贏在創(chuàng)新

用戶評論 (總計154條)

•   《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》更多的是從“角色”，即設(shè)計、驅(qū)動、完成創(chuàng)新的人或團隊的角度來看待創(chuàng)新過程，“再造”現(xiàn)今已被庸俗化的商業(yè)創(chuàng)新。
•   費西多·德里亞斯迪貝斯和菲利普·科特勒認(rèn)為，創(chuàng)新過程的階段或時期無法預(yù)先確定，只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結(jié)果，因而無需呆板地遵循某一過程，而有必要根據(jù)商業(yè)創(chuàng)新實踐的實際需要，以角色(人)為中心來重新設(shè)計創(chuàng)新模型
•   “創(chuàng)造者”要對整個創(chuàng)新過程提出想法，以讓創(chuàng)新、創(chuàng)意概念變得更為具體清晰。《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》書中提出，在企業(yè)中可積極采用創(chuàng)造性思維的多種工作方式，促使更多“創(chuàng)造者”涌現(xiàn)出來。
•   本書中，先有角色，創(chuàng)新流程是這些角色進行互動的結(jié)果。創(chuàng)新需要有大量的“來來回回”，回到原來構(gòu)想，放棄這個構(gòu)想，再次考慮這個構(gòu)想，加以修改，尋找更多信息，進行設(shè)計，認(rèn)識到這個設(shè)計并不最好，需要重新設(shè)計。
•   《贏在創(chuàng)新》更多地從合作的角度來看待創(chuàng)新流程?？铺乩崭嗟乜紤]團隊和角色，而不是階段，創(chuàng)新流程的各個階段其實是項目參與者互動的結(jié)果。
•   公司要開展創(chuàng)新，就必須界定下列角色，并把這些角色落實到個人，然后確定創(chuàng)新目標(biāo)、資源和期限，讓這些指定人員自由互動來實施各自的過程。
•   本書實用與企業(yè)的首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、研發(fā)人員、營銷專家、新產(chǎn)品經(jīng)理和創(chuàng)新經(jīng)理，以及那些希望下屬人員在工作中積極發(fā)揮創(chuàng)造力并參與創(chuàng)新的所有管理者。本書還適合于企業(yè)的管理人員及管理學(xué)專業(yè)的學(xué)生。
•   在創(chuàng)新能力卓著的公司里，創(chuàng)新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨立于市場營銷和研發(fā)部門的專門人員。創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理，最終包括公司各個部門。
•   創(chuàng)新過程的階段或時期無法預(yù)先確定，它只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結(jié)果。
•   A-F模型中的六個角色，并非按照流程、階段而各顧各地開展工作，而是以創(chuàng)新提出和落實為目標(biāo)，進行群體合作，形成新的協(xié)作準(zhǔn)則，在資源、任務(wù)、時間等要素分配上都需體現(xiàn)出靈活性。書中用不同行業(yè)、領(lǐng)域的企業(yè)創(chuàng)新案例，佐證了這套模型的實用性。
•   負責(zé)將想法變成具體實物、將創(chuàng)新創(chuàng)意與用戶需求進行有效對接的“發(fā)展者”(企業(yè)不僅需要設(shè)立這類角色而且應(yīng)從制度、程序、資源上支持其更好地開展測試等工作)；讓創(chuàng)新產(chǎn)生實際和有效轉(zhuǎn)變的角色“執(zhí)行者”、確保創(chuàng)新過程有效實施的“促進者”，其作用即是讓創(chuàng)新接受企業(yè)能力、可操作性、可擔(dān)負財力等幾個環(huán)節(jié)的檢驗。
•   把搜索者視為整合信息或協(xié)調(diào)多個角色的人員，這些角色通常是委托給不同的部門或幾乎沒參與創(chuàng)新過程的人員。
•   必須給創(chuàng)新過程設(shè)定一個最終期限。創(chuàng)新過程到期后必須終止，然后開展其他的創(chuàng)新項目。創(chuàng)新型企業(yè)要同時保持多個創(chuàng)新過程運作。公司不斷實施新任務(wù)，結(jié)束那些已達標(biāo)或不達標(biāo)的任務(wù)。
•   這是一本超級好的書，書里捕捉了一個公司生產(chǎn)創(chuàng)意的過程中制定步驟以及創(chuàng)造積極氛圍的方法。書中描述的一個多功能創(chuàng)意團隊必須扮演的六大角色是一個非常重要的貢獻。
•   搜集有關(guān)創(chuàng)新執(zhí)行及實施階段的信息更重要，這項工作已交由營銷部門來推出新的產(chǎn)品，須確信他們對于市場有足夠的了解。
•   一些公司，把創(chuàng)新分割為研發(fā)和市場營銷兩個方面。但是創(chuàng)新離不開戰(zhàn)略管理，在提出創(chuàng)新方案的人員與需要并執(zhí)行創(chuàng)新的高管之間仍然存在障礙。
•   所謂“搜索者”，是為“發(fā)起者”提出的雛形狀態(tài)的想法、創(chuàng)意提供論證的角色，需要搜集資料來幫助、啟發(fā)、激勵創(chuàng)新。這不是簡單的信息收集，而是將觀念和想法納入到商業(yè)趨勢范疇內(nèi)，進行技術(shù)和商業(yè)等多維度的預(yù)測檢驗。
•   如果讀者是一位管理人員，而且所在公司已經(jīng)實施了創(chuàng)新過程中的任何一種，但沒有開展或發(fā)展全面創(chuàng)新系統(tǒng)的其他方面，從第二部分開始閱讀可能更有幫助。如果管理人員對各種不同公司的創(chuàng)新過程感興趣，可以先閱讀第一部分的第九章，然后再讀第三章至第八章內(nèi)容。
•   在未明確過程之前，這是發(fā)起者和創(chuàng)新戰(zhàn)略之間的第二次接觸。發(fā)起者的建議必須經(jīng)主管創(chuàng)新的負責(zé)人批準(zhǔn)，這表示同意過程隨后的預(yù)算分配以及B-F其余的角色分配。
•   發(fā)起者是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機制。在對最具創(chuàng)新性公司的創(chuàng)新過程分析中，我們總是發(fā)現(xiàn)這些公司存在創(chuàng)新發(fā)起者。創(chuàng)新發(fā)起者是發(fā)動機，其職能是使公司擺脫常規(guī)的、系統(tǒng)的模式，遠離日復(fù)一日的工作模式，即使公司不急于進行改變，也要改變現(xiàn)在的方式。
•   創(chuàng)新過程可發(fā)生在產(chǎn)品的所有方面，包括對產(chǎn)品或服務(wù)的一般改進及突破性改進。這是不考慮企業(yè)性質(zhì)，大多數(shù)組織在創(chuàng)新中所采用的系統(tǒng)。
•   在任何情況下，只要我們了解到發(fā)起者所考慮的創(chuàng)新層次(是否涉及產(chǎn)品、工藝、市場或業(yè)務(wù))以及創(chuàng)新對管理人員的影響，這個信息必須立即傳遞給組織機構(gòu)，以便管理層決定是否要繼續(xù)此過程。
•   “創(chuàng)新是一個混亂的過程，難以衡量，難以管理。只有在創(chuàng)新能幫助企業(yè)快速實現(xiàn)增長時，大多數(shù)人才會承認(rèn)它。當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境進入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認(rèn)為創(chuàng)新努力一點都不值得，也許創(chuàng)新并不那么重要。這就是他們的看法?！?/li>
•   在實現(xiàn)創(chuàng)新之前，需要設(shè)計創(chuàng)新過程。它們是必須在特定的時間內(nèi)完成的特定任務(wù)。如果公司的創(chuàng)新過程沒有時間期限，往往只會增加費用，很少會增加公司收入。
•   信息搜索者不僅在早期創(chuàng)新過程階段要認(rèn)真搜集信息，而且在整個過程中必須保持積極的態(tài)度，為創(chuàng)新團隊提供信息。
•   創(chuàng)新需要創(chuàng)造性人才，但它也需要對創(chuàng)新制訂明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，確定資源及風(fēng)險，分配責(zé)任。然而，最重要的是，公司需要各個部門的負責(zé)人一起確定并界定創(chuàng)新過程。
•   谷歌被認(rèn)為是世界上最具創(chuàng)新性的公司之一，通過自下而上的系統(tǒng)啟動創(chuàng)新過程，自下而上的系統(tǒng)是一個對公司所有人員開放的系統(tǒng)。
•   搜索者在創(chuàng)新過程初期階段進行信息搜索，一般這個階段發(fā)生在提出具體的想法之前。在某些情況下，未界定創(chuàng)新目標(biāo)之前也應(yīng)進行信息搜索。
•   如果公司目標(biāo)是創(chuàng)新，則需要鼓勵人員勇于“挑戰(zhàn)自己”。公司中如沒有人發(fā)起創(chuàng)新，就不會有創(chuàng)新過程，這是一個鐵打的事實。
•   創(chuàng)新項目是通過創(chuàng)新過程實現(xiàn)的，這個事實迫使專家對此過程進行調(diào)查。差不多每個星期都會有一本解釋一種新的創(chuàng)新過程的新書出版，每本書都有自己的優(yōu)缺點。
•   必須給創(chuàng)新過程設(shè)定一個最終期限。創(chuàng)新過程到期后必須終止，然后開展其他的創(chuàng)新項目。創(chuàng)新型企業(yè)要同時保持多個創(chuàng)新過程運作。
•   本書在開頭闡述了創(chuàng)新過程、A-F模型的形成以及對形成過程的解釋，這是本書最獨特的地方。我們也希望首先闡釋過程，因為它們是創(chuàng)新動力的關(guān)鍵。如果我們充分理解了創(chuàng)新過程并學(xué)會其設(shè)計方法，再去理解創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃、文化和指標(biāo)獎勵的作用就更容易了。
•   有大量的創(chuàng)新相關(guān)研究文獻和出版物，盡管在某些方面取得了進展，我們在這個主題上仍未形成一個全面的、統(tǒng)一的、普遍接受的理論。在創(chuàng)造性方法、創(chuàng)新過程、公司如何進行創(chuàng)新以及如何發(fā)展創(chuàng)新文化等方面，有不少著作提供了有益的觀點。
•   創(chuàng)新過程的各個階段或時期的界定一定要基于在創(chuàng)新過程中有關(guān)人員及事物相互作用的結(jié)果。
•   在啟動創(chuàng)新過程之前，先確定發(fā)起者應(yīng)該具有的標(biāo)準(zhǔn)，然后開始討論下列主題：公司里誰是發(fā)起者，承擔(dān)何種類型的發(fā)起任務(wù)，以及最佳配置是什么?
•   過去新產(chǎn)品的記錄也為我們提供了創(chuàng)新戰(zhàn)略的概要及各個市場的趨勢。當(dāng)進行了此項工作時，我們就會發(fā)現(xiàn)各個不同的公司是圍繞一些具體的創(chuàng)新路線實施的，這非常有趣。
•   在創(chuàng)新指標(biāo)這一章節(jié)中，提供了一系列有益的方法來幫助企業(yè)衡量和監(jiān)控創(chuàng)新。同樣，A-F模型也是說明從方法產(chǎn)生到執(zhí)行到反饋再到控制的過程中，如何對企業(yè)創(chuàng)新過程進行完全的控制。
•   創(chuàng)新要求的實施方式如同商業(yè)模型與新技術(shù)創(chuàng)新一樣。這種方法一般用于加快過程或者針對內(nèi)部資源被挪用到其他地方的情況。
•   很多公司在創(chuàng)新過程中進行非常嚴(yán)格的控制和積極的監(jiān)控。監(jiān)控包括核實目標(biāo)的實現(xiàn)，所以這種情況在創(chuàng)新框架中要求高度的特定性。
•   我們常常發(fā)現(xiàn)，有人建議推出一種新產(chǎn)品，但是管理層不愿意資助或新產(chǎn)品的風(fēng)險超出管理層愿意承擔(dān)的范圍。在其他情況下，管理層會接受一項創(chuàng)新，但僅僅是做一個嘗試。由于管理層的意愿比較低，創(chuàng)新無法獲得足夠的支持，這樣實施起來就成為一場災(zāi)難。這種公司目標(biāo)和創(chuàng)新目標(biāo)之間的不平衡狀態(tài)，導(dǎo)致在創(chuàng)新實施中產(chǎn)生沒完沒了的問題。
•   創(chuàng)新型企業(yè)要同時保持多個創(chuàng)新過程運作。公司不斷實施新任務(wù)，結(jié)束那些已達標(biāo)或不達標(biāo)的任務(wù)。
•   對于缺乏永久性資源的創(chuàng)新公司以及更愿意同系統(tǒng)團隊和項目一起進行創(chuàng)新的企業(yè)，這是發(fā)起中最著名、最常見的類型之一。
•   如果你限制重點的范圍，那么創(chuàng)新過程的結(jié)果將會完全符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有資源情況。
•   如果公司規(guī)定每個星期都必須有新方法或新的創(chuàng)新過程，最可能的結(jié)果是：毫無成效可言。
•   一個公司同時開展多個創(chuàng)新項目時，需要劃分各自的職責(zé)，以便兩個創(chuàng)新團隊各自著手不同的項目。他們之間的合作方式應(yīng)依據(jù)工作重點盡可能明確。
•   創(chuàng)造力是大多數(shù)人具有的天賦，應(yīng)用到企業(yè)中可導(dǎo)致創(chuàng)新。但是，一個只擁有眾多創(chuàng)新人才的公司并不一定能稱為創(chuàng)新型公司。
•   發(fā)起者是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機制。在對最具創(chuàng)新性公司的創(chuàng)新過程分析中，我們總是發(fā)現(xiàn)這些公司存在創(chuàng)新發(fā)起者。
•   管理層人員尋求公司外部人員參與創(chuàng)新過程的協(xié)調(diào)工作，這就是由內(nèi)到外的發(fā)起。由于公司能力缺乏，這種責(zé)任不一定必須表面化。
•   創(chuàng)新過程必須有人管理，也需要新技能以及更相關(guān)的業(yè)務(wù)管理來保證把想法推向市場后獲得成功。
•   如今，公司創(chuàng)新離不開最終客戶。創(chuàng)新，最終必須獲得客戶的認(rèn)可，公司必須努力把一種服務(wù)或產(chǎn)品更新為一種新的產(chǎn)品或服務(wù)。如果客戶能從這種轉(zhuǎn)變中獲得可觀的利益，就會主動付出努力，而這種努力也是這種轉(zhuǎn)變所必需的。
•   企業(yè)中的創(chuàng)新活動必須是連續(xù)的、堅持不懈的。因此，只有能把許多單個的、獨立的創(chuàng)新過程聯(lián)系起來實施時，我們才能說這家公司是一家創(chuàng)新型公司。
•   公司的創(chuàng)新必須通過過程及獨立的項目來實現(xiàn)，其原因就是公司要求變化與維持現(xiàn)有穩(wěn)定局面的需要這一對矛盾運動的必然結(jié)果。
•   每一個創(chuàng)新，特別是激進創(chuàng)新，都要求具有自己的銷售渠道、價格政策和傳播策略。如果一位營銷經(jīng)理老是習(xí)慣于一個特定的市場，當(dāng)進行市場創(chuàng)新時，就會遇到許多未知情況以及信息差距問題。
•   菲利普大師的圖書，值得推薦，給出了創(chuàng)新的操作指南和各階段的重要工作，非常不錯。
•   產(chǎn)品類型或市場區(qū)域的界定也許是最廣泛最普通的。最高管理層可以決定不再進一步限制創(chuàng)新過程的活動范圍，或者可能更愿意施加更多限制，在這種情況下，就有必要界定我們所說的創(chuàng)新等級
•   由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起或多或少是自發(fā)地發(fā)生的，因為所設(shè)計的商業(yè)模式是使其他公司成為我們企業(yè)創(chuàng)新的合作伙伴或利用我們的業(yè)務(wù)優(yōu)勢進行自主創(chuàng)新。
•   在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過了創(chuàng)新能力。一項研究統(tǒng)計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng)造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現(xiàn)了“創(chuàng)造力是構(gòu)成企業(yè)不可分割的一部分”。沒有創(chuàng)造力，就沒有創(chuàng)新。
•   創(chuàng)新的發(fā)起者必須遵從公司的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。時間太早或太晚，創(chuàng)新過程都將進入死胡同，結(jié)果是浪費公司的時間和金錢。
•   商業(yè)模式創(chuàng)新是這樣一種類型的創(chuàng)新，它有必要對公司創(chuàng)造價值的方式進行深刻變革，并因此要求公司進行重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整或創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)單位或部門。
•   如果你所在的公司已經(jīng)認(rèn)識到不創(chuàng)新的企業(yè)只有死路一條，并且公司需要建立一個成功的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，那么本書對你非常適用。
•   本書幾乎囊括了有關(guān)創(chuàng)新的所有已出版資料和現(xiàn)有文獻。如果你所在的公司已經(jīng)認(rèn)識到不創(chuàng)新的企業(yè)只有死路一條，并且公司需要建立一個成功的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，那么本書對你非常適用。
•   自下而上的創(chuàng)新發(fā)起系統(tǒng)是指創(chuàng)新過程的發(fā)起者不是管理層人員，而是在管理鏈最低層的員工，無論他們是否屬于創(chuàng)新部門的人員。
•   今天，創(chuàng)新是企業(yè)必不可少的。但是，創(chuàng)新不得用來界定企業(yè)的戰(zhàn)略。相反，企業(yè)戰(zhàn)略給創(chuàng)新過程指出了開展的方向。
•   搜索者的使命是搜集資料來幫助、啟發(fā)、激勵人員來解決是否在創(chuàng)新過程中讓新想法繼續(xù)下去的問題。
•   真正的創(chuàng)新型公司不是在一個特定的層次開展創(chuàng)新，而是在公司各個層次同時開展，創(chuàng)新也并不局限于某一個部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。
•   所有公司必須確定其創(chuàng)新發(fā)起者，這有助于確保特定創(chuàng)新過程的啟動，還有助于創(chuàng)新活動能夠持續(xù)下去。
•   營銷部門當(dāng)然需要創(chuàng)新，但人力資源和財務(wù)部門也都需要創(chuàng)新。并且，這些部門不僅要在自己的領(lǐng)域進行創(chuàng)新，而且要著眼于市場和價值進行創(chuàng)新。
•   產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新包括技術(shù)變革、新模型或針對相同消費者群體、需求和行情的變化擴大生產(chǎn)范圍。
•   企業(yè)上下均應(yīng)經(jīng)常檢討主觀認(rèn)知、習(xí)慣等造成的創(chuàng)新障礙，這些障礙包括一般性恐懼、害怕犯錯、害怕指責(zé)、最后期限和壓力、過度的內(nèi)部競爭、缺少方法和過程，及時采取對應(yīng)措施予以排除修復(fù)。
•   企業(yè)中總能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新“發(fā)起者”，但許多企業(yè)不能善待他(她)們。固然，創(chuàng)新“發(fā)起者”常常不懂得創(chuàng)新需要遵從與企業(yè)的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略，不能過早或過晚切入某類創(chuàng)新，因而其創(chuàng)新設(shè)想往往獲得的是冷遇。
•   最常見的自下而上發(fā)起系統(tǒng)是研發(fā)部門、營銷或設(shè)計部門或其中的部門組合實施的創(chuàng)新項目
•   在創(chuàng)新過程的任何時候，無論是開始、還是在開發(fā)中或原型測試中或落實我們的想法時，都必須回答這些問題。
•   也許你因行動的范圍受到限制而喪失一些創(chuàng)造潛力，但結(jié)果可能是：這個創(chuàng)新過程產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或觀念的可行性也將增加，這兩方面可以相互抵消。
•   不管你把這個規(guī)則稱為產(chǎn)品、服務(wù)、銷售方法、物流系統(tǒng)還是生產(chǎn)方法，創(chuàng)新項目都將改變公司的慣例及規(guī)則。
•   作為商業(yè)管理的一部分，創(chuàng)新能力缺失并不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認(rèn)識到還有其他障礙和限制的存在。
•   創(chuàng)新并不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進、一步一個腳印的發(fā)展也是創(chuàng)新，并且這類創(chuàng)新比激進創(chuàng)新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新。創(chuàng)新也應(yīng)該理解為在公司內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)新文化，它能夠產(chǎn)生并帶給市場一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng)新。
•   在當(dāng)今商界，創(chuàng)新作為一門學(xué)科，還沒有達到能夠滿足對創(chuàng)新迫切需要的階段。我們發(fā)現(xiàn)，在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過了創(chuàng)新能力。
•   創(chuàng)新過程是把創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新行為的基本途徑。本書很大一部分內(nèi)容都在闡述創(chuàng)新過程，書中有大量有關(guān)創(chuàng)新過程的設(shè)計和類型，其中最知名的是“舞臺門系統(tǒng)”。
•   自上而下系統(tǒng)是：創(chuàng)新由最高管理層明確決定發(fā)起，并指定一個專門的團隊，放棄部分或全部原有職責(zé)來著手創(chuàng)新項目。
•   公司所犯的最大錯誤之一是把管理人員激勵機制過于直接地同具體的創(chuàng)新指標(biāo)掛鉤。把薪酬同創(chuàng)新措施的難度掛鉤也可能導(dǎo)致管理人員以冒險的方式執(zhí)行創(chuàng)新。
•   書中提出了A-F創(chuàng)新模型，由發(fā)起者(Activatos)、搜索者(Bowses)、創(chuàng)造者(Ceatos)、發(fā)展者(Developes)、執(zhí)行者(Executos)和推動者(Facilitatos)等角色的相互作用形成創(chuàng)新過程。
•   在創(chuàng)造和創(chuàng)新之間普遍存在著混淆，一個顯然的證據(jù)是公司以創(chuàng)新的費用大量進行創(chuàng)造投資：更多的資源被用來培訓(xùn)創(chuàng)造的技巧，而不是用于開發(fā)創(chuàng)新的機構(gòu)。
•   創(chuàng)新規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)督員的作用是至關(guān)重要的。他們不僅批準(zhǔn)創(chuàng)新過程，還包含更高層次的管理。如果創(chuàng)新繼續(xù)，這種管理會受到創(chuàng)新的影響。
•   對于技術(shù)型創(chuàng)新，信息搜索的重點是對各種專利和技術(shù)進步深入研究，這些可能包含在公司出售的產(chǎn)品或服務(wù)中。
•   許多創(chuàng)新可以說都對客戶進行了大量的觀察研究。這種研究不同于傳統(tǒng)的市場研究，它表現(xiàn)在重視使用現(xiàn)代的研究方法，即基于同客戶的互動或?qū)蛻舻男袨橛^察來進行市場研究。
•   發(fā)起者在創(chuàng)新過程中必須把它們進行融合，并傳達給所有相關(guān)人員。
•   創(chuàng)新不同于其他形式的管理，因為公司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據(jù)我們今天的理解，創(chuàng)新涉及公司不同層次的部門，不屬于任何一個特定的部門。
•   為了創(chuàng)新，我們需要一個跨越若干階段的項目。各著作的作者在各自描述的階段數(shù)量上存在差異。
•   這本書開篇即指出了企業(yè)界創(chuàng)新能力缺失的幾方面表現(xiàn)，包括誤解創(chuàng)新(誤認(rèn)為創(chuàng)新就要不斷地進行激進創(chuàng)新)、無人對創(chuàng)新負責(zé)、混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造(企業(yè)并不缺乏創(chuàng)造性人才，缺乏的是創(chuàng)新管理人才，以及管理創(chuàng)新和創(chuàng)造的職能體系)、缺乏框架和控制、缺乏協(xié)調(diào)、缺乏客戶關(guān)注。
•   很多缺乏明確戰(zhàn)略的公司都不自覺地把創(chuàng)新當(dāng)作別人的事。他們推出創(chuàng)新是希望由此產(chǎn)生的新思想和新觀念會產(chǎn)生成功的戰(zhàn)略。
•   企業(yè)要是沒有人負責(zé)創(chuàng)新，就很難在創(chuàng)新上有所成效，因為企業(yè)負責(zé)人都僅僅關(guān)注于日常經(jīng)營活動。在商業(yè)領(lǐng)域，這是一個很重要的因素，是可以解釋創(chuàng)新型公司數(shù)量稀少的原因。
•   創(chuàng)新項目有一個開始時間和結(jié)束日期，分配特定的資源，配備專門的團隊，有明確的目標(biāo)，并有專人對結(jié)果負責(zé)。
•   如果我們不能明確地界定創(chuàng)新的功能，不能在管理框架上達成一致，不能深化并妥善分配好創(chuàng)新的責(zé)任，我們就一定無法控制創(chuàng)新過程。
•   創(chuàng)新不是一個線性過程，而是一個漸進的過程，這個過程往往有許多迂回反復(fù)。
•   菲利普科特勒的書是永遠的經(jīng)典，可利用與各行各業(yè)。
•   在實現(xiàn)創(chuàng)新之前，需要設(shè)計創(chuàng)新過程。它們是必須在特定的時間內(nèi)完成的特定任務(wù)。
•   當(dāng)今解決的辦法不是去思考進行激進創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新看作是一個漸進的積累過程，隨著時間的推移，最后就有希望成就重要創(chuàng)新。
•   我們認(rèn)為在創(chuàng)新領(lǐng)域，至少對于方法和模型，亟待發(fā)展一個整合的模式，一個可以組織現(xiàn)有的、未來的理論和手段的系統(tǒng)方法。
•   創(chuàng)新發(fā)起者是發(fā)動機，其職能是使公司擺脫常規(guī)的、系統(tǒng)的模式，遠離日復(fù)一日的工作模式，即使公司不急于進行改變，也要改變現(xiàn)在的方式。
•   創(chuàng)新需要做大量的工作：“來回反復(fù)”、回到相同想法、剔除、再思考、修改、查找更多信息、設(shè)計、實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計，然后我們需要再去修改。

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