終極競爭力——文化戰(zhàn)略實(shí)施原理與案例

出版時間：2004-4-1 出版社：文匯出版社作者：曹世潮
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內(nèi)容概要

????本書在《第一競爭力——成就世界一流的文化戰(zhàn)略》的基礎(chǔ)上，就文化如何主導(dǎo)一個族群的命運(yùn)、文化如何成就一個公司世界一流的競爭力，文化如何在公司在規(guī)模經(jīng)營，產(chǎn)生并實(shí)現(xiàn)價值系統(tǒng)，成就公司百年基業(yè)中發(fā)揮作用，思路待讀者關(guān)心的問題上，分別在原理上進(jìn)一步進(jìn)行精準(zhǔn)，明確的闡述，并輔以相應(yīng)的案例，以說明這些原理，從而使本書在文化戰(zhàn)略的作用、規(guī)劃與實(shí)施等方面，更具有實(shí)用性和可操作性。

作者簡介

????曹世潮，文化戰(zhàn)略專家，上海德村文化研究所所長。20世紀(jì)80年代開始研究文化至今，發(fā)現(xiàn)了文化的許多規(guī)律，先后設(shè)計了文化競爭的戰(zhàn)略，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，跨文化發(fā)展戰(zhàn)略，指出了世界文化的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向，被譽(yù)為文化戰(zhàn)略之父，他將21世紀(jì)定義為心時代，心經(jīng)濟(jì)、心生活。著有《心時代——一個情感化的世界及春經(jīng)濟(jì)圖景》、《心經(jīng)濟(jì)33條鐵律》。對國害、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、集團(tuán)之間的戰(zhàn)略競爭態(tài)勢有深刻的把握，可以精準(zhǔn)、清晰、系統(tǒng)地給出了全球化的背景下文化競爭的戰(zhàn)略和途徑。著有《文化戰(zhàn)略》第《第一競爭力——成就世界一流的文化戰(zhàn)略》等，對世界文化形勢及其發(fā)展方向相當(dāng)通透，對于人類的文化命運(yùn)有深刻的闡釋，著有《中國人——情性中人的精神與氣象六講》，新著《人類的命運(yùn)》即將出版。

書籍目錄

序言  文化是一種命
前言   文化戰(zhàn)略競爭已經(jīng)展開
第一章   文化決定了族群的命運(yùn)
 原理
 案例一
    德國在制造業(yè)屆屈一指的原因
 案例二 
    文化造就了法國時尚
 案例三 
    極端的個人主義使美國在全球擴(kuò)張
 案例四 
    日本經(jīng)濟(jì)邊緣化的文化原因
第二章    文化是終極競爭力
原理
 案例一
  “不是第一就是第二”的通用電氣
 案例二
   惠普文化的魅力
 案例三
   英特爾的第一競爭力
 案例四
   郭士納以文化拯救藍(lán)色巨人
 案例五
   我們每天都在挑戰(zhàn)過去沒有做過的事情
 案例六 
   電腦天才的獨(dú)特個性成就了
第三章   文化是大規(guī)模管理的最佳方式
原理
案例一
  沃爾瑪成功的秘訣
  松下精神的大規(guī)模管理的重要武器
  “再造海爾”統(tǒng)一了3萬員工的步伐
第四章   文化的價值
第五章   文化成就百年基業(yè)
第六章   文化戰(zhàn)略的設(shè)計程序
第七章   文化戰(zhàn)略體系構(gòu)成
第八章   文化戰(zhàn)略民入思路
參考書目
后記

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　　看到最后我的總體感受是：沒有文化真可怕——如果沒有好的公司文化，一個公司擴(kuò)張的可能將異常艱難；如果沒有好的公司文化，一個公司可持續(xù)發(fā)展的道路將被阻斷。這里公司文化“好”的定義不僅僅要能深入人心，能激勵員工，而且既要和行業(yè)需要的文化相適應(yīng)，又要和當(dāng)?shù)匚幕噙m應(yīng)。
　　整書就在說建立公司文化的重要性和如何建立，看下來重復(fù)的東西較多：老拿制造業(yè)在德國、日本、瑞士的發(fā)展與德國的守紀(jì)律、日本的成本控制、瑞士的守時這三方面的天性息息相關(guān)，跨國企業(yè)大多來自美國源于美國人性格這些論據(jù)來說明事情。而用案例分析說得不是很全面及透徹。但總體上來說，全書闡述了企業(yè)管理的又一個方面——企業(yè)文化管理（上次的《定位》是營銷管理，《打開危機(jī)門》是危機(jī)管理），并從心理學(xué)這一獨(dú)特角度說明了文化是終極競爭力。心理學(xué)上講需求從低到高分別為：生存的需要（溫飽），安全的需要，被尊重的需要，精神需要；文化位于最高端，所以它所能提供的力量也是相應(yīng)比較強(qiáng)大的，它包括公司的使命，生產(chǎn)決策方式，網(wǎng)絡(luò)傳播方式和行為規(guī)范。
　　在公司擴(kuò)張的時候，單純的管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，正如松下集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助所說的“公司十人，我身先士卒；公司百人，我盡力管理；公司千人，我只能祈禱”。這時候就要靠公司文化來形成固定的運(yùn)營、決策風(fēng)格。當(dāng)公司在另外一個國家或地區(qū)發(fā)展時，如果其文化與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突，那會使該公司在當(dāng)?shù)嘏e步維艱，就像迪士尼能在日本門庭若市，而在法國門可羅雀一樣。當(dāng)公司持續(xù)發(fā)展，說明要經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)層的變革，那如何使公司保持其原有風(fēng)格，如何令公司減小相應(yīng)產(chǎn)生動蕩，那么穩(wěn)定的公司文化就能幫助公司一如既往地發(fā)展，不至于出現(xiàn)一代一個樣，三代大變樣的情況。當(dāng)然這個前提是公司文化沒有阻礙公司的發(fā)展，否則就要到了書中所說的進(jìn)行文化變革的時間。
　　每個公司進(jìn)行的文化變化的方式依據(jù)其現(xiàn)有文化與行業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕枰牟顒e，需要整改的幅度也有所不同，只有少許差別就做少許改動，那很大差別就要做變革。從公司使命到行為規(guī)范都要做相應(yīng)調(diào)整。計算機(jī)公司要求創(chuàng)新，服務(wù)行業(yè)要求誠信和熱情，不一而足。公司文化是否為終極競爭力，可能仁者見仁，智者見智，但是文化管理對于公司的發(fā)展確實(shí)是一個重要的方面，從某一個層面來說，使公司更容易管理，使公司管理起來更有效，是管理者需要注重并加以利用的一個工具。

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