中國房地產(chǎn)十強企業(yè)模式研究

內(nèi)容概要

　　案例選取，在時代變革中，中國房地產(chǎn)企業(yè)如何通過商業(yè)模式，創(chuàng)新得到企業(yè)戰(zhàn)略的全面提升？《中國房地產(chǎn)十強企業(yè)模式研究》精選2010年地產(chǎn)十強企，業(yè)-一萬科、恒大、保利、綠地、萬達、中海、綠城、富力、碧桂園、雅居樂，深刻剖析地產(chǎn)巨頭的盈利模式。內(nèi)容設(shè)置，從戰(zhàn)略提升到產(chǎn)品創(chuàng)新，從品牌打造到營銷策略，從客戶關(guān)系到團隊管理，全書深入分析地產(chǎn)巨頭成功之道，結(jié)合中國本土實際，為企業(yè)管理者提供最佳學(xué)習(xí)范本。

書籍目錄

開篇 一流地產(chǎn)企業(yè)生長基因剖析
　第一節(jié) 以精細(xì)化管理實現(xiàn)產(chǎn)品價值
　　一、關(guān)注產(chǎn)品價值實現(xiàn)的每個細(xì)節(jié)
　　二、全面推進精細(xì)化管理
　　三、成功精細(xì)化管理須注意三個問題
　第二節(jié) 以持續(xù)贏利的商業(yè)模式構(gòu)建企業(yè)引擎
　　一、商業(yè)模式的力量
　　二、企業(yè)尋找可持續(xù)商業(yè)模式之路
　第三節(jié) 以優(yōu)秀企業(yè)文化鑄就強大內(nèi)力
　　一、優(yōu)秀企業(yè)文化中應(yīng)具備的基本價值觀
　　二、最佳企業(yè)管理文化——激勵制度
　　三、最有影響的文化引力——領(lǐng)袖風(fēng)采
　　四、塑造企業(yè)亞文化——企業(yè)品牌
　第四節(jié) 以核心戰(zhàn)略選擇提升企業(yè)張力
　　一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
　　二、差異化戰(zhàn)略
　　三、專一戰(zhàn)略
　第五節(jié) 以優(yōu)化配置的管控模式保障企業(yè)健康
　　一、成功地產(chǎn)企業(yè)管控模式四大類型
　　二、地產(chǎn)企業(yè)管控模式新動向——集團化管理
　　三、地產(chǎn)集團成功管理必須解決五大問題
第一章 萬科——中國地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)航者
　第一節(jié) 團隊管理_將尊重員工放在第一位
　　一、王石：獨具人格魅力的陽光型企業(yè)群體領(lǐng)袖
　　二、團隊管理：尊重人是贏得人的最好方法
　　三、有效激勵制度與透明化治理
　第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略一多元化資源策略下的跨區(qū)發(fā)展模式
　　一、“4+X”戰(zhàn)略聚焦房地產(chǎn)核心區(qū)域
　　二、多元化資源整合，確保萬科資金和資源充足
　第三節(jié) 產(chǎn)品品牌——萬科精細(xì)化打造精致產(chǎn)品和金牌形象
　　一、精品住宅來源于精細(xì)化設(shè)計和系統(tǒng)化梳理
　　二、強化品牌效應(yīng)，樹立萬科質(zhì)感品牌形象
　第四節(jié) 客戶服務(wù)——細(xì)分市場，以客戶為中心做服務(wù)升級
　　一、客戶關(guān)系：將客服打造成精專的第五專業(yè)
　　二、客戶細(xì)分：以客戶需求為導(dǎo)向定義企業(yè)運營流程
　　三、物管機制：信息化的客戶溝通提升客服工作績效
　第五節(jié) 住宅產(chǎn)業(yè)化——標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，引領(lǐng)低碳生活
　　一、萬科住宅產(chǎn)業(yè)化的三大具體操作方式
　　二、萬科通過三條路線完成住宅工業(yè)化
　　三、實施住宅產(chǎn)業(yè)化贏得核心競爭力
第二章 恒大——在跨越式發(fā)展中飛速前行
　第一節(jié) 團隊管理——標(biāo)準(zhǔn)化作風(fēng)加速企業(yè)高速運轉(zhuǎn)
　　一、企業(yè)領(lǐng)袖：地產(chǎn)梟雄許家印
　　二、標(biāo)準(zhǔn)化運營模式實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢
　第二節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略——“質(zhì)量錘”下的精裝修戰(zhàn)略
　　一、精品工程鑄造一流品質(zhì)
　　二、“9A精裝體系”打造住宅星級享受
　第三節(jié) 運營管控——嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y本管控確保資金鏈高效運行
　　一、三大資本運用絕招保證企業(yè)穩(wěn)定的資金鏈
　　二、高效的資本運作呈現(xiàn)絕佳業(yè)績
　　三、上市開啟恒大新地產(chǎn)時代
　第四節(jié) 發(fā)展布局——五百億戰(zhàn)績與千億雄圖
　　一、嚴(yán)厲調(diào)控政策下取得五百億戰(zhàn)績
　　二、現(xiàn)代圍棋思維布局地產(chǎn)千億雄圖
　　……
第三章 保利——以狼性本色進行跨越式發(fā)展
第四章 綠地——多驅(qū)動沖刺世界五百強
第五章 萬達——商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍者
第六章 中?！?xì)作以穩(wěn)制勝的地產(chǎn)隱形航母
第七章 綠城——精益求精打造高端上品
第八章 富力——一體化全產(chǎn)業(yè)低本模式的集大成者
第九章 碧桂園——麥當(dāng)勞式迅速擴張連鎖經(jīng)營加工廠
第十章 雅居樂——打造綠色精品建筑的執(zhí)著開發(fā)商
附錄 一流地產(chǎn)企業(yè)高效管控工具

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：多元化資源合作方式，使萬科有更多資金和時間做品牌建設(shè)，萬科減法已經(jīng)從修枝剪葉的模式升級到了優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條。萬科的目標(biāo)就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計之外其余全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬科也更希望與更專業(yè)的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。與此同時萬科加快了與資金方：土地方的合作并購進程，以求得快速占領(lǐng)市場。萬科早在2002年便已經(jīng)開始逐漸將非核心業(yè)務(wù)外包，除了品牌與設(shè)計之外其余全部外包出去，承接外包的企業(yè)包括眾多世界五百強企業(yè)：西門子、多樂士、百安居、拉法基、GE等。2000年以來，隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營的不斷成熟和規(guī)模的不斷擴大，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的市場占有率也穩(wěn)步提高。2010年的調(diào)控市場使萬科抓住了提升業(yè)績和企業(yè)形象的機會。2010全年，萬科以銷售面積897.7 萬平方米、銷售金額1081.6 億元的業(yè)績，成為國內(nèi)第一個跨進1000億俱樂部的房地產(chǎn)企業(yè)。不僅如此，萬科董事會主席王石還表示，按每年20%復(fù)合增長率推算，到2014年萬科的營業(yè)收入恰好超過2000億元。萬科的發(fā)展得到資本市場的有效推動，資本市場為萬科發(fā)展的關(guān)鍵階段提供了更大的動力。整合型企業(yè)是萬科的轉(zhuǎn)型方向從價值鏈分析的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的價值形成過程包括項目決策、規(guī)劃設(shè)計、施工管理、市場銷售、物業(yè)管理，涉及各行業(yè)和各個環(huán)節(jié)，是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際上是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設(shè)計、施工、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并通過廣告、營銷、租賃等服務(wù)最大限度地實現(xiàn)自己的市場價值。房地產(chǎn)企業(yè)未來的經(jīng)營環(huán)境將與過去、現(xiàn)在存在顯著的不同。未來國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的競爭方式將會發(fā)生很大變化。整體上看中國的房地產(chǎn)企業(yè)，從關(guān)系型到開發(fā)型與囤地型，再到資源整合型，直至最后可能將會轉(zhuǎn)化成專業(yè)的資本運作或者金融安排型的開發(fā)模式。萬科的競爭方式已經(jīng)在發(fā)生轉(zhuǎn)變了，也走在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的最前端。萬科明白，全社會范圍內(nèi)資源整合、優(yōu)勢互補、分工合作的效率是單個企業(yè)永遠(yuǎn)無法達到的。

編輯推薦

《中國房地產(chǎn)十強企業(yè)模式研究》：地產(chǎn)十強企業(yè)業(yè)績持續(xù)領(lǐng)先原因解讀，2010年，在房地產(chǎn)調(diào)控的連續(xù)沖擊下，地產(chǎn)十強企業(yè)仍能以驕人業(yè)績引領(lǐng)行業(yè)，這與他們敏銳的市場洞，察力和先見性有著重要關(guān)聯(lián)。原因1能堅持主流的住宅建設(shè)，輔以商業(yè)開發(fā)，并能制定深遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；原因2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中重點開發(fā)60-140平方米深受消費者喜歡的戶型；原因3企業(yè)戰(zhàn)略有序轉(zhuǎn)向二、三線城市，并率先實現(xiàn)區(qū)域管理標(biāo)準(zhǔn)化。

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