公司信息戰(zhàn)略與管理

內(nèi)容概要

　　本書的目的是幫助讀者更透徹地了解21世紀的信息技術(shù)對商業(yè)決策的影響。全書從管理人員的角度論述了今天的挑戰(zhàn)著重闡明了全世界的公司管理人員所面臨的問題和制定的決策?！　”緯ㄟ^一個導(dǎo)論、三個模塊和個結(jié)束語，向讀者展示了大量論述。第1模塊就信息技術(shù)對行業(yè)市場和組織的影響而展開論述其中包括商業(yè)模式設(shè)計和戰(zhàn)略定位問題并解釋了21世紀的信息技術(shù)如何提供改變市場／行業(yè)結(jié)構(gòu)、實力和關(guān)系的機會。第2模塊將讀者的注意力引向商業(yè)和技術(shù)的對接問題同時探討了網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。第3模塊關(guān)注信息活動的領(lǐng)導(dǎo)和管理重點是邊界問題即四個關(guān)鍵組成部分——商業(yè)管理人員信息技術(shù)管理人員用戶和信息技術(shù)臺作伙伴——合力利用技術(shù)創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)勢。結(jié)束語概括了本書的關(guān)鍵構(gòu)架觀點和課題。

作者簡介

林達·M.阿普爾蓋特（Lynda M．Applegate），是哈佛商學(xué)院工商管理專業(yè)的教授，是企業(yè)家管理系主任，哈佛商學(xué)院業(yè)主管理培訓(xùn)班的副主任。在加入哈佛商學(xué)院之前，她擔任多個學(xué)科的研究工作和行政管理職位。阿普爾蓋特的研究和最近的出版物重點闡述了信息技術(shù)對于行業(yè)、市場和組織的影響。1999年，她因為教學(xué)創(chuàng)新榮獲哈佛商學(xué)院著名的阿普加獎；1992年，因其優(yōu)異的研究成果獲得該學(xué)院的貝羅爾獎。阿普爾蓋特博士是一位活躍的國際咨詢大師，屬于某公開上市公司的董事會和顧問委員會成員。她曾供職于納斯達克和世界銀行的全球發(fā)展門戶的顧問委員會，還是麻省科技領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會（Massachusetts Technology Leadership Council）的理事會成員。20世紀90年代末，她參加了藍絲帶小組，參與制定了有關(guān)信息時代經(jīng)濟的國家研究計劃，并參加了克林頓總統(tǒng)的關(guān)鍵資訊基礎(chǔ)建設(shè)保護顧問團的圓桌會議。

書籍目錄

導(dǎo)論第1模塊　IT和商業(yè)優(yōu)勢  第1章　商業(yè)模式的理解　第2章　信息技術(shù)對商業(yè)模式的影響　第3章　信息技術(shù)對組織的影響　第4章　信息技術(shù)的推廣第2模塊　IT商務(wù)　第5章　信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的理解　　第6章　信息技術(shù)服務(wù)的安全性和可靠性　第7章　各種信息技術(shù)服務(wù)提供的管理　第8章　信息技術(shù)項目提供的管理第3模塊　信息技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力　第9章　信息技術(shù)功能的管理　第10章　信息技術(shù)功能的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)束語

章節(jié)摘錄

　　程序重新設(shè)計的第一次嘗試失敗之后，菲多利公司的管理層啟動了第二個項目——這次將他們的新產(chǎn)品開發(fā)過程與供應(yīng)鏈、制造和訂貨過程整合起來。他們消除了瓶頸，壓縮了終端到終端程序中多余的時間和成本，但是沒有對控制這些加速的實時過程所需要的組織和管理系統(tǒng)進行再設(shè)計。　　這個案例突出強調(diào)了管理層在平衡敏捷靈活與控制的努力中常犯的兩個錯誤：（1）沒有再設(shè)計終端到終端程序；（2）沒有協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)速度更快的運營與組織結(jié)構(gòu)、控制、權(quán)力系統(tǒng)、獎勵和文化之間的聯(lián)系。這兩個問題會造成執(zhí)行的失敗?！　》贫嗬竟芾韺釉谠噲D加速新產(chǎn)品的研發(fā)時，沒有考慮到終端到終端的程序，結(jié)果就一頭撞上第一個問題。他們增加了產(chǎn)品的數(shù)目和種類，加快了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增加了市場營銷和促銷活動的數(shù)量，這些活動極大地增加了運作的難度。由產(chǎn)品經(jīng)理提前幾個月制訂并獲得許可的計劃被試圖響應(yīng)當?shù)乜蛻粜枨蠛透偁幍膮^(qū)域銷售員工所修改。同時，營銷經(jīng)理開始在目標鎖定的客戶關(guān)系中進行促銷活動，但是制造和物流都不在決策制定范圍之內(nèi)，他們也沒有得到即時信息以調(diào)整供應(yīng)和生產(chǎn)計劃。不足為怪，在很短的時間內(nèi)，這家公司失去了控制。　　第二個項目期間的問題可追溯到一個事實，即管理層沒有考慮到新近簡化和整合的程序與控制、權(quán)力系統(tǒng)和獎勵相協(xié)調(diào)的方式。結(jié)果，在更快的時間范圍內(nèi)制定決策和采取行動所需要的實時商務(wù)智能和早期警告系統(tǒng)都不適當。機會錯過了，問題沒有被發(fā)現(xiàn)?！　》贫嗬镜墓芾韺訌乃麄冇龅降南盗袉栴}中吸取了重要的教訓(xùn)，公司的首席執(zhí)行官解釋說，“我認為，我們只是在加速新產(chǎn)品開發(fā)的計劃失敗后，才完全理解我們的業(yè)務(wù)實質(zhì)上需要多大程度的平衡和整合”，“問題出現(xiàn)得相當突然和嚴重，它給我們所有人都留下了深刻而難忘的印象。公司從這兩次經(jīng)歷中收獲到兩大教訓(xùn)：其一，作為企業(yè)范圍內(nèi)的主動性，我們需要重新勾勒我們的變革理想，而不是具體部門的變化。盡管我們的職能組織和運作過程整合程度很高。我們改變某個領(lǐng)域的時候，不可能不引起別的地方的問題。其二，我們深知，我們在加快程序的進展時，必須向在線員工提供更為及時的信息，這些員工在更加復(fù)雜和缺少結(jié)構(gòu)化的角色中應(yīng)當盡快地做出響應(yīng)。最后，我們必須構(gòu)建新的管理結(jié)構(gòu)，這種管理結(jié)構(gòu)將職能經(jīng)理團結(jié)成一個團隊，我們稱之為區(qū)域運營團隊，他們有提供協(xié)調(diào)和控制這些終端到終端程序的權(quán)力和責任”。

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