實(shí)用管理文案范本全書

內(nèi)容概要

　　本書突出管理內(nèi)涵，囊括管理類型，精選百余文案，為各類企業(yè)、組織和管理者設(shè)計(jì)管理理念、實(shí)施科學(xué)管理、優(yōu)化管理方法、提升管理水平提供了必要的借鑒和重要的參考。所選范本的內(nèi)容豐富多彩，或?yàn)榻?jīng)典案例，或?yàn)橛^念探討，或?yàn)榘l(fā)展趨勢，自成管理思想體系，亦可作為美文欣賞。

書籍目錄

第一章 企業(yè)文化管理
 第一節(jié) 企業(yè)文化的內(nèi)涵
　　案例一 宜家：繁榮的背后是堅(jiān)定不移的文化理念
　　案例二 露華濃：用品牌文化征服人心
　　案例三 百事可樂：品牌與企業(yè)文化共筑的成功
　　案例四 殼牌集團(tuán)：“世界上最賺錢的公司”的企業(yè)文化
　　案例五 微軟：別具一格的文化個(gè)性
　　案例六 英特爾的核心文化：六個(gè)價(jià)值觀
 第二節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)
　　案例一 松下：經(jīng)營之神的精髓
　　案例二 西安楊森：文化是魂
　　案例三 通用電氣：“親如一家”的企業(yè)文化
　　案例四 娃哈哈：成功源于家文化
　　案例五 伊利奶業(yè)：成功來自有力的企業(yè)文化建設(shè)
　　案例六 國酒茅臺的文化競爭之路
第二章 戰(zhàn)略決策管理
 第一節(jié)　品牌戰(zhàn)略
　　案例一 雀巢：全球化品牌戰(zhàn)略
　　案例二 摩托羅拉：分品牌戰(zhàn)略
　　案例三 寶馬：駕駛的樂趣和瀟灑的生活方式
　　案例四 阿瑪尼：打造品牌金字塔
　　案例五 美寶蓮：大眾化而非大路化
 案例六 雅戈?duì)枺捍┏龈鼮t灑的你
 第二節(jié) 經(jīng)營定位戰(zhàn)略
　　案例一 斯沃琪：每天一個(gè)新變化
　　案例二 福特：劃時(shí)代的發(fā)展策略
　　案例三 獅王：低價(jià)戰(zhàn)略成就不可思議的奇跡
　　案例四 麥德龍：差異化戰(zhàn)略是競爭制勝的法寶
　　案例五 諾基亞：人性科技定位戰(zhàn)略
　　案例六 西爾斯公司：靈活應(yīng)變
 第三節(jié) 低谷戰(zhàn)略
　　案例一 通用汽車：遠(yuǎn)交近攻戰(zhàn)略
　　案例二 通用電氣：戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂與演變
　　案例三 拯救克萊斯勒的公關(guān)戰(zhàn)略
　　案例四 紅星釀酒集團(tuán)改換商標(biāo)
 第四節(jié) 營銷戰(zhàn)略
　　案例一 廣告策略讓寶潔成為日用消費(fèi)品的領(lǐng)頭羊
　　案例二 伊萊克斯：親情化營銷策略
　　案例三 王老吉：軟文化與硬實(shí)力戰(zhàn)略
　　案例四 哈根達(dá)斯演繹“矜貴”
　　案例五 潘瑞克：營造好銷售界面
　　案例六 北辰購物中心：跟著顧客需要走
　　案例七 “他+”“她-”營養(yǎng)素水：贏在“男女有別”
 第五節(jié) 擴(kuò)張戰(zhàn)略
　　案例一 頂好公司泰國擴(kuò)張的成功之道
　　案例二 達(dá)能集團(tuán)：兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略打造國際食品巨擘
　　案例三 新東方的順勢擴(kuò)張
 第六節(jié) 并購戰(zhàn)略
　　案例一 思科的并購概念
　　案例二 英國石油公司并購美國阿莫科
　　案例三 TCL：王牌兼并現(xiàn)象
第三章 組織管理
 第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)管理
　　案例一 松下：事業(yè)部制成就輝煌業(yè)績
　　案例二 洋河酒廠：通過分拆組織用以培育新能力
　　案例三 方太：顛覆單線制組織管理
 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)層管理
　　案例一 百年老店李錦記的“家族憲法”
　　案例二 羅萊家紡：家族式事業(yè)經(jīng)理人制
 第三節(jié) 組織學(xué)習(xí)管理
　　案例一 摩托羅拉的提升能力
　　案例二 3M公司的實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)
　　案例三 三星電子的標(biāo)桿學(xué)習(xí)
　　案例四 通用電氣公司的不斷改良
第四章 人力資源管理
 第一節(jié) 不斷營造內(nèi)驅(qū)的活力
　　案例一 沃爾瑪：邊吹口哨邊工作
　　案例二 麥當(dāng)勞：利用名利的目標(biāo)激勵(lì)
　　案例三 惠普：建立員工崗位考評制度
　　案例四 迪斯尼：靈活的激勵(lì)機(jī)制
　　案例五 本田公司妙用“鯰魚效應(yīng)”
　　案例六 海啊集團(tuán)：讓B級人做A級人的事
　　案例七 鴻基實(shí)業(yè)：重用銀色人才
　　案例八 SAS軟件研究所：不裁員的承諾
　　案例九 臺灣肯德基的鼓勵(lì)認(rèn)同卡
 第二節(jié) 員工關(guān)系管理
　　案例一 松下幸之助沒有吃完的牛排
　　案例二 員工是合伙人
　　案例三 星巴克：員工比顧客更重要
　　案例四 完善的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)
 第三節(jié) 晉升管理
　　案例一 內(nèi)部提升：寶潔用人制度的核心
　　案例二 IBM“長板凳”的接班計(jì)劃
 第四節(jié) 將合理化建議合理化驅(qū)動
　　案例一 西門子的圓桌會議和員工對話
　　案例二 以獎金激勵(lì)更多謀士登上金點(diǎn)子擂臺
　　案例三 豐田公司的申報(bào)制度和建議制度
　　案例四 德國企業(yè)合理化建議管理模式
 第五節(jié) 變培訓(xùn)為有效培訓(xùn)
　　案例一 每一個(gè)員工都是值得投資的
　　案例二 “事業(yè)在于人”的豐田哲學(xué)
　　案例三 在職訓(xùn)練是最好的培訓(xùn)
　　案例四 IBM的魔鬼訓(xùn)練
　　案例五 將企業(yè)放在員工心中
　　案例六 西門子培訓(xùn)“導(dǎo)入計(jì)劃”
　　案例七 打磨具有微軟風(fēng)格的人
　　案例八 立體人才培訓(xùn)體系
 第六節(jié) 建立立體化薪酬體系
　　案例一 讓市場“發(fā)”工資
　　案例二 以工作表現(xiàn)為唯一標(biāo)準(zhǔn)
 第七節(jié) 以創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)突破
　　案例一 別開生面的周六例會
　　案例二 尋找創(chuàng)新型員工
　　案例三 失敗了沒關(guān)系
第五章 危機(jī)公關(guān)管理
 第一節(jié) 管理產(chǎn)品安全引發(fā)的危機(jī)
　　案例一 強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件
　　案例二 中美史克與“PPA風(fēng)波”
　　案例三 肯德基蘇丹紅事件
　　案例四 可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)
 第二節(jié) 管理外部影響引發(fā)的危機(jī)
　　案例一 高露潔“三氯生”事件
　　案例二 家樂福面對“抵制事件”時(shí)采取的公關(guān)策略
　　案例三 蒙?！胺磭恕钡膭倮?br />　　案例四 大白兔成功突圍“甲醛門”
　　案例五 金龍魚危機(jī)公關(guān)保衛(wèi)戰(zhàn)
第六章 創(chuàng)新管理
 第一節(jié) 商業(yè)模式創(chuàng)新
　　案例一 蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新
　　案例二 亞馬遜B2C商業(yè)模式外殼下的秘密
　　案例三 美國西南航空：低成本商業(yè)模式以奇制勝
　　案例四 分眾傳媒：“無聊”創(chuàng)造的奇跡
　　案例五 沃爾瑪基于目標(biāo)消費(fèi)者選擇的商業(yè)模式創(chuàng)新
 第二節(jié) 創(chuàng)新機(jī)制
　　案例一 索尼：ｅ世代企業(yè)創(chuàng)新的組織條件
　　案例二 戈?duì)枺喝绹罹邉?chuàng)新力的公司
　　案例三 3M公司：培養(yǎng)創(chuàng)新斗士
　　案例四 谷歌：以創(chuàng)新為風(fēng)投
　　案例五 LG電子的設(shè)計(jì)經(jīng)營之道
 第三節(jié) 產(chǎn)品創(chuàng)新
　　案例一 柯達(dá)：立意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新
　　案例二 佳潔士的中國式微調(diào)創(chuàng)新
　　案例三 比亞迪：技術(shù)為王，創(chuàng)新為本
　　案例四 格力：技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)
　　案例五 騰訊：持續(xù)創(chuàng)新的秘密
　　案例六 跳舞也能跳出大富豪
 第四節(jié) 營銷創(chuàng)新
　　案例一 米勒公司：花招銷售——絕妙的營銷點(diǎn)子
　　案例二 玫琳凱：挑戰(zhàn)直銷巨人
　　案例三 尊尼獲加：暗市營銷，破堅(jiān)冰而出
第七章 供應(yīng)鏈管理
 第一節(jié) 物流成本管理
　　案例一 上海通用汽車是如何降低物流成本的
　　案例二 安利：追求最精確的物流成本
　　案例三 李寧物流善打組合拳
　　案例四 青島啤酒公司物流管理
 案例五 AAFES：加強(qiáng)協(xié)作以降低客戶成本
 第二節(jié) 采購管理
　　案例一 格蘭仕的采購成本降低策略
　　案例二 現(xiàn)代企業(yè)采購手段在寶鋼的應(yīng)用
　　案例三 全球采購如何加速小天鵝發(fā)展
 第三節(jié) 庫存管理
　　案例一 長虹：用流動倉庫實(shí)現(xiàn)零庫存
　　案例二 戴爾：用信息代替庫存
　　案例三 三洋制冷的零庫存
 案例四 Nuance公司：不斷優(yōu)化庫存以更好地服務(wù)當(dāng)前客戶
 第四節(jié) 生產(chǎn)管理
　　案例一 日立：把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈
　　案例二 豐田公司生產(chǎn)管理的九大秘訣
　　案例三 紅牛：簡單的管理最有效
　　案例四 寶鋼：柔性化檢修管理控風(fēng)險(xiǎn)保生產(chǎn)降費(fèi)用
　　案例五 奔馳公司的質(zhì)量管理
 第五節(jié) 提高供應(yīng)鏈的靈活性
　　案例一 服裝巨頭ZARA的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈
　　案例二 百麗按需運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈
　　案例三 三星模式供應(yīng)鏈
　　案例四 面包能夠跑多快
　　案例五 空中客車公司的高可視性供應(yīng)鏈
　　案例六 思科公司：規(guī)避一份風(fēng)險(xiǎn)，帶來十倍收獲
　　案例七 高儀供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全球整合
　　案例八 宜家：高效率和低成本的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
第八章　服務(wù)與客戶關(guān)系管理
 第一節(jié) 服務(wù)管理
　　案例一 吉之島商場：根據(jù)調(diào)研調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)
　　案例二 美時(shí)家具：建立暢通的信息傳遞鏈
　　案例三 威尼斯酒店：由更專業(yè)的公司去完成
　　案例四 希爾頓酒店的賓至如歸
　　案例五 美國某信用卡公司：從了解客戶期望做起
　　案例六 永遠(yuǎn)不低估顧客
 第二節(jié) 顧客調(diào)查管理
　　案例一 諾頓：百貨業(yè)的服務(wù)典范
　　案例二 卡特皮勒公司：經(jīng)銷商也是上帝
　　案例三 米其林：健全服務(wù)提升品牌價(jià)值
　　案例四 金夫人攝影：讓顧客感到無微不至的幸福
　　案例五 花旗銀行：銀行服務(wù)營銷的創(chuàng)始者
　　案例六 平安保險(xiǎn)：營造整合服務(wù)力量
 第三節(jié) 客戶關(guān)系管理
　　案例一 施樂：大客戶的管理藝術(shù)
　　案例二 龍?bào)词捍騽涌蛻舻目蛻?br />　　案例三 上海大眾實(shí)施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略
　　案例四 兩個(gè)忠誠度創(chuàng)造非凡價(jià)值
　　案例五 羅爾斯-羅伊斯：通過服務(wù)合同綁定客戶

章節(jié)摘錄

　　第一章 企業(yè)文化管理　　第一節(jié) 企業(yè)文化內(nèi)涵　　企業(yè)文化是由企業(yè)員工集體認(rèn)同的觀念與行為組成。主要包括人們的價(jià)值觀念，即使命、愿景、價(jià)值觀，以及通過觀念的長期影響產(chǎn)生的行為、形成的習(xí)慣等內(nèi)容?！　∫?、使命　　使命解決企業(yè)為什么存在的問題。微軟1975年給自己找了一個(gè)理由：隨時(shí)隨地幫助人們自由地交流；韓國三星提出“事業(yè)報(bào)國”；海爾提出“創(chuàng)造世界名牌”。企業(yè)的使命從市場及消費(fèi)者的角度來看就是客戶的需求。市場的需求是企業(yè)使命的基礎(chǔ)。贏利不是企業(yè)的終極追求目標(biāo)。贏利是企業(yè)的基礎(chǔ)需求，就好比人呼吸一樣重要。但是人活著，不僅僅是為了呼吸，還應(yīng)該滿足社會的某種需求，如果一味追求贏利，便會動搖企業(yè)生存的基礎(chǔ)?！　∈姑皇菫樽约?，而是為更廣泛的人群服務(wù)，是在更廣大的領(lǐng)域中尋找自己的價(jià)值，尋找自己的靈魂。也就是讓使命來拯救散亂的能量，使人們有一種為他人工作的神圣感。一旦企業(yè)的命運(yùn)與一個(gè)偉大的使命聯(lián)系起來，企業(yè)便可以創(chuàng)造出歷史的輝煌?！　《⒃妇啊　≡妇笆前l(fā)展的方向，是由多個(gè)目標(biāo)形成的。微軟的愿景是每一家、每一張桌子都有一臺電腦。這一愿景提出來的時(shí)候，大部分人持懷疑態(tài)度。愿景愈大，帶來的爭議愈大。因?yàn)榇蟛糠秩丝匆娏瞬畔嘈?，只有少部分人沒有看見就相信?，F(xiàn)在微軟的夢想基本實(shí)現(xiàn)，人們才相信其愿景的威力?！　≡妇敖o企業(yè)的發(fā)展指明方向，凝聚人才，創(chuàng)造一個(gè)將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的溝通平臺，從而產(chǎn)生了將個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)相結(jié)合的契機(jī)。企業(yè)不再是一群普通人的簡單組合，而是一個(gè)有共同理想、共同使命的生命聯(lián)合體。每一個(gè)人不再是一個(gè)被動的服從者，而是為了共同目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新學(xué)習(xí)的開拓者，從而釋放出巨大潛力?！　∪r(jià)值觀　　價(jià)值觀是企業(yè)判斷決策的依據(jù)，價(jià)值觀不是隨意可以改變的。強(qiáng)生公司1954年提出“客戶第一、員工第二、社會第三、股東第四”的價(jià)值觀。這四條價(jià)值觀實(shí)際是強(qiáng)生的憲法，即使董事長也不能違背。這些價(jià)值觀保證了強(qiáng)生的可持續(xù)發(fā)展。1982年發(fā)生了服用泰諾藥片中毒死亡事件，強(qiáng)生馬上召回其產(chǎn)品。這一舉措在短時(shí)間內(nèi)雖然給強(qiáng)生造成經(jīng)濟(jì)損失，但從長遠(yuǎn)來看，贏得了市場的信任，因?yàn)樗麄儼芽蛻舴旁诘谝晃??！　∑髽I(yè)文化是企業(yè)管理者的文化，如果管理者自己不將其個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)過渡為使命、愿景、價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的企業(yè)不論員工有多少，營業(yè)額有多大，都不會成功。這樣的企業(yè)發(fā)展愈大，管理者就愈辛苦。優(yōu)秀的文化讓每一個(gè)員工變成老板，同時(shí)又愿配合他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。　　使命是企業(yè)的基礎(chǔ)，愿景是企業(yè)的發(fā)展方向，價(jià)值觀為企業(yè)保駕護(hù)航。三位一體的企業(yè)文化是企業(yè)的最終競爭力?！　案例4]殼牌集團(tuán)：“世界上最賺錢的公司”的企業(yè)文化　　殼牌集團(tuán)是國際資本合資設(shè)立的世界第一大石油壟斷集團(tuán)。殼牌集團(tuán)60%的股權(quán)由荷蘭皇家殼牌石油公司持有，40%的股權(quán)由英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司持有，總部分設(shè)在荷蘭海牙和英國倫敦。殼牌集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)包括勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面，其經(jīng)營的石油和天然氣約占全世界的8%，在大約50個(gè)國家勘探石油和天然氣，在34個(gè)國家提煉石油，把石油銷往100多個(gè)國家，公司業(yè)務(wù)涉及130多個(gè)國家。作為全球500強(qiáng)中最受人注目的企業(yè)之一，殼牌集團(tuán)被稱為“世界上最賺錢的公司”。1993年到1996年連續(xù)4年位居世界500強(qiáng)公司利潤排行第一位。殼牌集團(tuán)由企業(yè)文化形成的經(jīng)營方略和管理模式，極大地提升了企業(yè)的核心競爭力，得到世界各國企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家的一致推崇，被譽(yù)為“殼牌模式”。這些成功的經(jīng)驗(yàn)被許多國家的企業(yè)所借鑒和模仿?！　∑髽I(yè)文化可以理解為通過多種社會進(jìn)程，經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展和培育在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐和員工的行為方式中，企業(yè)可以憑借企業(yè)文化構(gòu)造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?！　づ萍瘓F(tuán)的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在“三大經(jīng)營目標(biāo)”和“五個(gè)方面的責(zé)任”。殼牌集團(tuán)堅(jiān)持的“三大經(jīng)營目標(biāo)”，一是有效率，二是負(fù)責(zé)任，三是有贏利，以期在充滿激烈競爭的環(huán)境中保持長久的領(lǐng)先地位?！　づ萍瘓F(tuán)的“五個(gè)方面的責(zé)任”，一是對股東的責(zé)任，保障股東的投資，提供合理回報(bào)。二是對客戶的責(zé)任，憑借技術(shù)、環(huán)保和商業(yè)方面的專業(yè)知識，開發(fā)及提供品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格合理和符合安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品及服務(wù)，以贏取客戶的不斷支持。三是對員工的責(zé)任，尊重公司員工的人權(quán)，為員工提供良好、安全的工作條件和良好、有競爭力的待遇；善用人才，發(fā)揮所長，提供均等的就業(yè)與發(fā)展機(jī)會；鼓勵(lì)員工參與其工作的計(jì)劃和安排。公司的營運(yùn)成功有賴于全體員工的齊心合力和全力貢獻(xiàn)。四是對與公司有業(yè)務(wù)往來者的責(zé)任，努力與承包商、供應(yīng)商及合資企業(yè)建立互利關(guān)系，并同時(shí)促進(jìn)經(jīng)營宗旨的實(shí)行。能否有效地履行殼牌經(jīng)營宗旨，是決定能否培養(yǎng)或維持此種合作關(guān)系的重要因素。五是對社會的責(zé)任，開展業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)以負(fù)責(zé)任的“企業(yè)公民”態(tài)度從事，遵守當(dāng)?shù)胤?，在符合正?dāng)商業(yè)企業(yè)角色的情況下，表明對人的基本權(quán)利的支持，并對健康、安全和環(huán)境保護(hù)給予適當(dāng)重視，以符合公司對可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)的承諾?！　づ萍瘓F(tuán)的核心價(jià)值觀是：“誠實(shí)、正直和尊重他人”。作為一個(gè)大型的跨國集團(tuán)公司，無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個(gè)統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。殼牌集團(tuán)認(rèn)為：增強(qiáng)信任，開誠布公，協(xié)作精神，專業(yè)精通，以自己從事的事業(yè)為榮，這一切都具有十分重要的意義?！　づ萍瘓F(tuán)創(chuàng)造出以“三大經(jīng)營目標(biāo)”和“五個(gè)方面的責(zé)任”為重要內(nèi)容、以“誠實(shí)、正直和尊重他人”為其核心的價(jià)值觀，使全體員工衷心認(rèn)同，形成能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高、積極推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化，這是由國際資本聯(lián)合設(shè)立的大型跨國集團(tuán)公司成功的根本所在。　　制度與文化的和諧是殼牌集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的重要前提。企業(yè)文化的建設(shè)首先必須以制度和文化的和諧為前提，在這種和諧中尋求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最強(qiáng)動力。包括組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的企業(yè)制度和企業(yè)文化是維系企業(yè)運(yùn)作的兩大法寶。前者強(qiáng)調(diào)工作方式，是一種剛性管理；后者強(qiáng)調(diào)思想方式，是一種柔性管理。　　“秩序是天堂最好的法則”，企業(yè)制度作為約束機(jī)制，是維護(hù)正常經(jīng)營秩序的保證。企業(yè)制度是企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展的基礎(chǔ)和行為保障，企業(yè)文化則從思想方式上保證了企業(yè)制度的貫徹執(zhí)行。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)無章可循、有章不循、分工不清、責(zé)任不明、紀(jì)律渙散，要想建立起有強(qiáng)大推動力的、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化是不可能的。但是，對于一個(gè)地點(diǎn)分散、產(chǎn)品多樣、充滿風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)來說，沒有企業(yè)靈魂，單靠企業(yè)制度是難以維持的。殼牌集團(tuán)好比一艘石油航母，企業(yè)制度是堅(jiān)實(shí)的船體和平臺，企業(yè)文化則是羅盤、導(dǎo)航儀和舵輪?！　?ldquo;以人為本”是殼牌集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的核心。“以人為本”、服務(wù)于人，是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的主流價(jià)值取向，是知識經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基點(diǎn)和根本目的，也是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的立身基礎(chǔ)。企業(yè)管理就是要以人為中心，重視人、尊重人、培養(yǎng)人，充分調(diào)動人的積極性，最大限度地發(fā)掘人才的潛能。在企業(yè)文化建設(shè)中，人的因素滲透到并主導(dǎo)著企業(yè)文化各子系統(tǒng)，是企業(yè)文化建設(shè)的核心?！　づ萍瘓F(tuán)的“五個(gè)方面的責(zé)任”充分體現(xiàn)了“以人為本”的企業(yè)精神。人才是能產(chǎn)生最高利潤的資源，善于經(jīng)營人才的企業(yè)才能成為最終的贏家。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識資本正取代傳統(tǒng)資本成為企業(yè)成功的首要因素，成為企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源。企業(yè)的競爭，是知識的競爭，是智力的競爭。企業(yè)要想生存與發(fā)展就必須強(qiáng)化知識管理，更好地開發(fā)、利用和共享知識，而學(xué)習(xí)正是獲得知識的最佳途徑?！　∶绹敦?cái)富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。”企業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭和人才競爭走向文化競爭，誰能創(chuàng)建出具有特色的企業(yè)文化，誰就能贏得競爭主動權(quán)。（劉昆山）　?。c(diǎn)評）企業(yè)文化作為一種嶄新的管理文化已成為人們的共識。在殼牌集團(tuán)的案例中，我們可以看到，企業(yè)中存在文化，文化中存在力量，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力，是企業(yè)的靈魂?！　?hellip;…

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