福布斯英雄

前言

　　企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？80年前，自創(chuàng)刊以來，這個(gè)問題就一直激勵(lì)著《福布斯》雜志。從本質(zhì)來看，今天的答案和當(dāng)年是一致的——領(lǐng)導(dǎo)層?！　∨c資產(chǎn)負(fù)債表、收益率、資金流、市場份額和市場資本總額相比，對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的評判能使你對那家公司的前景有一個(gè)更為清晰的認(rèn)識。人是最重要的因素，他們的價(jià)值是無法用公司賬目來估量的。同樣，企業(yè)的戲劇性轉(zhuǎn)變不是在于數(shù)據(jù)顯示或者背誦干巴巴的事實(shí)，而是在于那些在過去和現(xiàn)在讓這一切發(fā)生的人?！　　陡２妓埂冯s志最早幾期的標(biāo)題下都附有一個(gè)簡單的副標(biāo)題——《福布斯》致力于做事者以及他們所做的事，從而表達(dá)了這種觀點(diǎn)。作為同名公共電視系列片的姊妹作品，本訪談錄自然沿襲了這種觀點(diǎn)。與高層決策者談?wù)撚嘘P(guān)他們企業(yè)方方面面的事情，不失為學(xué)習(xí)管理藝術(shù)和技巧的最佳途徑。同時(shí)，這也是感受經(jīng)營和打造一個(gè)企業(yè)時(shí)的興奮、脈動(dòng)和真實(shí)激情的絕妙方法?！　∽屛覀儍A聽一下：聯(lián)邦快遞的弗雷德·史密斯(Fred Smith)如何利用信息和技術(shù)打造他的企業(yè)；普萊森特·羅蘭(Pleasant Rowland)如何憑借她個(gè)人的激情而不是中心組的反饋提出了一個(gè)極富創(chuàng)意的市場營銷計(jì)劃；英特爾處于奔騰危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻是怎樣的場面；彼得·林奇(Peter Lynch)在經(jīng)營歷史上最成功的共同基金之一時(shí)，從哪里獲取了靈感；保羅·沃爾克(Paul Volcker)如何抑制了自內(nèi)戰(zhàn)以來美國最嚴(yán)重的通貨膨脹。　　安迪·格魯夫(Andy Grove)、弗雷德·史密斯、彼得·林奇、普萊森特·羅蘭和保羅·沃爾克都是真正的企業(yè)英雄。他們都直接地為企業(yè)和經(jīng)濟(jì)做出了巨大的貢獻(xiàn)。同時(shí)，他們所表現(xiàn)出來的思想和品質(zhì)也值得我們所有人學(xué)習(xí)。雖然他們每個(gè)人的成功之路截然不同，但失敗卻是貫穿他們成功之路的共同主線之一。他們在逆境中忍耐，堅(jiān)強(qiáng)地從中吸取教訓(xùn)，不斷前進(jìn)。當(dāng)別人可能自暴自棄并感到悲觀和絕望時(shí)，他們卻不這樣。　　在今天的美國和世界許多其他地方，樂觀主義盛行，這是非常合乎常理的。企業(yè)前景一片光明，按理說，比以往任何時(shí)候都要光明。但是，沒有一種情緒能夠永遠(yuǎn)持續(xù)下去。自從《福布斯》雜志第一期在1917年9月問世以來，世界歷經(jīng)了無數(shù)次戰(zhàn)爭、革命、蕭條、通貨膨脹和衰退，時(shí)代的情緒也隨之改變。無疑，企業(yè)前景有朝一日又會(huì)變得黯淡無光。當(dāng)這一天來臨的時(shí)候，請記住這些偉人以及他們所說的話。他們成功的道路上有陽光也有荊棘。

內(nèi)容概要

一個(gè)輝煌的企業(yè)背后，必定有一位非凡的領(lǐng)導(dǎo)者。    相對于財(cái)務(wù)報(bào)表上冷峻的數(shù)字，人的價(jià)值是無法用任何賬目來估量的；人的智慧和創(chuàng)造力，可以神奇地打造出一個(gè)行業(yè)王國。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層——這是《福布斯》雜志研究多年的總結(jié)。    與成功的企業(yè)家對話，無異于同智慧的碰撞——感悟他們的創(chuàng)造激情，學(xué)習(xí)他們的管理理念，敬佩他們不斷戰(zhàn)勝困難、超越自我的勇氣。本書訪談的對象，是從金融、投資、管理、營銷等多個(gè)領(lǐng)域精心挑選出的領(lǐng)軍人物——無論是英特爾總裁安德魯·格魯夫、聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德·史密斯、投資天才彼得·林奇、雄霸美國女孩兒玩具市場的快樂羅蘭，還是為美國經(jīng)濟(jì)保駕護(hù)航的前美聯(lián)儲主席保羅·沃爾克，他們都以一己之力，憑借智慧，改變了美國的商業(yè)軌跡，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)教科書中的理論模式，在各自的行業(yè)巔峰樹立起一面引領(lǐng)潮流的旗幟。    雄心直上九重霄，壯志不改天地間。在江山代有人才出的今天，上述這些精英人物，用他們的戰(zhàn)略思維和實(shí)際行動(dòng)，詮釋了自己非凡的價(jià)值！    本書初版于1997年，1998年重印。

書籍目錄

總序前言第一章  概述第二章  安德魯·格魯夫  英特爾公司董事長、總裁兼共同創(chuàng)始人第三章  弗雷德·史密斯  聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人、總裁第四章  彼得·林奇  富達(dá)－麥哲倫基金公司前任經(jīng)理第五章  普萊森特·羅蘭  普萊森特公司創(chuàng)始人、總裁第六章  保羅·沃爾克  美國聯(lián)邦儲備委員會(huì)前任主席重要事件年表  安德魯·格魯夫  弗雷德·史密斯  彼得·林奇  普萊森特·羅蘭  保羅·沃爾克

章節(jié)摘錄

　　問：談到營銷，英特爾最近發(fā)生的另外一次危機(jī)涉及奔騰芯片。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)芯片的計(jì)算能力出現(xiàn)了小問題的時(shí)候，有何反應(yīng)？您能否談?wù)劗?dāng)時(shí)發(fā)生的一切以及您是如何度過那段時(shí)期的？　　答：奔騰芯片問題讓我們深刻地體會(huì)到，我們真的是在同幾百萬名顧客打交道，而不是幾百名工程師。由于“英特爾芯片”的廣告活動(dòng)，我們決定向顧客推廣我們的微處理機(jī)。有時(shí)候你要準(zhǔn)確定位將要做出的改變或調(diào)整，我想我們就是這么做的。過去，我們習(xí)慣于在工程師之間傳遞信息、做推廣、用專業(yè)術(shù)語交談。然后，我們開始把我們的微處理機(jī)推銷給幾百萬名顧客，但當(dāng)時(shí)并沒有意識到，消費(fèi)者營銷更為簡單和大眾化，因?yàn)槟銢]有時(shí)間、場地或能力來進(jìn)行理智的、技術(shù)性的爭論。　　因此，我們有了以下問題：我們在同幾百萬名素不相識的顧客打交道，仿佛把他們當(dāng)作會(huì)議桌對面的一群工程師進(jìn)行理論。這就出了問題。這是一次發(fā)人深省的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，從中我們悟出了一個(gè)道理，即我們的支持系統(tǒng)必須做出調(diào)整以適應(yīng)市場推廣信息。如果你向消費(fèi)者做推廣，那么，你必須支持消費(fèi)者?！　枺耗硕嚅L時(shí)間才悟出這個(gè)道理的？　　答：哦，從年歷來看，時(shí)間不算長；從一生來看，卻花費(fèi)了很多年。這是一場非常痛苦的經(jīng)歷?！　枺旱?，最終奔騰芯片危機(jī)過去了，也沒有什么遺留問題?！　〈穑杭夹g(shù)問題很快就解決了。同顧客打交道需要花費(fèi)更長的時(shí)間，應(yīng)該學(xué)會(huì)設(shè)身處地為顧客考慮，但這也是事后吸取的教訓(xùn)。事實(shí)上，回過頭看，整個(gè)事情也就持續(xù)了幾個(gè)星期，看上去卻像持續(xù)多年的記憶芯片危機(jī)?！　枺耗墓芾盹L(fēng)格的其中一個(gè)特點(diǎn)是經(jīng)常事后反思，分析公司擁有的每一次成功和失敗。這對您有什么幫助？這種分析方法在當(dāng)今的美國經(jīng)濟(jì)界是否很普遍？　　答：分析成功并不是真的很有必要。成功有太多太多的先例，早已經(jīng)耳熟能詳了，因此沒有必要去分析它。然而，人們往往回避失敗，并把它深埋。由于不去總結(jié)分析失敗的原因，大量的常識性的東西都被遺忘了。所以，從失敗中才能真正學(xué)到東西，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些事情沒有做或者做錯(cuò)了，而有些事情卻沒有起到效果。如果你不對這些事情加以分析，那么，這些事情將來也無法實(shí)現(xiàn)或起作用。因此，要從根本上來提高企業(yè)、企業(yè)的能力或產(chǎn)品，那就得分析失敗的原因?！　∥蚁?，在我們這個(gè)社會(huì)，當(dāng)然在英特爾也是如此，人們都習(xí)慣把責(zé)任歸咎于團(tuán)隊(duì)、企業(yè)或個(gè)人，這或許就是人們不分析失敗的原因。因?yàn)槟銢]做，所以沒搞好；因?yàn)槟切┍康霸谏a(chǎn)過程中把事情弄糟了，所以沒搞好，以及其他諸如此類的推卸責(zé)任。你無法從中學(xué)到任何東西，你必須深究其原因，好好反省一下。學(xué)習(xí)的目的不在于推卸責(zé)任，而是以一種理智的、客觀的態(tài)度來總結(jié)失敗的原因。這種做法旨在改進(jìn)生產(chǎn)過程，讓產(chǎn)品變得更好，絕不是推卸責(zé)任?！　”３诌@個(gè)原則并不容易，但是很有用，所以我們都要盡力而為。　　問：關(guān)于您最近的新作《只有偏執(zhí)狂才能生存》，這個(gè)書名顯然為您贏得了聲譽(yù)。除了你提到的恐懼，今天作為一名成功的CEO，還需要具備什么品質(zhì)？您認(rèn)為這些品質(zhì)在過去的20年、50年或100年間是否發(fā)生了巨大的變化？　　答：我想，我此前出版的《高產(chǎn)出管理》一書在書名中就抓住了一個(gè)關(guān)鍵品質(zhì)——關(guān)注產(chǎn)出。你做事總要有一個(gè)目標(biāo)，你做事因?yàn)槟阆胗兴斋@。你要緊緊盯住結(jié)果不放，這會(huì)讓你更好地把握正確的方向?！　》駝t的話，你就會(huì)迷失方向，被表象所惑，困惑不前，忘卻自己最想要的結(jié)果。我想，與任何行為一樣，這種關(guān)注通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用在企業(yè)里得到推廣。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注結(jié)果——衡量結(jié)果、獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，而不是關(guān)注一些無關(guān)緊要的行為和方式等，這一點(diǎn)很重要?！　∧愕牡诙€(gè)問題是，這些品質(zhì)有沒有發(fā)生變化？對此，我真的不太清楚。我懷疑可能沒有發(fā)生變化。如果你讀一讀莎士比亞的著作，看看在理查德三世時(shí)期“領(lǐng)導(dǎo)”一詞意味著什么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它與今天的含義并無多大區(qū)別。如果構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的要素在500年間沒有發(fā)生變化的話，那么，在最近的20年或30年間同樣也不會(huì)發(fā)生變化?！　枺鹤兓耐暾拍睢⒆兓瘜δ銈兤髽I(yè)乃至全世界帶來的影響以及變化的速度使我產(chǎn)生了一個(gè)問題。有一個(gè)領(lǐng)域似乎對我們一直在談?wù)摰木薮笞兓蒙硎峦?，那就是政府。政府看上去幾乎是不聞不問、?jiān)不可摧。您同意這個(gè)看法嗎？如果是的話，什么時(shí)候這種情況會(huì)發(fā)生變化呢？　　答：我不同意。如果你指的不單是我們的政府，還包括世界上許多其他政府的話，我想我們可以以略微不同的眼光來看待這個(gè)問題，蘇聯(lián)政府對變化一直無動(dòng)于衷，當(dāng)變化的潮流一下子勢不可擋的時(shí)候，不但政府沒有了，蘇聯(lián)也瓦解了。因此，世界上有很多例子可以說明，變化之勢如何摧垮、顛覆原本不可動(dòng)搖的政府?！　∮捎谝恢边M(jìn)行選舉，所以不斷有人下臺或辭職，這樣變化就可以延續(xù)。這其實(shí)是美國體制中最值得贊賞的一面。因此，美國在不斷發(fā)生變化，也就是說，你可以避免那些無法持續(xù)變化的政府必須忍受的動(dòng)亂。所以，我認(rèn)為我們正在經(jīng)歷著變化?！　枺哼@很鼓舞人心?！　〈穑翰缓玫牡胤绞?，變化的速度沒有提高。要知道，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的所有事物都大大加快了變化速度，因此，雖然我肯定了我們政府有著變化的能力，但是速度太慢了。由于在20世紀(jì)80年代的一段時(shí)期內(nèi)——當(dāng)時(shí)我們的企業(yè)正面臨巨大困難——美國經(jīng)濟(jì)在世界上開始有了競爭力，而在政府身上卻體現(xiàn)不出那種巨大的變化。因此，我們體制中存在的優(yōu)勢是它能夠保持變化，但這同時(shí)也成了弊端。

編輯推薦

　　匯添富基金·世界資本經(jīng)典譯叢?！　∶绹碡?cái)師喬爾說：“理財(cái)市場是有經(jīng)驗(yàn)的人獲得更多金錢，有金錢的人獲得更多經(jīng)驗(yàn)的地方！”　　本輯“匯添富基金·世界資本經(jīng)典譯從”，帶來的正是如同“錢生錢”般能衍生巨大價(jià)值與極富生命力的投資經(jīng)驗(yàn)——從格雷厄姆、凱恩斯、費(fèi)雪，到巴菲特、彼得·林奇、紐伯格……或是攜投資大師的人生風(fēng)云，在精彩的對話中講述運(yùn)籌之精髓；或是呈智慧的菁華匯聚，在深刻的短文中揭示理財(cái)?shù)恼嬷B；它們或平鋪直敘，樸素地傳遞風(fēng)行大半個(gè)世紀(jì)的投資真理；或縱橫捭闔，生動(dòng)地描繪將投資空間從本土擴(kuò)張到全球的藝術(shù)；它們或講歷史，或講當(dāng)下；或生動(dòng)如小說，或嚴(yán)謹(jǐn)如學(xué)理……　　價(jià)值恒久遠(yuǎn)，經(jīng)典永流傳！

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