成功企業(yè)經(jīng)營企劃典范

書籍目錄

成功的企業(yè)
成功的企劃
成功的典范
《成功企業(yè)經(jīng)營企劃典范》總目
第一篇 成功企業(yè)戰(zhàn)略企劃典范
第二篇 成功企業(yè)組織企劃典范
第三篇 成功企業(yè)產(chǎn)品企劃典范
第四篇 成功企業(yè)營銷企劃典范
第五篇 成功企業(yè)廣告企劃典范
第六篇 成功企業(yè)CI企劃典范
第七篇 成功企業(yè)公關(guān)企劃典范
第八篇 成功企業(yè)外銷企劃典范
目錄
第一篇 成功企業(yè)戰(zhàn)略企劃典范
第一章 戰(zhàn)略企劃
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念及其產(chǎn)生
經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生 經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn)
二、戰(zhàn)略企劃過程
規(guī)定組織的使命 制定方針 長期目標(biāo)和短期目標(biāo) 可口
可樂公司90年代的使命
三、競爭戰(zhàn)略
行業(yè)吸引力 競爭地位 為客戶創(chuàng)造的價(jià)值
第二章 戰(zhàn)略企劃的基礎(chǔ)（一）―― 分析與決策過程
一、關(guān)鍵性問題分析
學(xué)會(huì)正確地提出問題 問題的抽象過程 關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用
二、關(guān)鍵因素分析
剖析市場 找出成功者和失敗者之間的差別 僅確定成功的關(guān)鍵
因素還不夠 櫻花公司的機(jī)會(huì)在哪里
三、決策過程
標(biāo)準(zhǔn)化決策過程 不同類型決策的過程 雙重決策過程
多方案型決策過程 創(chuàng)新型決策過程 方案標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法
第三章 戰(zhàn)略企劃的基礎(chǔ)（二）―― 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
決定行業(yè)盈利能力的五種競爭力量 潛在的進(jìn)入者 供方
買方 替代品 行業(yè)競爭者
二、行業(yè)競爭強(qiáng)度的決定因素
進(jìn)入的威脅 進(jìn)入障礙 預(yù)期的報(bào)復(fù) 現(xiàn)有競爭者之間的抗
衡強(qiáng)度 退出戰(zhàn)略 來自替代產(chǎn)品的壓力 買方的討價(jià)還價(jià)能
力 供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力
三、行業(yè)演化規(guī)律
產(chǎn)品壽命周期 行業(yè)演化過程
四、競爭者分析
競爭者的目標(biāo) 競爭者的假設(shè) 競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭者
的潛在能力 核心能力 增長能力 迅速反應(yīng)的能力 適
應(yīng)變化的能力 持久耐力 將四個(gè)組戰(zhàn)部分合在一起――競爭者反
應(yīng)輪廓 進(jìn)攻性行動(dòng) 防御性能力 選擇較量地點(diǎn)
第四章 戰(zhàn)略企劃的基礎(chǔ)（三）――通用的競爭戰(zhàn)略
一、競爭優(yōu)勢與通用的競爭戰(zhàn)略
持之以恒的競爭優(yōu)勢 三種通用戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 別具一格
和集中一點(diǎn) 通用戰(zhàn)略的某些共同含義
二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先的含義 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中易犯的錯(cuò)誤
三、別具一格戰(zhàn)略
別具一格與溢價(jià) 別具一格的來源 別具一格的成本 別具
一格易犯的錯(cuò)誤 無意義的獨(dú)特性 過分的別具一格 溢價(jià)太
高 忽視信號們值的需要 不了解別具一格的價(jià)值 只重視產(chǎn)
品而忽視整個(gè)們值鏈 不能正確認(rèn)識(shí)買方的幣場 別具一格――李
藍(lán)用氣公司的油泵馬達(dá)
四、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略
成本集中 別具一格集中
五、“夾在中間”的危險(xiǎn)
經(jīng)濟(jì)效益低下 對通用戰(zhàn)略的損害 獲利能力與市場占有率之間
的“U”型關(guān)系
六、通用競爭戰(zhàn)略的實(shí)施
同時(shí)取得成本領(lǐng)先和別具一格的三種情況 通用戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
七、通用競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
成本領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn) 別具一格的風(fēng)險(xiǎn) 集中一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)
第五章 戰(zhàn)略企劃的實(shí)施（一）――居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
一、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征 技術(shù)上的不確定性 戰(zhàn)略上的不確定性
初始成本雖高但成本急劇下降 新興行業(yè)的戰(zhàn)略企劃 進(jìn)入時(shí)
機(jī)的選擇 對付競爭對手
二、成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
成熟行業(yè)的競爭環(huán)境 成熟行業(yè)的戰(zhàn)略企劃 成熟行業(yè)中的戰(zhàn)
略隱患
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
衰退行業(yè)的競爭環(huán)境 需求的狀況 衰退的速度及方式
剩余的需求利益的結(jié)構(gòu) 衰退原因 退出障礙 競
爭抗衡的多變性 衰退行業(yè)的戰(zhàn)略企劃 可供選擇的四種戰(zhàn)略
領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略 合適地位戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 迅速放棄戰(zhàn)
略 衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇
第六章 戰(zhàn)略企劃的實(shí)施（二）――居于行業(yè)不同競爭位次的戰(zhàn)略選擇
一、高密度競爭――位次競爭戰(zhàn)略的形成
日本與歐美高密度競爭的幾個(gè)行業(yè)
二、位次競爭戰(zhàn)略企劃
第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 第三位企業(yè)
的適應(yīng)戰(zhàn)略 第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略 位次競爭戰(zhàn)略矩陣
三、后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略企劃
后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 市場細(xì)分與重點(diǎn)
突破 后發(fā)企業(yè)成功的典范 肯索尼克公司把狂熱愛好者當(dāng)作重
點(diǎn)，發(fā)展超高級擴(kuò)音器 卡西歐：獲得數(shù)字式石英表市場占有率的戰(zhàn)術(shù)
四、進(jìn)攻戰(zhàn)略――瞄準(zhǔn)出頭鳥
進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 有一種持久的競爭優(yōu)勢 在其它方面程度
接近 有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法 進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑
重新組合 重新確定 純投資 阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)
領(lǐng)先者脆弱性的信號
五、防御戰(zhàn)略――迎接挑戰(zhàn)者
挑戰(zhàn)者的入侵 防御戰(zhàn)術(shù) 提高結(jié)構(gòu)性障礙 增加可預(yù)料
的報(bào)復(fù) 減少進(jìn)攻的誘因 防御戰(zhàn)略 狙擊 反應(yīng)
對削價(jià)的反應(yīng)
六、阿迪達(dá)斯公司與耐克公司――后來者何以居上
阿迪達(dá)斯公司的發(fā)展歷史 70年代的跑鞋市場 耐克公司競爭
的介入 耐克公司獲得成功的因素 阿迪達(dá)斯的失誤――問題出
在哪里 應(yīng)吸取什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
第七章 戰(zhàn)略企劃的實(shí)施（三）――居于行業(yè)不同規(guī)模水平的戰(zhàn)略選擇
一、大型企業(yè)與中小企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)
大企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn) 中小企業(yè)為經(jīng)營特點(diǎn)
二、大型企業(yè)的戰(zhàn)略企劃
大型企業(yè)各經(jīng)營單位之間的相互關(guān)系 有形的相互關(guān)系 無形
的相互關(guān)系 競爭者之間的相互關(guān)系 大型企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的PPM
管理 PPM管理的產(chǎn)生背景 PPM管理的模式 九種標(biāo)準(zhǔn)
戰(zhàn)略的實(shí)例 通用電器公司的PPM管理 聯(lián)合碳化物公司的實(shí)例
ADL公司的戰(zhàn)略矩陣 產(chǎn)品－覽表管理所取得的成績 產(chǎn)品一覽
表管理的局限性 大型企業(yè)的多樣化經(jīng)營 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的模
式 橫向戰(zhàn)略協(xié)調(diào)――整體最優(yōu)化的保證 吉列公司――從刀片
到多樣化之路 煙草行業(yè)多角化運(yùn)動(dòng) 米勒釀造公司的發(fā)展歷程
三、中小企業(yè)的戰(zhàn)略企劃
集中一點(diǎn)――“小而專、小而精”戰(zhàn)略 尋找空白――“鉆空隙”戰(zhàn)略
與眾不同――經(jīng)營特色戰(zhàn)略 聯(lián)合競爭戰(zhàn)略 承包經(jīng)營戰(zhàn)略
猴子與大象――哈勒爾與寶潔公司清潔劑之戰(zhàn)
四、特許體系成長戰(zhàn)略――大企業(yè)與小企業(yè)的聯(lián)姻
特許體系的概念及發(fā)展歷史 現(xiàn)有特許體系的四種類型 特許
母公司和特許子公司的關(guān)系 子公司的選擇 母公司和子公司之
間的契約 經(jīng)營指導(dǎo)和控制 特許體系的效果和實(shí)例分析
沃爾格公司 魏斯特爾恩汽車供應(yīng)公司 特需品公司 巴
特勒兄弟公司 特大五金有限公司
第二篇 成功企業(yè)組織企劃典范
第一章 組織企劃與現(xiàn)代公司制度
一、從債務(wù)角度考察公司組織形式
無限責(zé)任公司 無限公司的優(yōu)點(diǎn) 無限公司的缺點(diǎn) 無限
公司的選擇 有限責(zé)任公司 有限公司的優(yōu)點(diǎn) 有限公司的
缺點(diǎn) 有限公司的選擇 股仍有限公司 股份有限公司的優(yōu)
點(diǎn) 股份有限公司的缺點(diǎn) 兩合公司 兩合公司的優(yōu)惠
兩合公司的缺點(diǎn) 兩合公司的選擇 股份兩合公司
二、從經(jīng)營業(yè)務(wù)考察公司組織形式
工業(yè)公司 商業(yè)公司 金融公司 工商公司 工貿(mào)公
司 農(nóng)工商聯(lián)合公司 技術(shù)開發(fā)公司 信托公司 投資
公司 咨詞公司 運(yùn)輸公司 建筑公司
三、從經(jīng)營規(guī)?？疾旃窘M織形式
地區(qū)性公司 跨地區(qū)性公司 全國性公司 跨國公司
四、從技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系考察公司組織形式
專業(yè)公司 聯(lián)合公司 綜合性公司
第二章 組織企劃與公司組織結(jié)構(gòu)
一、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用 部門化 管理的跨度 厄
威克限制管理跨度原則備受推崇 公司決定管理跨度考慮的因素
委員會(huì)
二、公司組織結(jié)構(gòu)的形式
直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制組織要求管理者是全才 直線
――參謀制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部不允許有一個(gè)軟弱的“中央”
模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式 職權(quán)差距
三、公司組織結(jié)構(gòu)的企劃
一般的企劃原則 動(dòng)態(tài)的企劃準(zhǔn)則 授權(quán) 影響公司組織
結(jié)構(gòu)的因素
第三章 組織企劃與公司組織機(jī)構(gòu)
一、公司組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容和原則
公司組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容 公司組織機(jī)構(gòu)的原則
二、公司的決策機(jī)構(gòu)
股東大會(huì) 股東 董事會(huì) 董事 董事會(huì)會(huì)議
董事會(huì)的職權(quán)
三、公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)
公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)概述 公司職員 公司職員經(jīng)理、秘書、司庫、審計(jì)
員的職權(quán) 公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職權(quán) 公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)的關(guān)
系
四、公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)
公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)立 監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職權(quán)
第四章 成功企業(yè)組織企劃典范
一、美國通用汽車公司的組織企劃
組織管理體制概況 規(guī)模龐大的通用汽車公司 “通用”的管理
原則 領(lǐng)導(dǎo)部門 董事會(huì) 專門委員會(huì) 行政委員會(huì)和
法律部 直線指揮部門 總公司 分公司 工廠
職能機(jī)構(gòu) 職能部門的職責(zé) 生產(chǎn)管理體制 報(bào)表制度
計(jì)劃制度 財(cái)務(wù)管理體制 部門間核算制度 統(tǒng)一會(huì)計(jì)制
度 現(xiàn)金管理制度 因定資本投資的控制 審計(jì)制度
采購、存貨控制制度 產(chǎn)品銷售體制 重視市場調(diào)查和產(chǎn)品研究
“通用”組織管理體制的局限性
二、美國通用電氣公司的組織企劃
執(zhí)行部制 公司的經(jīng)營歷史 分權(quán)的事業(yè)部制 戰(zhàn)略事業(yè)
單位 重新集權(quán)化：超事業(yè)部制 建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 科研組織體
制 科研工作內(nèi)容
三、美國拔柏葛公司的組織企劃
管理原則 班子要堅(jiān)強(qiáng) 集中統(tǒng)一的控制 用財(cái)務(wù)來衡量
經(jīng)營活動(dòng) 強(qiáng)有力的規(guī)劃過程 組織是可變的 組織機(jī)構(gòu)與
變化的環(huán)境條件相適應(yīng) 組織機(jī)構(gòu)服從戰(zhàn)略安排 組織機(jī)構(gòu)有靈
活性 創(chuàng)造性的組織形式 加強(qiáng)對各種因素的分析 內(nèi)部情
況是主要的 公司與供應(yīng)商 加強(qiáng)公司內(nèi)部管理 決策人員
的職責(zé)
四、美國惠普公司的組織企劃
發(fā)展歷史 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品分部 事業(yè)部 公司經(jīng)營
管理委員會(huì) 行政管理委員會(huì) 總裁、首席執(zhí)行委員 執(zhí)行委
員會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)營管理 有效的科學(xué)管理 目標(biāo)管理
質(zhì)量管理 工資管理 財(cái)務(wù)管理 培養(yǎng)和選拔人才
能放手用人 具有正確的判斷能力 重視研究開發(fā)工作
總部研究所 產(chǎn)品分部實(shí)驗(yàn)室 產(chǎn)品誕生過程 狠抓關(guān)鍵器
件生產(chǎn) 總部研究所 產(chǎn)品分部實(shí)驗(yàn)室 產(chǎn)品誕生過程
狠抓關(guān)鍵器件生產(chǎn) 重視市場銷售服務(wù)工作 市場調(diào)研部門的
作用 “敲用戶門”銷售方式
五、美國聯(lián)合碳化物公司的組織企劃
UCC的經(jīng)營歷史 調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營管理體制 生產(chǎn)部門的改組和
調(diào)整 大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品 生產(chǎn)、經(jīng)營雙管齊下，互相
滲透 部分技術(shù)人員從事經(jīng)營貿(mào)易工作 重視科研和堅(jiān)持技術(shù)特
長 堅(jiān)持石油化工技術(shù)的不斷開發(fā) UCC雙駕式馬車管理體系
六、美國孟山都化學(xué)工業(yè)公司的組織企劃
孟山都的組織結(jié)構(gòu) 總部的長期宗旨 單元計(jì)劃 基層個(gè)
人計(jì)劃 管理方法的內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)的基本要素 計(jì)劃管理制度
股東目標(biāo) 社會(huì)責(zé)任宗旨 勞資關(guān)系主旨 孟山都公司組
織結(jié)構(gòu)圖 整體計(jì)劃與管理制匿 資源分配計(jì)劃 成效管理
制度 財(cái)力重點(diǎn)預(yù)算 管理原則
七、美國杜邦公司的組織企劃
成功的單人決策 集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng) 執(zhí)行委員會(huì) 適應(yīng)
市場的多分部體制 “三頭馬車式”的體制 杜邦成功的秘訣
第三篇 成功企業(yè)產(chǎn)品企劃典范
第一章 產(chǎn)品企劃
一、產(chǎn)品組合企劃
產(chǎn)品整體概念 產(chǎn)品整體概念與市場營銷管理 產(chǎn)品分
類 產(chǎn)品等級 產(chǎn)品組合的密度、長度、深度與關(guān)聯(lián)性 寶潔
公司產(chǎn)品組合的深度與長度 產(chǎn)品差異化
二、產(chǎn)品大類企劃
產(chǎn)品大類分析 產(chǎn)品大類的長度 產(chǎn)品大類延伸決策 產(chǎn)
品大類填充決策 產(chǎn)品大類現(xiàn)代化決策 產(chǎn)民大類號召?zèng)Q策
產(chǎn)品大類定價(jià)決策 產(chǎn)品大類刪減決策
三、產(chǎn)品品牌企劃
品牌決策及相關(guān)術(shù)語 品牌化決策 品牌使用者決策 品
牌質(zhì)量決策 家族品牌決策 多品牌決策 品牌重新定位決
策
四、產(chǎn)品包裝企劃
由于包裝不善帶來的損失 產(chǎn)品包裝的作用 產(chǎn)品包裝的分類
包裝的設(shè)計(jì) 包裝決策的程序 包裝策略 產(chǎn)品包裝的基
本要求 羅林洛克啤酒的包裝策略
五、成功企業(yè)產(chǎn)品企劃典范
美國吉列公司的產(chǎn)品企劃 新產(chǎn)品構(gòu)思的產(chǎn)生和研制 擴(kuò)展產(chǎn)
品組自 產(chǎn)品生命周期的管理 加拿大蘭波布公司的產(chǎn)品企劃
背景 開發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃和措施 產(chǎn)品投放后的結(jié)果
第二章 產(chǎn)品價(jià)格企劃
一、格企劃方法
定位的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 定價(jià)目標(biāo) 定價(jià)戰(zhàn)略 定價(jià)政策
戰(zhàn)術(shù)性定價(jià) 們格規(guī)劃的作用 定價(jià)戰(zhàn)略的選擇 定價(jià)戰(zhàn)
略概要
二、新產(chǎn)品定價(jià)
新產(chǎn)品定價(jià)的程序和方法 撇脂定價(jià) 滲透定價(jià) 定價(jià)需
要考慮的因素
三、產(chǎn)品大類定價(jià)
需求的產(chǎn)品彈性 替代性需求關(guān)系 互補(bǔ)性需求關(guān)系 關(guān)
聯(lián)成本 成本導(dǎo)向的們格決策 價(jià)格調(diào)整的折扣方法
四、不確定惰況下的變價(jià)與定價(jià)
需求的價(jià)格彈性 市場彈性與企業(yè)（產(chǎn)品或服務(wù)）彈性 需求的
決定因素 需求價(jià)格彈性的預(yù)估 不確定情況下的定價(jià)――決策
樹的應(yīng)用 不確定情況下的定價(jià)――預(yù)估期望值
五、服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)
商品與服務(wù)的差異 服務(wù)定價(jià)方法 利潤最大化 客觀定
價(jià)法 主觀定價(jià)法 成本導(dǎo)向定價(jià)法 需求導(dǎo)向定價(jià)法
有關(guān)服務(wù)定價(jià)的幾點(diǎn)建議
六、國際市場營銷定價(jià)
國際市場營銷定價(jià)的復(fù)雜性 國際市場營銷定價(jià)目標(biāo) 國際市
場營銷定價(jià)的影響因素 國際市場營銷定價(jià)方法 成本導(dǎo)向定價(jià)
需求導(dǎo)向定價(jià) 競爭導(dǎo)向定價(jià) 利潤導(dǎo)向定價(jià) 外銷價(jià)格
遞漲現(xiàn)象 外銷管制 匯率的波動(dòng) 轉(zhuǎn)移價(jià)格 多國定
價(jià)政策
七、企業(yè)的競爭變價(jià)和非價(jià)格競爭
企業(yè)的削價(jià)與提價(jià) 購買者對企業(yè)變們的反應(yīng) 競爭者的反應(yīng)
企業(yè)對競爭者變價(jià)的反應(yīng) 非價(jià)格競爭
八、產(chǎn)品定價(jià)企劃案例
雅馬哈摩托成功的定價(jià)策略 大洋公司廉價(jià)攻勢的惡果 康柏
電腦成功的降價(jià)策略
第三章 產(chǎn)品開發(fā)企劃
一、新產(chǎn)品開發(fā)的概念及類型
現(xiàn)代的產(chǎn)品定義 產(chǎn)品三層次理論 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品分類
消費(fèi)者觀點(diǎn) 企業(yè)的觀點(diǎn) 政府的觀點(diǎn)
二、新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)的意義
革新――企業(yè)的根本任務(wù) 霍尼威公司的新產(chǎn)品開發(fā) 米拉克
倫公司――產(chǎn)品不能停留在一個(gè)樣子上
三、新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)
新產(chǎn)品開發(fā)具有廣泛的風(fēng)險(xiǎn)性 新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率 新產(chǎn)品
開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)性產(chǎn)生的原因 風(fēng)險(xiǎn)分析和管理 標(biāo)準(zhǔn)差公式 不
利影響的可能因素分析和對策制定 埃德塞爾汽車――福特公司敗敗
筆 埃德塞爾汽車的誕生 快速天折 失敗的教訓(xùn)
四、新產(chǎn)品開發(fā)的主要方式
自行研制 技術(shù)引進(jìn) 自行研制與技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合
五、新產(chǎn)品開發(fā)策略
新產(chǎn)品開發(fā)策略概述 制定新產(chǎn)品策略時(shí)應(yīng)考慮的因素 新產(chǎn)
品開發(fā)策略的類型 新產(chǎn)品開發(fā)策略比較 現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)
改進(jìn)的重要性 改進(jìn)的途徑 豪尼威爾公司――要想到別人未
曾想到的，要注意別人容易忽視的
六、新產(chǎn)品開發(fā)組織
新產(chǎn)品開發(fā)的典型組織形式 企業(yè)高層管理人員的作用 新產(chǎn)
品開發(fā)負(fù)責(zé)人員的選擇
七、新產(chǎn)品開發(fā)過程
消費(fèi)性新產(chǎn)品的開發(fā)過程 工業(yè)性新產(chǎn)品開發(fā)過程 新產(chǎn)品開
其特點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)集團(tuán)
二、國際部組織
三、地區(qū)型組織
四、產(chǎn)品型組織
五、矩陣型組織
六、選擇組織機(jī)構(gòu)所考慮的因素
國外市場與國內(nèi)市場 公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 管理人員傾向
經(jīng)理的作用
七、組織的調(diào)整
重新構(gòu)建 對重新構(gòu)建的管理
八、決策權(quán)的下放
影響權(quán)力下放的因素 多國營銷活動(dòng)的一體化
第十章 國際市場營銷控制
一、國際市場營銷管理控制過程
確定控制標(biāo)準(zhǔn) 監(jiān)控企業(yè)行為 實(shí)績與計(jì)劃的比較 糾正
偏差
二、國際企業(yè)控制中的問題
三、國際企業(yè)控制系統(tǒng)的特性
直接控制 間接控制
四、績效、利潤與投資收益率的測算
五、設(shè)計(jì)一個(gè)有效的國際控制系統(tǒng)

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