終極競(jìng)爭(zhēng)力——文化戰(zhàn)略實(shí)施原理與案例

出版時(shí)間：2004-4-1 出版社：文匯出版社作者：曹世潮
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內(nèi)容概要

????本書(shū)在《第一競(jìng)爭(zhēng)力——成就世界一流的文化戰(zhàn)略》的基礎(chǔ)上，就文化如何主導(dǎo)一個(gè)族群的命運(yùn)、文化如何成就一個(gè)公司世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力，文化如何在公司在規(guī)模經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生并實(shí)現(xiàn)價(jià)值系統(tǒng)，成就公司百年基業(yè)中發(fā)揮作用，思路待讀者關(guān)心的問(wèn)題上，分別在原理上進(jìn)一步進(jìn)行精準(zhǔn)，明確的闡述，并輔以相應(yīng)的案例，以說(shuō)明這些原理，從而使本書(shū)在文化戰(zhàn)略的作用、規(guī)劃與實(shí)施等方面，更具有實(shí)用性和可操作性。

作者簡(jiǎn)介

????曹世潮，文化戰(zhàn)略專(zhuān)家，上海德村文化研究所所長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代開(kāi)始研究文化至今，發(fā)現(xiàn)了文化的許多規(guī)律，先后設(shè)計(jì)了文化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，跨文化發(fā)展戰(zhàn)略，指出了世界文化的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向，被譽(yù)為文化戰(zhàn)略之父，他將21世紀(jì)定義為心時(shí)代，心經(jīng)濟(jì)、心生活。著有《心時(shí)代——一個(gè)情感化的世界及春經(jīng)濟(jì)圖景》、《心經(jīng)濟(jì)33條鐵律》。對(duì)國(guó)害、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、集團(tuán)之間的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有深刻的把握，可以精準(zhǔn)、清晰、系統(tǒng)地給出了全球化的背景下文化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略和途徑。著有《文化戰(zhàn)略》第《第一競(jìng)爭(zhēng)力——成就世界一流的文化戰(zhàn)略》等，對(duì)世界文化形勢(shì)及其發(fā)展方向相當(dāng)通透，對(duì)于人類(lèi)的文化命運(yùn)有深刻的闡釋?zhuān)小吨袊?guó)人——情性中人的精神與氣象六講》，新著《人類(lèi)的命運(yùn)》即將出版。

書(shū)籍目錄

序言  文化是一種命
前言   文化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)展開(kāi)
第一章   文化決定了族群的命運(yùn)
 原理
 案例一
    德國(guó)在制造業(yè)屆屈一指的原因
 案例二 
    文化造就了法國(guó)時(shí)尚
 案例三 
    極端的個(gè)人主義使美國(guó)在全球擴(kuò)張
 案例四 
    日本經(jīng)濟(jì)邊緣化的文化原因
第二章    文化是終極競(jìng)爭(zhēng)力
原理
 案例一
  “不是第一就是第二”的通用電氣
 案例二
   惠普文化的魅力
 案例三
   英特爾的第一競(jìng)爭(zhēng)力
 案例四
   郭士納以文化拯救藍(lán)色巨人
 案例五
   我們每天都在挑戰(zhàn)過(guò)去沒(méi)有做過(guò)的事情
 案例六 
   電腦天才的獨(dú)特個(gè)性成就了
第三章   文化是大規(guī)模管理的最佳方式
原理
案例一
  沃爾瑪成功的秘訣
  松下精神的大規(guī)模管理的重要武器
  “再造海爾”統(tǒng)一了3萬(wàn)員工的步伐
第四章   文化的價(jià)值
第五章   文化成就百年基業(yè)
第六章   文化戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)程序
第七章   文化戰(zhàn)略體系構(gòu)成
第八章   文化戰(zhàn)略民入思路
參考書(shū)目
后記

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　　看到最后我的總體感受是：沒(méi)有文化真可怕——如果沒(méi)有好的公司文化，一個(gè)公司擴(kuò)張的可能將異常艱難；如果沒(méi)有好的公司文化，一個(gè)公司可持續(xù)發(fā)展的道路將被阻斷。這里公司文化“好”的定義不僅僅要能深入人心，能激勵(lì)員工，而且既要和行業(yè)需要的文化相適應(yīng)，又要和當(dāng)?shù)匚幕噙m應(yīng)。
　　整書(shū)就在說(shuō)建立公司文化的重要性和如何建立，看下來(lái)重復(fù)的東西較多：老拿制造業(yè)在德國(guó)、日本、瑞士的發(fā)展與德國(guó)的守紀(jì)律、日本的成本控制、瑞士的守時(shí)這三方面的天性息息相關(guān)，跨國(guó)企業(yè)大多來(lái)自美國(guó)源于美國(guó)人性格這些論據(jù)來(lái)說(shuō)明事情。而用案例分析說(shuō)得不是很全面及透徹。但總體上來(lái)說(shuō)，全書(shū)闡述了企業(yè)管理的又一個(gè)方面——企業(yè)文化管理（上次的《定位》是營(yíng)銷(xiāo)管理，《打開(kāi)危機(jī)門(mén)》是危機(jī)管理），并從心理學(xué)這一獨(dú)特角度說(shuō)明了文化是終極競(jìng)爭(zhēng)力。心理學(xué)上講需求從低到高分別為：生存的需要（溫飽），安全的需要，被尊重的需要，精神需要；文化位于最高端，所以它所能提供的力量也是相應(yīng)比較強(qiáng)大的，它包括公司的使命，生產(chǎn)決策方式，網(wǎng)絡(luò)傳播方式和行為規(guī)范。
　　在公司擴(kuò)張的時(shí)候，單純的管理已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，正如松下集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助所說(shuō)的“公司十人，我身先士卒；公司百人，我盡力管理；公司千人，我只能祈禱”。這時(shí)候就要靠公司文化來(lái)形成固定的運(yùn)營(yíng)、決策風(fēng)格。當(dāng)公司在另外一個(gè)國(guó)家或地區(qū)發(fā)展時(shí)，如果其文化與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突，那會(huì)使該公司在當(dāng)?shù)嘏e步維艱，就像迪士尼能在日本門(mén)庭若市，而在法國(guó)門(mén)可羅雀一樣。當(dāng)公司持續(xù)發(fā)展，說(shuō)明要經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)層的變革，那如何使公司保持其原有風(fēng)格，如何令公司減小相應(yīng)產(chǎn)生動(dòng)蕩，那么穩(wěn)定的公司文化就能幫助公司一如既往地發(fā)展，不至于出現(xiàn)一代一個(gè)樣，三代大變樣的情況。當(dāng)然這個(gè)前提是公司文化沒(méi)有阻礙公司的發(fā)展，否則就要到了書(shū)中所說(shuō)的進(jìn)行文化變革的時(shí)間。
　　每個(gè)公司進(jìn)行的文化變化的方式依據(jù)其現(xiàn)有文化與行業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕枰牟顒e，需要整改的幅度也有所不同，只有少許差別就做少許改動(dòng)，那很大差別就要做變革。從公司使命到行為規(guī)范都要做相應(yīng)調(diào)整。計(jì)算機(jī)公司要求創(chuàng)新，服務(wù)行業(yè)要求誠(chéng)信和熱情，不一而足。公司文化是否為終極競(jìng)爭(zhēng)力，可能仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是文化管理對(duì)于公司的發(fā)展確實(shí)是一個(gè)重要的方面，從某一個(gè)層面來(lái)說(shuō)，使公司更容易管理，使公司管理起來(lái)更有效，是管理者需要注重并加以利用的一個(gè)工具。

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