多校區(qū)大學管理的理論與實踐

前言

　　按時間序列提供線索可以給本套叢書的讀者以深刻的發(fā)展性印象。寫這個總序也給我一個回顧我三十年來學術發(fā)展經(jīng)歷的機會。　　我于1978年2月通過恢復高考后的第一屆高考（77級）進入華中工學院機械工程及自動化專業(yè)攻讀學士學位，后在一所本科院校的機械工程專業(yè)執(zhí)教六年。我從事高等教育研究的學術生涯始于進大學讀書十年后的1988年，那年我開始師從我國著名的高等教育管理專家朱九思教授，研習高等教育管理，并于1991年獲得教育學高等教育管理研究方向碩士學位。工作兩年后，于1993年通過了華中理工大學管理科學與工程專業(yè)博士生入學考試，師從朱九思先生和管理學院的黎志成教授從事高等教育管理工程研究和學習，1997年獲得博士學位。攻博四年間有兩件重要的事情發(fā)生：1995年我被晉升為副教授；1996—1997學年得到中國政府留學項目資助，有機會到美國SUNY at Buffalo大學留學，獲得紐約州立大學總校前校長、世界著名的高等教育政策和財政專家D．Bruce Johnstone教授和著名的比較教育專家William K．Cummings教授的指導，以進行我的博士學位研究工作。畢業(yè)兩年后，在博士學位論文“美國聯(lián)邦科技政策與研究型大學科研發(fā)展”基礎上修改、擴充、完成了《美國研究型大學形成與發(fā)展》專著，并由原華中理工大學出版社1999年出版。之后我又陸續(xù)發(fā)表了一些有關研究型大學的學術論文，并于2002—2003學年作為Fulbright高級研究學者到美國Pennsylvania State Univetsity，跟隨著名的專門研究研究型大學的教育史學家Roger Geiger教授進行有關研究型大學的理論研究和國際比較研究。因而可以說，我在高等教育研究領域的學術生涯是從研究研究型大學，并得到多名國內(nèi)外著名學者的指導開始的。

內(nèi)容概要

本書是國家自然科學基金面上項目“多校區(qū)大學管理模式研究”的主要成果，研究對象是中國經(jīng)大學合并后形成的多校區(qū)大學，全書共分三個部分。    第一部分為中國多校區(qū)大學的形成與初期融合。對有關中國大學合并以及其后必須進行的多校區(qū)大學管理的研究文獻進行了分析與評述；從系統(tǒng)科學、政策學、經(jīng)濟學的視角，對大學合并進行了多學科的分析；對合并高校的初期融合進行了理論探討，提出了高校融合的理論模型和融合的有效性判據(jù)；從學科和文化的角度研究了合并高校的融合以及合并后高校融合中的管理變革。第二部分為中國多校區(qū)大學的組織結構與管理。在組織結構方面，本書研究了多校區(qū)大學的組織機構、組織結構形式、組織結構的成因，提出了多校區(qū)大學組織結構模型。在多校區(qū)大學管理方面，本書提出管理理念、學科布局、資源配置、非正式群體的影響是多校區(qū)大學管理的主要問題；強調(diào)多校區(qū)大學管理的倫理原則，探討了多校區(qū)大學的管理模式。第三部分為中美多校區(qū)大學的管理實踐案例。主要包括美國加利福尼亞州公立高等教育系統(tǒng)、美國得克薩斯州的休斯敦州立大學系統(tǒng)，中國武漢理工大學、華中科技大學、武漢大學和長沙理工大學等。    本書是科研項目的研究成果，是集體智慧的結晶，對國家自然科學基金管理學部有關項目負責人的課題研究具有參考意義，可作為高等教育學、高等教育管理、比較高等教育、院校研究的有關專家學者和研究生的參考用書。對中國合并大學的管理干部、教師以及關心學校發(fā)展的學生都具有參考價值。

作者簡介

沈紅，女，博士，教授，博士生導師，華中科技大學教科院副院長，華中科技大學學生資助研究中心主任，教育經(jīng)濟研究所所長，國際與比較教育研究中心主任。曾獲工學學士、教育學碩士、工學（管理科學與工程/高等教育管理方向）博士學位。
    主要研究領域：大學生資助及入

書籍目錄

第一部分  中國多校區(qū)大學的形成與初期融合  第一章  相關文獻研究    第一節(jié)  關于中國大學合并的研究      一、關于高校合并的可行性      二、關于高校合并過程本身      三、關于高校合并的研究方法和重要課題      四、關于高校合并后的發(fā)展問題      五、高校合并研究存在的問題及其解決    第二節(jié)  關于中國多校區(qū)大學管理的研究      一、關于多校區(qū)大學管理的基本理論問題      二、關于多校區(qū)大學管理的案例研究      三、關于多校區(qū)大學管理實踐中的具體問題  第二章  中國大學合并的多學科分析    第一節(jié)  大學合并的系統(tǒng)科學視角      一、大學合并背景的系統(tǒng)科學詮釋      二、大學合并偏差的系統(tǒng)科學分析      三、基本結論    第二節(jié)  大學合并的政策學視角      一、政策問題的提出      二、政策目標的確定      三、政策風險分析      四、執(zhí)行政策的代價      五、政策執(zhí)行過程中的偏差    第三節(jié)  大學合并的經(jīng)濟學視角      一、教育成本及成本函數(shù)      二、合并辦學的規(guī)模效益      三、教育資源利用的效益      四、基本結論  第三章  中國大學的合并及并后融合    第一節(jié)  中國大學的合并      一、大學合并概覽      二、大學合并的合理化進程評析    第二節(jié)  合并高校融合模型的提出      一、合并高校融合的有效性判據(jù)      二、合并高校融合的理論模型      三、合并高校融合的措施  第四章  合并高校的融合與管理變革    第一節(jié)  學科融合      一、合并高校學科融合的三種類型      二、合并高校學科融合的必要性與可能性      三、合并高校學科融合的制約因素    第二節(jié)  文化融合      一、影響合并高校文化融合的內(nèi)外部因素      二、合并高校校園文化的融合      三、合并高校學科文化的融合    第三節(jié)  合并高校融合中的管理變革      一、合并高校融合管理中的認識誤區(qū)      二、管理變革的理念      三、管理結構要素的變革    小結第二部分  中國多校區(qū)大學的組織結構與管理  第五章  中國多校區(qū)大學的組織結構    第一節(jié)  多校區(qū)大學的組織機構      一、管理機構      二、學術組織    第二節(jié)  多校區(qū)大學的組織結構形式      一、直線職能式      二、事業(yè)部式      三、矩陣式      四、網(wǎng)絡式    第三節(jié)  多校區(qū)大學組織結構的成因      一、規(guī)模擴大      二、校區(qū)分散      三、分權方式不一      四、領導體制多樣    第四節(jié)  多校區(qū)大學組織結構模型  第六章  中國多校區(qū)大學的管理    第一節(jié)  多校區(qū)大學管理的要點      一、融合      二、權力      三、發(fā)展      四、認同    第二節(jié)  多校區(qū)大學管理的主要問題      一、管理理念      二、學科布局      三、資源配置      四、非正式群體的影響及管理    第三節(jié)  多校區(qū)大學管理的倫理原則      一、關心：管理者與被管理者的倫理原則      二、平等：管理集體主體與個體主體的倫理原則      三、責任：多校區(qū)大學管理與社會之間的倫理原則      四、和諧：多校區(qū)大學管理與自然之間的倫理原則      五、協(xié)作：多校區(qū)大學管理與其他組織之間的倫理原則    第四節(jié)  多校區(qū)大學管理模式      一、決策模式——有限理性決策      二、信息管理模式——“數(shù)字化校園”      三、組織機構模式——事業(yè)部制      四、學院管理模式一一學院實體化    小結第三部分  中關多校區(qū)大學管理案例  第七章  美國多校園大學系統(tǒng)    第一節(jié)  加利福尼亞州州立高等教育系統(tǒng)——分層管理的代表      一、加利福尼亞大學系統(tǒng)      二、加利福尼亞州立大學系統(tǒng)      三、加利福尼亞社區(qū)學院系統(tǒng)      四、加利福尼亞州立高等教育的分層管理    第二節(jié)  得克薩斯州休斯敦大學系統(tǒng)——城市大學的代表      一、休斯敦大學（休斯敦大學系統(tǒng)主校園）      二、休斯敦大學系統(tǒng)市區(qū)校園      三、休斯敦大學系統(tǒng)克利爾湖校園      四、休斯敦大學系統(tǒng)維多利亞校園      五、休斯敦大學系統(tǒng)本德堡教學中心      六、大學系統(tǒng)發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)      七、高等教育遠景規(guī)劃與大學系統(tǒng)的發(fā)展  第八章  中國武漢理工大學案例    第一節(jié)  融合過程及管理舉措      一、重組管理機構，新聘管理干部，構建統(tǒng)一管理網(wǎng)絡      二、調(diào)整院系建制，整合學科資源，實現(xiàn)并校統(tǒng)一辦學      三、更新教育觀念，注重學科建設，實現(xiàn)學科跨越式發(fā)展      四、以人為本，人才強校      五、實行目標責任制，管理重心下移      六、調(diào)整科研方向，注重成果質(zhì)量      七、加強基礎設施建設，改善辦學條件      八、開展國際交流，拓寬發(fā)展空間    第二節(jié)  經(jīng)驗與難題      一、經(jīng)驗      二、難題    第三節(jié)  學科調(diào)整      一、學科調(diào)整的過程      二、構筑新的學科專業(yè)框架      三、學科調(diào)整的經(jīng)驗  第九章  中國華中科技大學案例    第一節(jié)  管理權力配置      一、基本狀況      二、管理權力配置的特點      三、管理權力配置的優(yōu)缺點分析    第二節(jié)  學科融合      一、四校合并帶來學科融合的新契機      二、學科融合的戰(zhàn)略措施    第三節(jié)  文化融合      一、合并前四校的歷史與文化      二、華中科技大學文化融合面臨的主要問題  第十章  中國武漢大學案例    第一節(jié)  管理權力配置      一、基本狀況      二、管理權力配置的特點      三、管理權力配置的優(yōu)缺點分析    第二節(jié)  學科融合      一、學科重組的基本思路      二、學科融合的策略    第三節(jié)  組織結構有效性的定量評判      一、建立層次分析模型      二、構造判斷矩陣      三、確定判斷尺度      四、確定權重      五、一致性檢驗      六、進行模糊綜合評判  第十一章  中國長沙理工大學案例    第一節(jié)  合并背景      一、合并      二、融合    第二節(jié)  融合發(fā)展與“三件大事”      一、新校區(qū)建設      二、校慶五十周年      三、本科教學評價    第三節(jié)  轉型與發(fā)展      一、學校的定位      二、轉型的基礎      三、未來幾年的發(fā)展目標附錄  1990—2008年中國部分高等院校合并情況參考文獻后記

章節(jié)摘錄

　　在學科調(diào)整和院系組建方面，浙江大學做了有益的探索。浙江大學的學科調(diào)整和院系組建原則有五。第一是科學原則，強調(diào)既要反映學科和教育發(fā)展的趨勢，也要符合學科發(fā)展的內(nèi)在邏輯；第二是效率原則；第三是適應原則，強調(diào)適應國家和地方對人才培養(yǎng)的需要及國家有關部門對學科劃分的要求；第四是特色原則；第五是交流原則，強調(diào)借鑒世界一流大學的學科結構和設置規(guī)范，便于國際理解與交流。浙江大學規(guī)定：同一個學科必須放在一個學院，每個學院必須包含兩個或兩個以上的一級學科、一般不跨學科門類；學院應有一定的規(guī)模，原則上在編的教學、科研、管理人員數(shù)應在100名以上；系的建制原則上應建立在一級學科?！　≡谠合抵亟M方面，四川大學以本科專業(yè)目錄中的專業(yè)類（在一級學科）和少數(shù)招生規(guī)模大、行業(yè)性強的專業(yè)（在二級學科）組建系，以學科門類或基礎相同和相近的系組建學院。院系重組后，實行兩級管理體制，大部分學院實行以學院為實體的模式，一部分為院系合一的模式，少數(shù)學院為協(xié)調(diào)性單位、采取仍以系為實體的模式。學校只任命實體性院系領導，非實體性系所負責人完全由實體性院系自己任命。通過調(diào)整，組建了22個學科型學院，其中19個學院為教學、科研、行政、黨務等工作的基本管理單位，學院下設的系、所不是一級管理實體，不設黨政辦公室，系所負責人由學院任免，其級別不與行政級別掛鉤?！　≡谛?nèi)管理體制問題上，上海交通大學處理得比較好。該校的閔行、徐匯校區(qū)相隔20多公里，1987年閔行校區(qū)啟用之初，學校采取了“黨委和校長領導下的二部主任負責制”。這是一種條塊結合、以塊為主的管理體制。隨著閔行二部建設的迅速發(fā)展，相當部分的系、所和研究生遷往閔行。為了減少管理層次，加強學校對院、系的直接領導，1989年學校撤銷二部主任負責制，每個校區(qū)均實行校、系（院）兩級領導體制，兩個校區(qū)職能處、室的設置，由處長、主任統(tǒng)一領導，分設兩地辦公。同時，為及時解決和處理閔行校區(qū)的一些特殊問題，學校堅持以條為主、條塊結合的方針，建立了以主管校領導為首的閔行校區(qū)領導小組，負責閔行校區(qū)內(nèi)重要工作的決策和領導，學校黨委會和校長辦公會也輪換在兩個校區(qū)內(nèi)召開。

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