去美國并購

前言

　　中國走向世界　　中國正處在一個歷史的轉(zhuǎn)折點。在過去的40多年里，中國的GDP從1971年的980億美元增長到2011年的7.3萬億美元，增長了74.49倍之多。與此同時，人均GDP從218美元增長到5432美元，接近25倍?！　≈袊?jīng)濟如果以GDP總量來衡量，在2000年超過了意大利，2005年超過了法國，2006年超過了英國，并且在2007年超過了德國，最終于2010年超越了日本成為世界上第二大的經(jīng)濟體，僅次于美國。從1979年到2010年，中國平均GDP增長率達到了9.91%，最高點是1984年的15.2%，最低點是1990年的3.8%。如果以目前的價格水平來衡量，中國的平均GDP增長在過去的32年里達到了15.8%，最高點是1994年的36.41%，最低點是1999年的6.25%。2012年，中國的增長將會放緩至8%左右，低于之前9.91%的平均值。當中國國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩的時候，我們需要放眼全球?！　≡鲩L的參與者　　中國的經(jīng)濟被眾多行業(yè)以及公司所代表：這些行業(yè)包括鋼鐵、建筑、太陽能、汽車、電力、煤炭、電子消費品、IT、通信、船舶運輸以及制造業(yè)；那些有代表性的公司包括鞍山鋼鐵、寶鋼、中國國際建筑集團、中國水電集團、中聯(lián)重科、三一重工、無錫尚德太陽能電力、正泰集團、江西賽維、浙江吉利控股有限公司、奇瑞汽車股份有限公司、比亞迪汽車有限公司、上海電力集團、兗州煤業(yè)、華為電信、中興集團、聯(lián)想科技、海爾集團、萬達集團等?！　〗刂?007年，中國已經(jīng)發(fā)展了4200萬家中小型企業(yè)。這些中小型企業(yè)的年銷售介于3000萬元至4億元人民幣之間，每家公司雇傭了400～3000名員工，這些中小企業(yè)占了國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的95%，并且為中國創(chuàng)造了68%的出口和75%的就業(yè)機會，同時還注冊了65%的專利。平均而言，中小企業(yè)提供了60％的工業(yè)產(chǎn)品，創(chuàng)造了80％的就業(yè)。作為一個整體，中小企業(yè)是中國經(jīng)濟增長的動力，為了維持這種動力，它們需要全球化?！　　?/pre>


內(nèi)容概要
　　《去美國并購:中國公司如何通過并購成為跨國公司》主要內(nèi)容包括：通過并購可以迅速發(fā)展成為國際化的大公司、2012年及未來尋找并購機會的主要原因、學會利用投資銀行和資本市場、注重對海外市場信息的了解，做好詳盡的盡職調(diào)查工作等。


作者簡介
　　Basilio Chen（鄭華樹），愛華達管理有限公司董事長，義富投資銀行執(zhí)行主席、管理合伙人，前美國富國銀行（Wells
Fargo）戰(zhàn)略委員會成員，前美國加利福尼亞州議會對亞洲貿(mào)易委員會成員，美國總統(tǒng)商務(wù)委員會成員，美國亞裔商業(yè)協(xié)會（AMA）會長，具有十多年在中國、亞太、拉美、歐洲進行跨國并購交易的豐富經(jīng)驗。


書籍目錄
前言：中國正處于經(jīng)濟的轉(zhuǎn)折點
序：并購——中國公司邁向國際化發(fā)展之道
為什么并購
通過并購可以迅速發(fā)展成為國際化的大公司
通過反復(fù)并購，公司可以達到成倍的成長
如何找準并購時機
并購的優(yōu)缺點
2012————2013年——公司并購的理想時機
為什么應(yīng)該現(xiàn)在并購
2012年全球商業(yè)前景
全球市場并購展望
去美國并購的優(yōu)勢
展望中國——2012年及未來
2012年及未來尋找并購機會的主要原因
中國公司應(yīng)去海外并購
并購動機與目標
機會型
互補型
融資型
投資型
并購種類
橫向并購
縱向并購
混合并購
杠桿并購
并購策略
目標策略
聯(lián)合策略
杠桿策略
互補策略
融合策略
并購過程和步驟
分析業(yè)務(wù)需求
覓得并購目標
進行接觸、洽談、撰寫意向書
盡職調(diào)查
融資
整合
并購的實施
并購前的準備
遵循并購程序
并購階段
并購?fù)瓿珊蟮墓芾?br />并購后的整合
關(guān)鍵的整合行動
內(nèi)部控制
政策拉動
目標化管理
整合操作管理
中國公司去海外并購需要的準備
制訂融資方案
聘請專業(yè)并購團隊
學會利用投資銀行和資本市場
重視境內(nèi)外審批溝通工作
戰(zhàn)略先行，深思熟慮
培養(yǎng)國際化的管理能力
不斷學習
并購公司和金融機構(gòu)、政府三者之間密切配合和溝通
制定一套完善的并購流程
注重對海外市場信息的了解，做好詳盡的盡職調(diào)查工作
去美國并購?fù)顿Y的利弊
有利方面
不利方面
美國市場接受中國嗎
利用中國政府駐外經(jīng)商機構(gòu)的協(xié)助
海外投資指南
并購難點——整合、文化適應(yīng)及全球管理
美國GE公司并購整合經(jīng)驗
經(jīng)典案例
李嘉誠長實集團的并購發(fā)展史
吉利控股集團并購瑞典沃爾沃汽車公司
海爾漸進式收購三洋
中石油并購哈薩克斯坦石油公司
明基并購西門子手機業(yè)務(wù)
后記


章節(jié)摘錄
　　互補策略 　　國內(nèi)大部分并購都是采用互補策略，以他人之長補己之短，如技術(shù)互補、市場互補、產(chǎn)品互補、品牌互補、管理互補、研發(fā)互補、價值鏈互補等。在下面的案例中，老牌公司雀巢公司就是采用了嫻熟的多項互補策略。 　　案例 　　瑞士雀巢公司并購中的互補策略 　　瑞士雀巢公司的并購策略是選擇與已有產(chǎn)品及業(yè)務(wù)互補，且不會在市場上正面競爭的公司。以雀巢公司在調(diào)味品市場的并購為例： 　　1998年，雀巢公司收購中國太太樂公司80％的股份，當時太太樂公司就已經(jīng)是中國市場的雞精第一品牌。收購之后，太太樂品牌仍然保留，公司管理團隊也不變，創(chuàng)始人持有公司20％的股份，其至今依然是公司CEO。 　　中國調(diào)味料市場每年以20％以上的速度增長，太太樂公司也一直保持增長，目前公司主打產(chǎn)品太太樂雞精粉已占據(jù)50％以上的市場份額。13年過去，太太樂公司的銷售額比收購之初增長了10倍。 　　在收購太太樂公司的第二年，雀巢公司又收購了中國四川豪吉公司60％的股權(quán)。當時豪吉公司已發(fā)展成為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。雀巢公司在此收購之后同時擁有了中國的太太樂、豪吉、關(guān)極三個品牌，獲得了中國雞精市場的絕對話語權(quán)。 　　同樣做調(diào)味品，但三個品牌各有不同。太太樂公司產(chǎn)品線廣泛，從單一的雞精產(chǎn)品向液體調(diào)味品和預(yù)制調(diào)味品發(fā)展，產(chǎn)品主要面向中國普通家庭消費者，渠道覆蓋全中國。豪吉公司是川味調(diào)味品的領(lǐng)導(dǎo)者，其雞精產(chǎn)品獨霸西南市場，除雞精外，產(chǎn)品更多用于火鍋底料，同時面向家庭消費者和專業(yè)餐飲市場，但覆蓋范圍僅限于中國西南市場。美極的主打產(chǎn)品是調(diào)味汁，產(chǎn)品風味更具國際性，主要針對五星級酒店等高端專業(yè)餐飲市場。 　　在收購前，雀巢公司就充分考慮了三個品牌的特點，做到了品牌間的相互補充，避免了調(diào)味品“三國爭霸”的局面，從而體現(xiàn)出其并購策略的奧妙之處！ 　　融合策略 　　融合策略通常指并購交易完成后，并購方與被并購方之間的文化溝通、融合與整合，并通過接觸和學習，了解被并購公司的營銷、品牌和經(jīng)營管理經(jīng)驗以及先進的研發(fā)與技術(shù)?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　美國歡迎來自中國的外國直接投資，這有助于在美國創(chuàng)造就業(yè)，有助于為美國企業(yè)提供商機?！　　绹v華大使、美國前商務(wù)部部長 駱家輝　　　　美國應(yīng)開放對中國的技術(shù)出口，尤其是應(yīng)該歡迎更多的中國資本到美國收購企業(yè)投資等。因為我相信自由市場，也包括跨越國界的自由市場。　　——美國耶魯大學金融學教授 陳志武　　　　中國海外并購還會增加，這一趨勢背后有三個驅(qū)動因素：首先，中國政府設(shè)定了日程要建立更多具有國際競爭力的領(lǐng)先企業(yè)；其次，越來越多的中國公司有能力參與全球競爭，對他們來說，海外并購的吸引力越來越大；最后，各行業(yè)的全球化整合提供了更多的并購機會。　　——美國波士頓咨詢公司 霍爾格·米凱利斯






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