蘋果

內(nèi)容概要

　　作者亞當(dāng)·拉辛斯基（Adam
Lashinsky）深入蘋果內(nèi)部(以及蘋果供應(yīng)商、投資人、員工及競爭對手的生態(tài)系統(tǒng))，多次采訪收集材料，披露了大量獨(dú)家消息，更揭示了蘋果公司內(nèi)部神秘的體制、策略以及領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略——正是這些“蘋果方法論”，使喬布斯及蘋果能夠不斷推出熱門產(chǎn)品，并培養(yǎng)了大量狂熱粉絲。
　　更為重要的是，本書揭示了后喬布斯時(shí)代，蘋果正在發(fā)生或即將到來的變化。對于關(guān)注蘋果的普通人，對于希望借鑒“蘋果方法論”的公司及管理者，本書都極具吸引力。

作者簡介

　　亞當(dāng)·拉辛斯基(Adam Lashinsky)，《財(cái)富》雜志高級記者，專注報(bào)到硅谷及華爾街。
　　2001年進(jìn)入《財(cái)富》雜志，發(fā)表多篇封面文章，主題包括谷歌、惠普和蘋果等。也曾深度報(bào)道富國銀行（Wells
Fargo）、英特爾(Intel)、甲骨文(Oracle)、推特(Twitter)和風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)。
　　2008年，曾為蘋果撰寫封面報(bào)道：The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz
Tim Cook Run The Company
Someday(喬布斯背后的天才：經(jīng)營奇才蒂姆·庫克將來能否管理蘋果)，當(dāng)時(shí)就準(zhǔn)確預(yù)測庫克會接任喬布斯，成為蘋果下一任CEO。

書籍目錄

第1章　后喬布斯時(shí)代的到來　　　　　　　　　　　　　　
本書試圖走進(jìn)蘋果公司的封閉世界，解密蘋果神秘莫測的公司體系，讓胸懷大志的企業(yè)家、充滿好奇的中層管理者、對蘋果艷羨不已的競爭對手公司的首席執(zhí)行官、夢想洞察蘋果奧秘的創(chuàng)意者們了解蘋果公司的發(fā)展歷程。如果能效仿蘋果的話，有誰會不愿意一試呢？
第2章　“我參觀了蘋果廠區(qū)，但蘋果只允許我說這些”　　　　　　
毫無疑問，所有公司都有秘密。不同之處在于，在蘋果公司里，所有的東西都是秘密。蘋果知道，自己之所以能有所發(fā)展，是因?yàn)樗敛缓貓?jiān)持“口風(fēng)不嚴(yán)戰(zhàn)艦沉”的原則。無限循環(huán)路1號的蘋果公司商店里有一款對外出售的T恤，上面寫著“我參觀了蘋果廠區(qū)，但蘋果只允許我說這些”。
第3章　專注，專注，專注　　　　　　　　　　　　　　　　
創(chuàng)立蘋果，并不是為了一年生產(chǎn)20件驚人之作。每年最多只有三個(gè)項(xiàng)目能引起高管的重視。這就是精簡化。管理團(tuán)隊(duì)常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來開發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時(shí)做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因?yàn)椋@么做很可能以失敗告終。要從25個(gè)創(chuàng)意里挑出4個(gè)，那是件很恐怖的事。
第4章　創(chuàng)業(yè)之初的激情　　　　　　　　　　　　　　　　　　
多年來，蘋果從低谷走向巔峰，向世界展現(xiàn)了自己永葆激情的一面。對蘋果公司以外的人來說，改良的好處并不是顯而易見的。伴隨一系列大膽的舉措，如開除不稱職的員工、采取極端的責(zé)任制，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)鼓勵(lì)員工大膽思考問題的工作環(huán)境。在這里，平庸之輩很快就會暴露無遺。
第5章　聘用蘋果信徒　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
當(dāng)時(shí)，萊維特即將卸任克林頓治下的美國證券交易委員會主席一職，史蒂夫·喬布斯邀請他加入蘋果董事會。接到邀請后，身為鐵桿蘋果迷的萊維特興奮不已。萊維特在10年后回憶說：“我告訴喬布斯，在美國，沒有比蘋果讓我更樂意加入的董事會了?！?br />第6章　至關(guān)重要的設(shè)計(jì)　　　　　　　　　　　　　　　　　　
對消費(fèi)者來說，蘋果生產(chǎn)的是自己夢寐以求的產(chǎn)品。在消費(fèi)者看來，信息是從四面八方撲來的。不過，這些信息都很容易理解。因?yàn)樗鼈兪亲匀粷B透進(jìn)來的，而不是生硬灌輸進(jìn)來的。但你也別搞錯(cuò)了，是蘋果從頭到尾策劃了整個(gè)信息傳播過程。
第7章　征服敵人和朋友　　　　　　　　　　　　　　　　　
蘋果無疑違反了，或者說是選擇性忽略了一條黃金法則：“己所不欲，勿施于人”。蘋果把自己的時(shí)間看得比合作伙伴的時(shí)間更重要，這么做對嗎？蘋果要求別人遵守它的品牌法則，卻忽視和自己有生意往來的公司的品牌法則，這么做公平嗎？蘋果總是對別人幸災(zāi)樂禍，又怎能指望別人善意相待呢？答案似乎已經(jīng)很明顯了。
第8章　接班人計(jì)劃：蒂姆 · 庫克之后　　　　　　　
多年來，喬布斯和其他董事會成員一直堅(jiān)持說，蘋果有適當(dāng)?shù)慕影嗳擞?jì)劃，只是沒有對外公布而已。這份計(jì)劃幾乎包括所有重大的人力資源問題，比如誰會接替喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官。計(jì)劃里還包括其他一些措施，以確保蘋果的核心價(jià)值觀能傳遞給未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
第9章　蘋果魔法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
盡管在過去10年里，蘋果只是人們交談的話題之一，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交談的話題之一，但如今，蘋果已經(jīng)成為頭號熱門話題。Facebook首席運(yùn)營官謝麗爾·桑德伯格曾是谷歌老員工。她說：“我們將蘋果視為典范。我們會學(xué)習(xí)它處理問題的方法。從信息一致性到管理架構(gòu)，我們都學(xué)?！?/pre>


章節(jié)摘錄
永遠(yuǎn)不要問喬布斯會怎么做，而是去做正確的事談到后喬布斯時(shí)代的蘋果，對公司未來持樂觀態(tài)度的人會提出很多理由，慈善事業(yè)和電子表格程序只是其中兩個(gè)。他們會說，沒有喬布斯，公司會少一些怪癖，會朝著好的方向發(fā)展。持悲觀態(tài)度的人則認(rèn)為，沒有了喬布斯，蘋果就會變得不那么活躍，蘋果產(chǎn)品也不會那么受人青睞了。悲觀的人總是設(shè)想，那些現(xiàn)在被爭相搶購的產(chǎn)品，可能會在幾年里退出時(shí)尚行列。一位前蘋果軟件工程師說：“蘋果產(chǎn)品是為史蒂夫設(shè)計(jì)的，這么說并不夸張。喬布斯是一個(gè)用戶，蘋果所有的產(chǎn)品都圍繞著他，都是為他設(shè)計(jì)的?！逼髽I(yè)家邁克?麥丘（Mike McCue）從來沒有為蘋果工作過，但他是一位視喬布斯為偶像的創(chuàng)業(yè)者。他用一個(gè)故事來解釋“以史蒂夫?yàn)橹行摹钡挠^念。麥丘說：“我曾經(jīng)和喬納森?艾弗談到過，蘋果的整條產(chǎn)品線彼此相連，這是多么精彩的事啊?！蔽艺驹谝患姨O果零售店里，他們當(dāng)時(shí)剛把第一臺嶄新的Mac電腦和OS X（蘋果的筆記本軟件）拿出來。我記得自己看了看屏幕。蘋果網(wǎng)站上有一些灰白色的半透明線條，如果你沿著屏幕往上看，就會在OS X菜單欄里看到那些線條。然后，我朝自己左手邊望去，那里有一道玻璃屏障，上面也有一些灰白色的半透明線條。我問喬尼：“那是怎么回事？在蘋果，有誰能那么做？”他說：“史蒂夫能那么做。”喬布斯還以一種無形的方式統(tǒng)治著蘋果。在品位方面，他是最終的裁決者。有一位前任蘋果工程師描述過“數(shù)學(xué)導(dǎo)向”的谷歌與“設(shè)計(jì)導(dǎo)向”的蘋果在運(yùn)作上的不同。喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，會親自決定一些日常事務(wù)，比如網(wǎng)站要采用什么色調(diào)。這位工程師說：“如果谷歌正在試著確定新網(wǎng)頁采用的色調(diào)，他們會安排一次分析測試：為100萬名谷歌用戶提供各種各樣的藍(lán)色，然后分析他們的點(diǎn)擊率?！睋Q句話來說，谷歌采用的是民主形式——用戶是不會錯(cuò)的，會通過點(diǎn)擊來投票。即使一位工程師特別喜歡某種藍(lán)色，他的想法也戰(zhàn)勝不了用戶分析。在谷歌，眾包（crowdsourcing）模式占據(jù)統(tǒng)治地位。蘋果的運(yùn)作方式則絕不是“用戶民主”。最著名的一點(diǎn)是，喬布斯會告訴消費(fèi)者他們想要什么。他從來不會詢問消費(fèi)者的想法。那位前蘋果工程師說：“蘋果的處理方法是，史蒂夫選擇自己喜歡的顏色，而我們就用他選的顏色。他愿意聽取反對意見，但如果你是為品位或觀點(diǎn)辯論的話，那將注定是一場敗仗?！碧O果被定義為時(shí)尚消費(fèi)類電子產(chǎn)品，這扼殺了很多創(chuàng)業(yè)天才嶄露頭角的希望。喬布斯控制著公司上下的各項(xiàng)事務(wù)，他的下屬根本沒有插手的機(jī)會。最后，還有第三種觀點(diǎn)。這是一種樂觀的看法，也是蘋果支持者們的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，喬布斯把自己的價(jià)值觀深深鐫刻進(jìn)了蘋果這只雛鳥的基因，而這只雛鳥已經(jīng)準(zhǔn)備好自己展翅高飛了。臨床醫(yī)學(xué)家、商業(yè)教練邁克爾?麥考比是研究空想家和自戀領(lǐng)導(dǎo)者的專家。他認(rèn)為，“教化”（indoctrination）是高效自戀者的首要目標(biāo)。自戀的首席執(zhí)行官希望下屬都按自己處理事務(wù)的方式思考問題。高效的自戀者經(jīng)常帶有某種程度的強(qiáng)迫型人格，擅長說服別人認(rèn)同自己的觀點(diǎn)……杰克?韋爾奇（Jack Welch）的戰(zhàn)略是高效的。通用的管理者要么把他的愿景內(nèi)化到心里，要么就必須離開公司。很顯然，這是一種帶點(diǎn)復(fù)仇性質(zhì)的激勵(lì)學(xué)習(xí)法。我甚至想把韋爾奇的教導(dǎo)稱為“洗腦”。但是，韋爾奇確實(shí)擁有難能可貴的洞察力，而且知道怎么做到所有自戀的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想做到的事——讓組織和自己的想法保持一致，按自己的方式去思考問題，把自己變成公司的鮮活化身。正如我在前面提到的，1966年華特?迪士尼去世后的幾年里，迪士尼的高層管理者總會問：“華特會怎么做？”但對蘋果來說，迪士尼公司的故事是個(gè)前車之鑒。因?yàn)?，華特去世后，迪士尼公司迅速衰落。迪士尼去世后的幾年里，他的下屬制作了最后一批舊式的經(jīng)典動畫音樂劇，一批華特式的產(chǎn)品。1967年的《森林王子》（The Jungle Book）就是其中之一。但是，迪士尼公司后來的產(chǎn)品變得良莠不齊，甚至有些怪異，例如《黑神鍋傳奇》（The Black Cauldron）和《妙妙探》（The Great Mouse Detective）。實(shí)際上，直到1988年的《誰陷害了兔子羅杰》（Who Framed Roger Rabbit?）和1989年的《小美人魚》（The Little Mermaid），迪士尼動畫才重新回到了正軌。這兩部電影帶來了迪士尼的復(fù)興，但其中還是有很多華特不贊同的元素，比如，豐滿誘人的兔子杰西卡和海中女巫烏蘇拉。后者是根據(jù)變裝皇后和約翰?沃特斯（John Waters）扮演的角色設(shè)計(jì)出來的。迪士尼確實(shí)取得了一些成功，但在派拉蒙聘來的高管——邁克爾?艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，它在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人，以至于最后不得不收購皮克斯公司。史蒂夫?喬布斯投資的皮克斯看到了電腦輔助動畫的前景，迫使迪士尼在自己創(chuàng)造的領(lǐng)域里追趕最新科技。蘋果現(xiàn)在面臨的問題是，史蒂夫?喬布斯的世界觀是否已經(jīng)滲入了蘋果高管的思維。如果是這樣，即使沒有喬布斯的指導(dǎo)，他們也能管理公司，而且是憑借自己的權(quán)威，而非喬布斯的權(quán)威管理公司。一位離開蘋果后還繼續(xù)關(guān)注蘋果的前高管表示：“很長一段時(shí)間以來，第一級和第二級的蘋果管理者都直接和喬布斯接觸。通過潛移默化的影響，他們會知道怎么以喬布斯的方式辦事?！比藗儩M懷希望地認(rèn)為，蘋果高管和下層管理者都已經(jīng)很善于獨(dú)立工作，也確切知道自己未來應(yīng)該做些什么。喬布斯去世之前，蘋果工程師常用一句威脅式的語言來結(jié)束爭論：“你想成為那個(gè)告訴史蒂夫‘這做不到’的人嗎？”這種自我激勵(lì)的做法在一段時(shí)間里可能保留下來。說到設(shè)計(jì)，喬納森?艾弗告訴喬布斯的東西，大概和喬布斯告訴他的一樣多。而且，艾弗有望在未來繼續(xù)擔(dān)當(dāng)蘋果的時(shí)尚帶頭人。蘋果的管理者和員工都經(jīng)過訓(xùn)練，能夠做好自己手頭的任務(wù)，而且會繼續(xù)處在“不能讓同事失望”的巨大壓力之下。一位前蘋果營銷主管說：“在蘋果，沒有東西是模棱兩可的，這種風(fēng)氣已經(jīng)保持很長時(shí)間了?！庇行┤藫?dān)心，沒有史蒂夫?喬布斯的蘋果公司可能會倒閉。也有一些人認(rèn)為，蘋果在一段時(shí)期內(nèi)還會保持鶴立雞群。這既是因?yàn)樘O果本身很出色，也是因?yàn)槠渌敬嬖诜N種局限。阿維依?特萬尼安長期擔(dān)任蘋果的軟件高級副總裁，后來在2006年離開蘋果。在喬布斯去世前幾周，特萬尼安曾說過：“史蒂夫去世后，競爭仍會存在，只是再也沒有史蒂夫?喬布斯了而已?！背藛T工不用擔(dān)心盈虧，蘋果和其他公司的另一個(gè)不同之處在于，它是按職能而不是按產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或其他組織方式架構(gòu)起來的。很少有大公司是按職能架構(gòu)的，有一定規(guī)模的大公司都會劃分成不同的部門。蘋果成功的關(guān)鍵正是按職能劃分進(jìn)行管理。羅恩?約翰遜（Ron Johnson）剛離開塔吉特，前往蘋果領(lǐng)導(dǎo)零售業(yè)務(wù)時(shí)，還無權(quán)掌握零售清單。時(shí)任蘋果全球運(yùn)營高級副總裁的蒂姆?庫克掌握著這份清單。約翰遜無法選擇把哪些產(chǎn)品放進(jìn)零售店，只能把所有的蘋果產(chǎn)品都放進(jìn)去。當(dāng)然，約翰遜能掌管很多事，比如零售店的選址、設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、培訓(xùn)等。在多數(shù)公司，負(fù)責(zé)電子商務(wù)網(wǎng)站的高管要負(fù)責(zé)網(wǎng)站上放置的圖片。但在蘋果卻不是這樣。蘋果有一個(gè)平面設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為全公司選擇圖片。在這種非正統(tǒng)的管理架構(gòu)中，高管的權(quán)力有限，公司也不期望他們具備全方位的管理能力。你被公司雇用和認(rèn)可，是因?yàn)槟阍谀硞€(gè)特定領(lǐng)域有較高的造詣，而不是因?yàn)槟阌凶鼋叹毣蜃鼋?jīng)理的能力。喬納森?艾弗因其獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念而廣為人知，但他對財(cái)務(wù)卻是一竅不通。艾弗是蘋果最有權(quán)力的高管之一，喬布斯多年來都很尊重他的意見，但艾弗卻沒有什么商業(yè)頭腦。在其他公司，這可能被視為負(fù)面因素。然而，喬納森?艾弗卻能很好地為蘋果服務(wù)。艾弗最著名的一點(diǎn)就是，他為了實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)計(jì)構(gòu)想，會向制造團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)出看似不切實(shí)際的命令。為創(chuàng)意花錢是別人的事，蘋果的各種產(chǎn)品則是他的成果。例如，艾弗堅(jiān)持要讓iPhone使用不銹鋼外殼，讓iPad使用工業(yè)玻璃屏幕。最終，這些看似空想的創(chuàng)意都以超預(yù)算的方式實(shí)現(xiàn)了。如果他受到了預(yù)算的限制，他還會堅(jiān)持把蘋果第一家曼哈頓零售店計(jì)劃采用的意大利大理石空運(yùn)回庫比蒂諾，以便親自檢查嗎？“綜合管理”是蘋果組織架構(gòu)的第三條軌道。綜合管理就是要推廣從房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈到營銷、財(cái)務(wù)都擅長的綜合型人才。這不同于近一個(gè)世紀(jì)以來發(fā)達(dá)國家商學(xué)院傳授的教條，與第二次世界大戰(zhàn)后哈佛商學(xué)院傳授的“綜合管理”理念更是背道而馳。喬布斯固有的偏見，加上創(chuàng)業(yè)之初的激情，使他一直瞧不上“綜合管理”。20世紀(jì)80年代創(chuàng)建蘋果公司的時(shí)候，喬布斯批評像寶麗來和施樂這樣的大公司迷失了自己的方向。1985年，他在接受《花花公子》（Playboy）雜志采訪時(shí)說：“當(dāng)公司發(fā)展到數(shù)十億美元的規(guī)模時(shí)，公司總會或多或少失去愿景。公司管理層和做事的員工中間加了很多級的中層管理者。設(shè)計(jì)人員不再對產(chǎn)品擁有發(fā)自內(nèi)心的熱情。因?yàn)轱柡瑹崆榈乃麄兠髦约阂龅氖率钦_的，還得先去說服五層管理者?！?/pre>


后記
由于蘋果的運(yùn)作方式和其他公司都不一樣，所以，揭開它的秘密是件非常棘手的事。在蘋果公司里，秘密是生活的核心。蘋果禁止高管或其他員工接受采訪。許多曾任職于公司各層級的前蘋果員工．還有許多曾與蘋果共事過的各行各業(yè)的人士，同意接受我的采訪，幫助我完成了這本書。然而，就我所知，沒有一個(gè)人得到了蘋果的允許。我給很多的采訪錄了音，并在書中標(biāo)出了他們的名字。還有一些人同意幫助我，但不愿意透露姓名。我采訪過的絕大多數(shù)前蘋果員工都聲稱喜歡蘋果，并希望我好好描繪蘋果，盡管他們知道蘋果根本不想被人描繪。在這個(gè)行業(yè)里．每個(gè)人都希望有朝一日可以與蘋果共事．或?yàn)樘O果工作。因此．他們擔(dān)心受到蘋果的責(zé)罰是合情合理的。有些前蘋果員工和蘋果的合作伙伴不愿意讓我引用他們對蘋果的正面評價(jià)．因?yàn)槟切┰捖犉饋硐袷窃谂u蘋果。對那些不熟悉蘋果的人來說，這或許是件不可思議的事情。    只要有可能，我就盡量直接引用別人的話，或是描述我引用的人的特點(diǎn)。我有幾處直接引用了史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫克的話。我擁有一手資料或二手資料，在此就不作進(jìn)一步解釋了。在本書的寫作過程中．我與喬布斯和庫克都有過交流，但他們倆都沒有正式接受過我的采訪。我寫這本書的時(shí)候是這樣，寫發(fā)表在《財(cái)富》雜志上的那篇文章時(shí)也是這樣。


媒體關(guān)注與評論
《蘋果》是沃爾特?艾薩克森超級暢銷書《史蒂夫?喬布斯傳》的完美伴侶。如果說《史蒂夫?喬布斯傳》是蘋果前首席執(zhí)行官的權(quán)威傳記，那么《蘋果》則揭示了他最偉大的造物——蘋果公司?！杜f金山紀(jì)事報(bào)》（San Francisco Chronicle）拉辛斯基的書駁斥了當(dāng)今硅谷的普遍信念——在21世紀(jì)，只有架構(gòu)扁平化、開放化的公司才能取得成功。拉辛斯基揭露了一個(gè)大多數(shù)人不愿意面對的真相，那就是：蘋果，而不是谷歌，才是美國企業(yè)未來的發(fā)展方向。秘密和謊言，而不是透明化和真相，將界定美國企業(yè)的未來?！绹萍疾┛蚑echCrunch如果你是真正的蘋果粉絲，我建議你留出一個(gè)周末來讀這本書，因?yàn)槟阋坏┠闷鹚头挪幌铝?。這和亞當(dāng)?拉辛斯基精湛的調(diào)研、采訪和寫作技巧密不可分。他會讓你感覺自己是蘋果公司的一分子。——美國科技博客“商業(yè)內(nèi)幕”（Business Insider）


編輯推薦
《蘋果:從個(gè)人英雄到偉大企業(yè)》為《史蒂夫?喬布斯傳》的完美伴侶，窮盡蘋果公司核心機(jī)密與管理哲學(xué)。


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如果你對管理感興趣，《蘋果》將是你的必讀書?！２妓咕W(wǎng)站（Forbes.com）編輯 史蒂夫?戴林斯（Steve Dennings）這本書確實(shí)有料！書里不僅有許多認(rèn)識喬布斯、庫克和蘋果執(zhí)行團(tuán)隊(duì)其他高管，并和他們一同工作過的人提供的深入洞察，還分析了蘋果失去喬布斯后可能出現(xiàn)的種種情況。你讀這本書的時(shí)候會有一種感覺，那就是，蘋果公司的員工也會像我們這些“外人”一樣渴望這本書?！绹萍疾┛虶igaOm編輯 埃里卡?奧格（Erica Ogg）所有公司都有秘密，不同之處在于，在蘋果公司里，所有的東西都是秘密。這本書和同題材的其他書視角不同，作為《財(cái)富》雜志的記者，作者有機(jī)會深入蘋果：他們?nèi)绾我?guī)劃產(chǎn)品？他們?nèi)绾握瓶貍鞑ァ适率亲钌鷦拥陌l(fā)現(xiàn)?！吨袊?jīng)營報(bào)》常務(wù)副總編、《商學(xué)院》雜志主編 王立鵬作為美國最優(yōu)秀、最勤奮的科技記者之一，亞當(dāng)?拉辛斯基帶我們走進(jìn)了蘋果公司的幕后，向我們展示了蘋果是如何向“后喬布斯時(shí)代”過渡的。書中充滿了豐富多彩的報(bào)告和睿智無比的分析。本書不僅提供了關(guān)于蘋果公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更提供了關(guān)于極具創(chuàng)意的商業(yè)領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。——《史蒂夫?喬布斯傳》作者 沃爾特?艾薩克森（Walter Isaacson）在蘋果工作6年，我非常了解蘋果對內(nèi)、對外嚴(yán)格的保密制度。我認(rèn)識的《財(cái)富》雜志著名資深記者亞當(dāng)?拉辛斯基卻深入蘋果內(nèi)部完成大量艱苦的調(diào)查挖掘工作，并對公司內(nèi)外資源進(jìn)行全面深刻的研究分析。這本書揭示的蘋果核心文化、領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)品運(yùn)營模式以及無限追求創(chuàng)新的人才理念，超越傳統(tǒng)，催人感悟深省，為我們洞悉、預(yù)見蘋果未來提供了堅(jiān)實(shí)的根據(jù)。——李開復(fù)蘋果的創(chuàng)新基因，源于喬布斯曾熱衷的嬉皮運(yùn)動和佛學(xué)。嬉皮士的玩世不恭和反傳統(tǒng)，摒棄了對權(quán)威的恐懼和膜拜，而佛教的修行、頓悟、超度，是創(chuàng)造新世界所必要的精神信念。喬布斯開創(chuàng)了一種格局，一種極限性挑戰(zhàn)?！垊?chuàng)投合伙基金創(chuàng)始合伙人 查立坦率地說，很久沒有商業(yè)書籍能像這本書一樣牢牢吸引我了?！U勃?薩頓（Bob Sutton），著有《好老板，壞老板》（Good Boss, Bad Boss）和《混蛋止步法則》（The No Asshole Rule）我不是個(gè)好讀者，很少能一口氣讀完一整本書。但我一翻開這本書就被迷住了，甚至舍不得把它放下來。——Kartoffl.ly聯(lián)合創(chuàng)始人 約翰?托喀斯（John Tokash）這本書可以教中國人一些關(guān)于保密的技巧。在這本文筆犀利、引人入勝的書里，亞當(dāng)?拉辛斯基揭開了蘋果公司的面紗，告訴讀者究竟是什么讓蘋果取得了如此驚人的成功。同時(shí)，這本書也探索了蘋果的未來。比如，史蒂夫?喬布斯培養(yǎng)的那群極具天賦的高管們，在失去喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)后將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。這本書是我狼吞虎咽地一口氣讀完的?！都~約客》專欄作家 肯?奧萊塔（Ken Auletta），著有《谷歌搜索：我們所知道的世界的終結(jié)》（Googled: The End of the World As We Know It）我一直在望眼欲穿地等著讀這本書，比等艾薩克森的那本《史蒂夫?喬布斯傳》還急切?！绹L(fēng)投公司Greylock合伙人，Mozilla公司前首席執(zhí)行官 約翰?莉莉（John Lilly），喬布斯以后，蘋果怎樣才能繼續(xù)“瘋狂地偉大”？他給了他的繼任CEO庫克一個(gè)建議：“永遠(yuǎn)不要問喬布斯會怎么做，而是去做正確的事?！痹谒枷肷咸亓ⅹ?dú)行（Think Different?。３謩?chuàng)造偉大的產(chǎn)品的激情，這就是正確的事！——奧博資本共同創(chuàng)始人、資深董事總經(jīng)理 王健人們將促使世界發(fā)生變化的人視為英雄，但英雄需要堅(jiān)定的追隨者、可信賴的合作者，更需要?jiǎng)?chuàng)造英雄的土壤和機(jī)遇。喬布斯引領(lǐng)的蘋果時(shí)代終結(jié)了嗎？庫克能承襲他的偉業(yè)將蘋果帶向未來嗎？——中科三環(huán)高技術(shù)股份有限公司 副總裁 張瑋什么造就了這樣一家史上最成功的科技公司？喬布斯離去之后，繼任者庫克如何維持甚至提升蘋果的魅力？本書披露了蘋果內(nèi)部與管理教科書迥異的運(yùn)營理念和其獨(dú)特的核心文化。——杰睿（上海）投資合伙企業(yè)執(zhí)行董事 桂曙光




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