(guī)律驅(qū)動(dòng)著組織正在經(jīng)歷的變化。這些規(guī)律促使變化的速度不僅持續(xù)而且加劇，并迫使組織采取快速認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)變化的新方法，以避免遭遇盲障。4．10s模式本章介紹了如何理解變化對(duì)組織的影響，如何重新調(diào)整組織規(guī)章制度和結(jié)構(gòu)以創(chuàng)建組織應(yīng)對(duì)變化的能力的方法。第二部分第5—9章將向讀者提供一些杰出的公司為避免遭遇盲障并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置盲障而采取的實(shí)用戰(zhàn)略、方法和技巧。5．實(shí)時(shí)企業(yè)戴爾（dell）公司和思科（cisco）公司正在努力創(chuàng)造實(shí)時(shí)企業(yè)。在這種企業(yè)中，每個(gè)系統(tǒng)和機(jī)構(gòu)——訂購、會(huì)計(jì)、制造、運(yùn)輸、聘用、培訓(xùn)和開發(fā)，都按照實(shí)時(shí)方式進(jìn)行工作。6．客戶關(guān)系管理百分之二十的客戶創(chuàng)造百分之八十的利潤。如果你同樣對(duì)待所有客戶，對(duì)待最好的客戶象最差的一樣，對(duì)待最差的象最好的一樣，那么你就很可能失去最好的客戶，而留下無利可圖的客戶。7．突破慣例我們的世界觀決定著我們的行為，而我們的行為又決定著我們得到的結(jié)果。當(dāng)我們改變觀察世界的方法時(shí)，我們的行為和結(jié)果也將隨之改變。開放的資源為企業(yè)與客戶合作進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)創(chuàng)造了新途徑。8．從混沌到有序充分?jǐn)U大機(jī)會(huì)與盡量降低決策風(fēng)險(xiǎn) 我們生活的世界正在變得日益復(fù)雜。本章著重解釋傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和決策方法失效的原因并介紹解決復(fù)雜情況的新方法。9．戰(zhàn)略情況設(shè)想針對(duì)各種可能進(jìn)行的計(jì)劃和準(zhǔn)備，情況設(shè)想計(jì)劃是描繪可能的未來情況并制訂相應(yīng)計(jì)劃的手段，它涉及反常規(guī)思維，其重點(diǎn)不是為將來進(jìn)行計(jì)劃而是防患于未然。第三部分第10章將為讀者提供應(yīng)對(duì)急速而大量的變化的理論、方法和工具。10．存在與改變本章闡述觀察變化的方法，幫助人們應(yīng)對(duì)急速而大量的變化。結(jié)束語注釋關(guān)于作者

章節(jié)摘錄

　　一個(gè)企業(yè)是在健康發(fā)展還是走向死亡？要回答這個(gè)問題，可以想象一下以60英里時(shí)速驅(qū)車行駛的情形。在這個(gè)速度下我們應(yīng)與前面的車輛保持60英尺的距離，而當(dāng)大霧彌漫時(shí)，以60英里時(shí)速駕車的司機(jī)只能看到10英尺開外。這時(shí)，如果讓你評(píng)估這位司機(jī)和車輛的生命指標(biāo)，你可能認(rèn)為他們是健康的。然而，沒有過多久，這位司機(jī)就將進(jìn)入彎道，面臨與對(duì)面駛來的或停在路邊的車輛相撞或翻下懸崖的危險(xiǎn)?！　≡S多公司都習(xí)慣于擁有穩(wěn)定的行業(yè)、可預(yù)測(cè)的客戶和五年或十年戰(zhàn)略計(jì)劃。然而近兩年來，所有行業(yè)都發(fā)生了天翻地覆的變化。一些貌似健康的組織由于未能迅速認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)這種變化而糊里糊涂地走向死亡。2001年10月，立拍得（Ploaroid）公司向美國政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這家以生產(chǎn)即拍即得照相機(jī)而聞名于世的公司未能注意到數(shù)碼相機(jī)的迅速崛起。微軟公司起初也曾忽視互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展。2002年，沃爾瑪（Wel—Hart）成為世界上最大的公司，而卡瑪（K—Mart）則面臨破產(chǎn)?！　?999年，一位名叫肖恩·范寧（Shawn Fanning）的18歲的年輕人徹底改變了一個(gè)擁有400億美元經(jīng)營規(guī)模的行業(yè)的盈利模式。他開發(fā)的軟件——Napster在18個(gè)月內(nèi)被下載了6200萬次。2001年2月，這個(gè)軟件促成了30億次數(shù)碼音樂作品交易。當(dāng)法庭命令停止使用Napster時(shí)，又涌現(xiàn)出90個(gè)音樂作品共享服務(wù)組織頂替它的位置。到　　2001年9月，它們促成了比Napster鼎盛時(shí)期更多的音樂作品交易?！　〈蠖鄶?shù)組織都生活在霧中——突發(fā)的趨勢(shì)、爆炸的信息、不斷創(chuàng)新的技術(shù)、時(shí)常變更的規(guī)則、生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)和變化莫測(cè)的市場(chǎng)。正如思科（Cisco）公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）所說，我們生活在“低能見度中”。以60英里時(shí)速在能見度只有10英尺的大霧中行車，組織只有兩種選擇：要么減速（但我們不能，形勢(shì)迫使我們加速前進(jìn)）；要么提高認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)這六大變化因素的能力?！　≈行膯栴}：　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何避免盲障？　　為什么一些公司甚至整個(gè)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)盲障？　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)現(xiàn)早期警告信號(hào)？　　如何配置避免組織遭遇盲障的規(guī)章制度和結(jié)構(gòu)？　　以及如何利用這些措施為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造盲障？　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何避免盲障？作者吉姆·哈里斯一直致力于幫助全世界的組織和領(lǐng)導(dǎo)者有效識(shí)別和快速應(yīng)對(duì)驟然變化的趨勢(shì)。在《企業(yè)超感思維》一書中，他將這些知識(shí)和技能直接奉獻(xiàn)給廣大讀者。本書通過對(duì)十幾位著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人物的采訪，獲得他們成功的第一手材料，重點(diǎn)闡述他們的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作者對(duì)音樂出版行業(yè)和立拍得（Poliaroid）、微軟和思科（Cisco）等公司進(jìn)行了細(xì)致而深刻的案例分析。這些公司遭遇了哪些盲障？他們是怎樣克服盲障的？作者還提出了一系列獨(dú)特的戰(zhàn)略、技巧和方法，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及早洞察各種趨勢(shì)并準(zhǔn)期預(yù)測(cè)這些趨勢(shì)可能造成的影響。這些方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在充滿矛盾、紛紜復(fù)雜的形勢(shì)下在組織內(nèi)部形成共識(shí)?！　槭裁匆恍┕緯?huì)遭遇盲障？　　由日新月異的新技術(shù)、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)和購并推動(dòng)的急遽變化，意味著許多企業(yè)的前景變得比過去更加混沌、模糊和復(fù)雜。而且，這種變化仍在加速。從創(chuàng)始到吸引1千萬個(gè)用戶，電視用了10年時(shí)間，網(wǎng)景（Netscape）公司用了28個(gè)月，Hotmail（一個(gè)著名的電子郵件服務(wù)商）用了18個(gè)月，而Napster（網(wǎng)上音樂作品交易商）僅用了9　　個(gè)月。但企業(yè)遭遇盲障的機(jī)會(huì)從來沒有象今天這么大。在這個(gè)充滿混沌的世界，《企業(yè)超感思維》的確是挑戰(zhàn)變化的實(shí)用指南?！　〖贰す锼故菍ｉT從事戰(zhàn)略計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的“戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)”（Strategic Advantage）管理咨詢公司總裁。他的客戶包括英國內(nèi)閣辦公廳、英國巴克萊銀行、哥倫比亞三星圖片公司、Deloitte & Tou—che公司、Nortel網(wǎng)絡(luò)公司、美國通用汽車公司、強(qiáng)生公司、電氣和電子工程師協(xié)會(huì)、Sun微系統(tǒng)公司、Novartis公司和Zurich公司。他的第二本書《知識(shí)悖論》（Learning Paradox）曾獲得加拿大“全國商務(wù)圖書獎(jiǎng)”提名，并在全球80個(gè)國家出版發(fā)行，現(xiàn)已印刷40，00C多冊(cè)。近來，哈里斯先生每年在50多個(gè)國際會(huì)議和研討會(huì)上發(fā)表演講?！　　?/pre>




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　　“在快節(jié)奏的全球商務(wù)環(huán)境中，企業(yè)遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)新來者設(shè)置盲障的可能性是非?，F(xiàn)實(shí)的，即使那些看來十分安全的公司也不得不認(rèn)真面對(duì)它。吉姆·哈里斯提供的實(shí)際案例，值得讀者深思?！镀髽I(yè)超感思維：突破影響企業(yè)發(fā)展的盲障》啟發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮在行使自己的權(quán)力時(shí)如何避免盲障，是所有高級(jí)管理人士之必讀?！?/pre>





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