精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善

內(nèi)容概要

　　原則反映的是領(lǐng)導(dǎo)管理工作中的本質(zhì)規(guī)律，沒(méi)有原則的領(lǐng)導(dǎo)者，終將失去自己的追隨者，從而也將失去領(lǐng)導(dǎo)能力。本書(shū)是一本寫(xiě)給管理者，尤其是經(jīng)理人的書(shū)。它從精細(xì)化管理的角度出發(fā)，告訴管理者尤其是經(jīng)理人如何在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上持續(xù)改善，進(jìn)而將自己打造成為最優(yōu)秀的管理者。

作者簡(jiǎn)介

　　高伯任
　　澳大利亞艾迪?科文大學(xué)(Edith Cowan University)工商管理碩士
　　中國(guó)國(guó)際人才開(kāi)發(fā)中心國(guó)際管理研究院副主任
　　歐洲IRCES（International Register of Certified Educational
Services）認(rèn)證培訓(xùn)師
　　美國(guó)Vital Smart (Crucial Conversation) 認(rèn)證培訓(xùn)師
　　從事企業(yè)管理二十余年，曾就職石油部華北石油教育培訓(xùn)中心、挪威林業(yè) (Norske Skog)、錫恩管理咨詢、荷蘭思騰教育集團(tuán)
(Schouten China)、凱洛格 (Keylogic) 、歐華管理(EUCN)
等公司；歷任培訓(xùn)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)、公司總經(jīng)理、專家講師、資深顧問(wèn)等職務(wù)，親身經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)管理的運(yùn)作模式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際融會(huì)貫通形成了一套適合中國(guó)國(guó)情且操作性很強(qiáng)的企業(yè)管理課程。

書(shū)籍目錄

第一章 結(jié)果思維——無(wú)法逾越的最高標(biāo)準(zhǔn)
第一節(jié) 從目標(biāo)一致開(kāi)始
第二節(jié) 不知道該干嗎的員工
第三節(jié) 為下屬有效分解任務(wù)
第四節(jié) 安利的公平與“不公平”
第五節(jié) 既要快樂(lè)又要結(jié)果
第六節(jié) 慶祝成功的強(qiáng)化作用
第七節(jié) 復(fù)盤(pán)保證“持續(xù)改善”
營(yíng)養(yǎng)餐吧
第二章 整體貢獻(xiàn)—“你不是一個(gè)人”
第一節(jié) 從整體思維開(kāi)始
第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)管理的新特點(diǎn)
第三節(jié) 情境領(lǐng)導(dǎo)方略的應(yīng)用
第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五項(xiàng)修煉
第五節(jié) 軟性領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生
第六節(jié) 營(yíng)造氛圍，培養(yǎng)下屬
第七節(jié) 整體貢獻(xiàn)帶來(lái)“持續(xù)提升”
營(yíng)養(yǎng)餐吧
第三章 聚焦關(guān)鍵—越來(lái)越細(xì)的經(jīng)理人
第一節(jié) 從節(jié)點(diǎn)控制開(kāi)始
第二節(jié) 會(huì)議管理的聚焦
第三節(jié) 時(shí)間管理的升級(jí)
第四節(jié) 情緒管理的完善
第五節(jié) 信息管理的增強(qiáng)
第六節(jié) 聚焦關(guān)鍵造就“持續(xù)深化”
營(yíng)養(yǎng)餐吧
第四章 利用優(yōu)勢(shì)—揚(yáng)長(zhǎng)避短的現(xiàn)實(shí)意義
第一節(jié) 從“短板”開(kāi)始
第二節(jié) 揚(yáng)長(zhǎng)避短，知人善用
第三節(jié) 如何識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)
第四節(jié) 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與任務(wù)的匹配
第五節(jié) 利用優(yōu)勢(shì)“持續(xù)優(yōu)化”
營(yíng)養(yǎng)餐吧
第五章 建立信任—“因?yàn)橄嘈潘钥吹健?br />第一節(jié) 從管理風(fēng)格開(kāi)始
第二節(jié) 不要玩“失敗者的游戲”
第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)需要契約精神
第四節(jié) 價(jià)值認(rèn)同是信任的基礎(chǔ)
第五節(jié) 以誠(chéng)信鍛造“持續(xù)吸引”
營(yíng)養(yǎng)餐吧
第六章 正面思維—“一日當(dāng)盡一日之勤”
第一節(jié) 從命運(yùn)與機(jī)會(huì)開(kāi)始
第二節(jié) 沒(méi)有權(quán)利去悲觀的經(jīng)理人
第三節(jié) 不燃人、可燃人與自燃人
第四節(jié) 從激勵(lì)到自我激勵(lì)
第五節(jié) 把每一項(xiàng)工作做到極致
第六節(jié) 永葆“持續(xù)前進(jìn)”的動(dòng)力
營(yíng)養(yǎng)餐吧
附錄

章節(jié)摘錄

遇事找“三有”SMART原則是從西方搬來(lái)的洋工具，很多經(jīng)理人雖然理解它的重要性，但的確不知如何使用。基于這一困惑，我提煉出“三有”原則：有時(shí)間、有標(biāo)準(zhǔn)、有考核。而且，在實(shí)際的管理工作中，我體會(huì)到遇事只要找到“三有”，最終都有好的結(jié)果；否則，就做成了“三事”：完成差事，例行公事，應(yīng)付了事。因此，建議經(jīng)理人遇事找“三有”。1.先找“時(shí)間結(jié)點(diǎn)”（Deadline）。2.再找結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)（做事之前，就要定下一個(gè)好結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)）。3.最后要明確考核底線（結(jié)果好，怎么獎(jiǎng)勵(lì)；結(jié)果不好，怎么懲罰）。態(tài)度決定人生有三個(gè)泥瓦匠A、B、C正在工作。國(guó)王恰好路過(guò)，問(wèn)他們幾個(gè)在做什么。“我在壘磚頭。”A粗暴地說(shuō)。B有氣無(wú)力地說(shuō)：“我在砌一堵墻。”只有泥瓦匠C熱情洋溢、充滿自豪地回答說(shuō)：“我在建一座宏偉的宮殿！”國(guó)王回到皇宮后，立刻召見(jiàn)了泥瓦匠C，并給了他一個(gè)總管的職位。有些人不明白，國(guó)王為什么這樣欣賞工匠C，從泥瓦匠一下子提升到主管？國(guó)王回答說(shuō)：“一個(gè)人有多成功，最終是由他做事時(shí)的態(tài)度決定的，有智慧的人可以看到事業(yè)最后的結(jié)果，而不是手頭的任務(wù)，因?yàn)橹挥羞@樣，才會(huì)有克服困難的動(dòng)力。”明確目標(biāo)的重要性哈佛大學(xué)曾對(duì)一群在智力、學(xué)歷和環(huán)境等方面條件差不多的年輕人進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)跟蹤調(diào)查。在這些年輕人當(dāng)中，有27%的人沒(méi)有目標(biāo)；60%的人目標(biāo)模糊；10%的人有著清晰但相對(duì)短期的目標(biāo)；其余3%的人有著清晰而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。25年后，哈佛再對(duì)這群人進(jìn)行調(diào)查：有3%的人，在25年間一直朝著自己的目標(biāo)努力，如今都小有成就，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖和社會(huì)精英；有10%的人，按照自己的短期目標(biāo)一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)，如今已經(jīng)成為各個(gè)領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會(huì)的中上層；有60%的人有著安穩(wěn)的生活與工作，但是也沒(méi)有什么特別成績(jī)；剩下27%的人，由于缺乏目標(biāo)，得過(guò)且過(guò)，到如今過(guò)得很不如意，并且一直處于抱怨聲中。團(tuán)隊(duì)精神麥肯錫公司在一次招聘人員時(shí)，一位履歷和表現(xiàn)都很突出的女性一路過(guò)關(guān)斬將，在最后一輪小組面試中，她伶牙俐齒，搶著發(fā)言，在她咄咄逼人的氣勢(shì)下，小組其他人幾乎連說(shuō)話的機(jī)會(huì)也沒(méi)有。然而，她落選了。麥肯錫公司人力資源經(jīng)理認(rèn)為，這位女性盡管個(gè)人能力超群，但明顯缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，招這樣的員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有害無(wú)益。對(duì)于一個(gè)集體、一個(gè)公司，甚至一個(gè)國(guó)家，團(tuán)隊(duì)精神都是非常重要的。以特殊的團(tuán)隊(duì)精神著稱的微軟公司，在做產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，有超過(guò)3000名開(kāi)發(fā)工程師和測(cè)試人員參與，寫(xiě)出了5000萬(wàn)行代碼。如果沒(méi)有高度統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，沒(méi)有全部參與者的默契與分工合作，研發(fā)工程是根本不可能完成的。以身作則“領(lǐng)導(dǎo)者以身作則”是美國(guó)玫琳凱化妝品公司所有管理人員的準(zhǔn)則。公司的創(chuàng)始人玫琳凱·艾施就一直信奉這一準(zhǔn)則。由于化妝品公司對(duì)員工的形象要求很高，要時(shí)刻保持自己最好的狀態(tài)。艾施很重視這一點(diǎn)，她一生都非常愛(ài)好園藝，但是擔(dān)心自己會(huì)在不經(jīng)意中沾上泥土，破壞自己的形象，所以忍痛放棄愛(ài)好。艾施也從不追逐流行，而是時(shí)刻保持自己獨(dú)有的風(fēng)格。正是由于玫琳凱·艾施以身作則，公司里每一位員工都衣著合體，光彩照人。“今天的事絕不能拖到明天”，這是艾施的工作信條。她每天都會(huì)把當(dāng)天沒(méi)有完成的工作帶回家繼續(xù)做完。雖然從來(lái)沒(méi)有要求她的員工也這么做，但是，她的行事風(fēng)格卻深深影響了她的助理以及七位秘書(shū)。領(lǐng)導(dǎo)者只有嚴(yán)格地要求自己，起帶頭表率作用，才能具備說(shuō)服力，才能增強(qiáng)自己的凝聚力。勇于面對(duì)自己的錯(cuò)誤管理者是人，不是神，也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候。說(shuō)起來(lái)，美國(guó)戴爾電腦公司大賺并不是什么新鮮事，真正有趣的是：邁克爾·戴爾不僅讓對(duì)手咬牙切齒，也讓下屬痛苦不堪。戴爾公司在2001年曾搞過(guò)一次調(diào)查，調(diào)查顯示高達(dá)半數(shù)的下屬表示一有機(jī)會(huì)就將跳槽。下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒(méi)有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。不過(guò)，大部分下屬還是留了下來(lái)，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長(zhǎng)。這般驚人的成就與內(nèi)在的矛盾并存，令人不得不思索邁克爾·戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什么過(guò)人之處？其實(shí)，戴爾并沒(méi)有什么高招，只是坦然承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并加以改進(jìn)。聚焦關(guān)鍵有一組人來(lái)到空地，挖了一個(gè)大坑，走了；過(guò)了一會(huì)兒，又來(lái)了一組人把坑填上了，走了……有記者感到很奇怪，問(wèn)道，你們到處挖坑，到處填土，究竟在做什么？人們回答說(shuō)，我們?cè)诜N樹(shù)。關(guān)于種樹(shù)，我們是有一定的流程的，第一組人是挖坑的，第二組人是放樹(shù)苗的，第三組人是填土的。但是今天第二組人有事沒(méi)來(lái)，所以我們只好挖坑的挖坑，填土的填土。這個(gè)故事雖然夸張滑稽了點(diǎn)兒，但確是有些人的真實(shí)寫(xiě)照。有些人只顧著埋頭苦干，卻沒(méi)有任何結(jié)果。就比如現(xiàn)實(shí)中，總是有一些經(jīng)理人面對(duì)眾多事項(xiàng)的時(shí)候，就分不清主次，抓不住關(guān)鍵，明明手頭上有一件很重要并且緊急的事情需要處理，卻在混亂之中先去處理那些重要卻非緊急的事情，導(dǎo)致管理效率低下。知人善用俗話說(shuō)“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，領(lǐng)導(dǎo)者看人用人要揚(yáng)長(zhǎng)避短，知人善用。列寧曾說(shuō)：“人們的缺點(diǎn)多半是同人們的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。”如果領(lǐng)導(dǎo)者一直盯著下屬的缺點(diǎn)，死死抓住人家的小辮子不放，那只好無(wú)人可用。劉邦所用的人不少都負(fù)有惡名，但都有一技之長(zhǎng)，合起來(lái)就是一個(gè)整體，無(wú)往而不勝。孟嘗君的門(mén)客中都是些“雞鳴狗盜”之徒，然而這些無(wú)賴都有一技之長(zhǎng)，大可運(yùn)籌帷幄，小可危難救人。三國(guó)時(shí)期的孫權(quán)用人成功的秘訣之一，在于他教育部下的獨(dú)到方法：“貴其所長(zhǎng)，忘其所短。”明知道人的短處，卻不去指點(diǎn)他，即使指點(diǎn)，也不要當(dāng)面指責(zé)，應(yīng)當(dāng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出來(lái)。因?yàn)槿魏稳硕枷矚g被人稱贊，討厭別人吹毛求疵。稱贊自己的長(zhǎng)處，就會(huì)產(chǎn)生積極向上的動(dòng)力，而挑自己的毛病，就會(huì)萎靡不振，失去工作的積極性。識(shí)別并利用優(yōu)勢(shì)有一個(gè)男孩，多年來(lái)一直是班里的差等生。他非?？炭?，但成績(jī)就是上不去。他的父親心里清楚，兒子一點(diǎn)也不笨，只是天生對(duì)文字類的東西很遲鈍，導(dǎo)致患有學(xué)習(xí)障礙。后來(lái)父親發(fā)現(xiàn)兒子在繪畫(huà)方面有天生的才華，便鼓勵(lì)他發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，還舉了一個(gè)貓和老虎的例子：“老虎強(qiáng)壯，善于奔跑，貓則溫順、靈敏，貓雖然不能像老虎那樣威風(fēng)和霸氣，但也具備老虎不具備的天賦與本能，它能上樹(shù)、能抓老鼠。人們都希望成為老虎，而這其中有很多是貓，久而久之，變成了一批爛老虎。”他對(duì)男孩說(shuō)：“兒子，你天生對(duì)文字遲鈍，但對(duì)圖形卻非常敏感，為什么放著優(yōu)秀的貓不當(dāng)，而偏要當(dāng)很爛的老虎呢？我不希望你成為一只爛老虎，我相信你一定能成為一只好貓！”男孩從此專心致志地把漫畫(huà)當(dāng)做一生的追求。25歲那年，他成為漫畫(huà)界炙手可熱的人物，《雙響炮》、《澀女郎》等作品紅遍東南亞。他就是朱德庸。關(guān)鍵時(shí)刻獨(dú)當(dāng)一面2004年年底，伊利曾經(jīng)面臨一次嚴(yán)重的危機(jī)。時(shí)任董事長(zhǎng)的鄭俊懷以及另外5名高管被檢察院以涉嫌挪用公款罪刑事拘留，隨后被正式逮捕。就在這關(guān)鍵的時(shí)刻，潘剛臨危受命，不僅向輿論發(fā)出主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的聲音，還以強(qiáng)大的執(zhí)行力，迅速增強(qiáng)公司員工、投資者的向心力，率領(lǐng)伊利集團(tuán)在2005年高歌猛進(jìn)，使當(dāng)年前三季度的銷售收入就超越2004年全年水平。同時(shí)，他大膽地主持通過(guò)了一個(gè)價(jià)值十多億元的一攬子投資計(jì)劃，最終順利渡過(guò)危機(jī)，隨后以罕見(jiàn)的全票當(dāng)選董事，進(jìn)而全票當(dāng)選為董事長(zhǎng)?；厥走@一重大歷程，潘剛感嘆說(shuō)：“伊利給了我太好的平臺(tái)，我?guī)缀趺磕暧右粋€(gè)挑戰(zhàn)，苦的、累的、未知的，什么都干過(guò)。自己的成長(zhǎng)伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，走過(guò)一路風(fēng)雨，經(jīng)受了極大的鍛煉，這是非常寶貴的經(jīng)歷。”……

媒體關(guān)注與評(píng)論

專業(yè)書(shū)評(píng)：原則的力量——讀《精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善》文\石金龍近來(lái)，由于日本罔顧歷史事實(shí)，悍然宣布釣魚(yú)島國(guó)有化，適逢“九一八”81年，全國(guó)各地紛紛舉行示威游行，抗議日本的無(wú)恥行徑。有報(bào)道說(shuō)，在9月18日當(dāng)天，全國(guó)至少有160個(gè)城市舉行了游行活動(dòng)，可謂聲勢(shì)浩大。然而在游行過(guò)程中，發(fā)生了一系列打砸搶燒的不理性行為，甚至有日系車(chē)主被人用U形鋼鎖重?fù)纛^部致使其顱骨被砸穿的暴力事件。愛(ài)國(guó)值得提倡，然而不理性，甚至打著愛(ài)國(guó)的名號(hào)行暴力之實(shí)，就顯得極不理性了。簡(jiǎn)而言之，這是一種無(wú)原則的“愛(ài)國(guó)”！享譽(yù)世界的思想家、哲學(xué)家和革命家恩格斯曾經(jīng)說(shuō)：“原則不是研究的出發(fā)點(diǎn)，而是它的終了的結(jié)果；這些原則不是被應(yīng)用于自然界和人類社會(huì)，而是從自然界和人類歷史中抽象出來(lái)；并不是自然界和人類要適合于原則，而是相反地，原則只有在其適合的自然界和歷史時(shí)才是正確的。”近來(lái)閱讀一本新書(shū)，名曰《精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善》，這本有北京理工大學(xué)出版社和北京博士德文化發(fā)展有限公司聯(lián)合打造的新書(shū)，讓人對(duì)“原則”一詞有了更為深刻的理解，對(duì)于恩格斯上述一番話也有了全新的認(rèn)識(shí)。這是一本寫(xiě)給管理者，尤其是經(jīng)理人的時(shí)效書(shū)，它從精細(xì)化管理的角度出發(fā)，告訴管理者尤其是經(jīng)理人如何在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上持續(xù)改善，進(jìn)而將自己打造成為最優(yōu)秀的管理者。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就像一個(gè)人不可能剛生下來(lái)就會(huì)走路一樣，管理者同樣不可能一蹴而就，必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷提升的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每一件工作的積累，每一個(gè)任務(wù)的完成，每一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)，每一點(diǎn)提升的空間，都訴諸于一項(xiàng)有一項(xiàng)具體的細(xì)節(jié)，這就是精細(xì)化的精髓。天下大事必作于細(xì)，古人的箴言可謂一針見(jiàn)血。著名管理專家汪中求先生在他的經(jīng)典著作《細(xì)節(jié)決定成敗》一書(shū)中說(shuō)，細(xì)節(jié)源于態(tài)度，細(xì)節(jié)體現(xiàn)素質(zhì)。一個(gè)管理者的進(jìn)步，必定是把每一項(xiàng)工作都做到細(xì)致、精確，從態(tài)度上立志于做好本職工作，從而在細(xì)節(jié)上不斷改善，進(jìn)而鍛煉出更高的能力和素養(yǎng)。本書(shū)作者高伯任先生，顯然是認(rèn)同汪中求先生的很多觀點(diǎn)的。與汪中求先生從宏觀角度關(guān)注細(xì)節(jié)不同的是，高伯任先生更加專注于管理者領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善的“微觀”，這種微觀就體現(xiàn)在本書(shū)中大力推崇的“六大原則”。我們先來(lái)大致了解一下本書(shū)的作者高伯任先生。高伯任先生曾取得澳大利亞艾迪?科文大學(xué)（Edith Cowan University）工商管理碩士學(xué)位，目前是北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院客座教授，任中國(guó)國(guó)際人才開(kāi)發(fā)中心國(guó)際管理研究院副主任。此外，他還取得了歐洲IRCES（International Register of Certified Educational Services）認(rèn)證培訓(xùn)師和美國(guó)Vital Smart （Crucial Conversation）認(rèn)證培訓(xùn)師資格。二十多年來(lái)，他主要從事企業(yè)管理工作，曾就職于石油部華北石油教育培訓(xùn)中心、挪威林業(yè)（Norske Skog）、錫恩管理咨詢、荷蘭思騰教育集團(tuán)（Schouten China）、凱洛格（Keylogic）、歐華管理（EUCN）等公司，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)、公司總經(jīng)理、專家講師、資深顧問(wèn)等職務(wù)，親身經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)管理的運(yùn)作模式。以豐富的職場(chǎng)閱歷和管理經(jīng)驗(yàn)，他結(jié)合企業(yè)實(shí)際融會(huì)貫通形成了一套適合中國(guó)國(guó)情且操作性很強(qiáng)的企業(yè)管理課程。從作者的介紹我們可以得知，這是一本值得關(guān)注的管理著作。本書(shū)中提倡的“六大原則”，包括關(guān)注結(jié)果、整體貢獻(xiàn)、聚焦關(guān)鍵、利用優(yōu)勢(shì)、利用優(yōu)勢(shì)和正面思維。這六大原則是本書(shū)的核心內(nèi)容，作者對(duì)之自我評(píng)價(jià)說(shuō)：“這六大原則與我多年管理與培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)正好契合，也貫穿著我的持續(xù)改進(jìn)之路。”可以說(shuō)，高伯任先生的這一項(xiàng)研究，是精細(xì)化管理體系中作為管理者個(gè)人應(yīng)當(dāng)掌握的持續(xù)精進(jìn)之道。在領(lǐng)導(dǎo)管理工作中，原則反應(yīng)的是本質(zhì)規(guī)律，沒(méi)有原則的領(lǐng)導(dǎo)者終將失去追隨者，領(lǐng)導(dǎo)能力的失去將也只是時(shí)間問(wèn)題。原則的存在不容置疑，無(wú)論時(shí)代如何變化，科技如何進(jìn)步，世界各地的文化如何千差萬(wàn)別，真正的領(lǐng)導(dǎo)管理原則是經(jīng)久不變的，這些原則必然能夠經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。本書(shū)以這六個(gè)原則為綱，可以為廣大讀者和經(jīng)理人描繪出一個(gè)成長(zhǎng)的藍(lán)圖，這是本書(shū)的最大意義和作用所在，這就是原則的力量所在。

編輯推薦

高伯任所著的《精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善》從精細(xì)化管理的角度出發(fā)，教給廣大管理者如何讓領(lǐng)導(dǎo)能力持續(xù)改善。何謂精細(xì)化管理？精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國(guó)家的一種企業(yè)管理理念。管理者的根本任務(wù)是什么？本書(shū)參考德國(guó)管理學(xué)家馬里克提出的六大原則，以關(guān)注結(jié)果、整體貢獻(xiàn)、聚焦關(guān)鍵、利用優(yōu)勢(shì)、建立信任、正面思考六大原則為綱，為讀者、未來(lái)的優(yōu)秀經(jīng)理人描繪了一幅成長(zhǎng)的藍(lán)圖。

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