楊元慶聯(lián)想20年

內(nèi)容概要

無論柳傳志是退出，半退出，或者復(fù)出，又或者在幕后指點(diǎn)江山，無疑，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入了楊元慶時(shí)代。對(duì)于楊元慶早期對(duì)聯(lián)想的貢獻(xiàn)，人們賦予其“聯(lián)想發(fā)動(dòng)機(jī)”的稱號(hào)，當(dāng)其任CEO時(shí)，人們以“聯(lián)想少帥”一詞表達(dá)了對(duì)他的充分尊敬與佩服。然而楊元慶之于聯(lián)想，其角色問題一直沒有定論，他到底是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，或者是企業(yè)家？    職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)名詞在當(dāng)下比較火熱，一方面是由于這些人在中國企業(yè)界的出類拔萃，另一方面是由于其對(duì)于中國企業(yè)的經(jīng)營和管理方式是一個(gè)全新挑戰(zhàn)。

作者簡介

楊元慶，·1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，同年進(jìn)入中國科技大學(xué)研究生部深造。1989年進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)。
    ·1991年楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理。自其上任后，該部的經(jīng)營額每年均以超過100％的速度增長，多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎(jiǎng)”。
    ·1994年，楊元慶出任聯(lián)

書籍目錄

前言第一章 留學(xué)的跳板  1.初入聯(lián)想  2.推銷SUN作站  3.靦腆的部門經(jīng)第二章 鋒芒初露  1.黑色風(fēng)暴  2.聯(lián)想還能撐多久  3.奔騰大戰(zhàn)  4.駛向全國的聯(lián)想快車第三章 聯(lián)想分家  1.門徒之爭(zhēng)  2.聯(lián)想拆分  3.相煎何太急  4.在不斷試錯(cuò)中成長第四章 CEO楊元慶的幸與不幸  1.柳傳志，必須要超越  2.PC市場(chǎng)，來自家電行業(yè)的挑戰(zhàn)  3.FM365漩渦  4.診治大企業(yè)病  5.聯(lián)想的冬天  6.親政這一年第五章 彌補(bǔ)聯(lián)想“技術(shù)之痛”  1.柳傳志的“隱痛”  2.研發(fā)技術(shù)勢(shì)在必行  3.聯(lián)想技術(shù)元年第六章 多元化,不是坦途  1.手機(jī)，聯(lián)想造  2.聯(lián)想AOL短暫“婚姻”  3.亞信辭職風(fēng)波  4.裁員，常規(guī)手段第七章 為聯(lián)想“換臉”  1.換標(biāo)潮流  2.“Lenovo”續(xù)寫“傳奇”  3.聯(lián)想，走向世界的決心第八章 “蛇吞象"的故事  1.攜手“藍(lán)色巨人”  2.收購之后  3.聯(lián)想求變  4.收購，遠(yuǎn)沒有結(jié)束  5.一個(gè)人的國際化第九章 巨人爭(zhēng)奪戰(zhàn)  1.戴爾高管“倒戈”  2.聯(lián)想戴爾，各有所長  3.聯(lián)想戴爾爭(zhēng)霸  4.聯(lián)想宏暮歐洲斗法  5.巴西之爭(zhēng)第十章 奧運(yùn)，一個(gè)不遠(yuǎn)的夢(mèng)想  1.問鼎TOP  2.借力奧運(yùn)，意在海外  3.奧運(yùn)之后第十一章 又是一個(gè)冬天  1.撒手手機(jī)  2.嚴(yán)冬寒流襲來  3.冬天里的聯(lián)想  4.柳傳志復(fù)出  5.楊元慶的再考驗(yàn)  6.“柳楊配”成功再戰(zhàn)江湖第十二章 伯樂與馬的故事  1.“乖孩子”  2.柳傳志的角色  3.柳傳志眼中的楊元慶  4.楊元慶的位置在哪里第十三章 楊元慶之聯(lián)想  1.性格之舞  2.新斯巴達(dá)克方陣  3.用人之道  4.親情文化  5.薪酬游戲

章節(jié)摘錄

我這里‘因人設(shè)事’是褒義詞，我是本來‘有事’，然后因?yàn)橛辛撕线m的人才肯做這個(gè)事?！睂?duì)于朱立南的安排，柳傳志也同樣采取了因人設(shè)事的方法?，F(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁，聯(lián)想投資總裁的朱立南1989年即進(jìn)入聯(lián)想。外界對(duì)其評(píng)價(jià)是冷靜、沉穩(wěn)，做事風(fēng)格比楊元慶溫和，比郭為硬朗。正是他，在柳傳志的授意和設(shè)計(jì)下，操刀完成了聯(lián)想分家的全過程。分拆完成后，楊元慶和郭為都向他發(fā)出了邀請(qǐng)。在分拆過程中，朱立南就向柳傳志提出：聯(lián)想有沒有“再開一塊”的可能？柳傳志綜合各種因素考慮，最終答應(yīng)了朱立南：“那我們?cè)匍_一塊吧！”現(xiàn)在，柳傳志已經(jīng)習(xí)慣性地根據(jù)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作兩大塊將“聯(lián)想系”的五子稱為“那兩個(gè)”（聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）與“這三個(gè)”。對(duì)于三個(gè)投資性全資子公司，柳傳志已經(jīng)從早期的深度介入變?yōu)橹饾u淡出。3.相煎何太急2000年，柳傳志把聯(lián)想一分為二，將聯(lián)想科技、聯(lián)想系統(tǒng)集成和聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)公司從聯(lián)想集團(tuán)剝離出來，組成神州數(shù)碼控股有限公司，郭為任總裁兼首席執(zhí)行官。在分拆的時(shí)候，柳元慶對(duì)于聯(lián)想和神州的業(yè)務(wù)分工有著明確的規(guī)定。被分拆時(shí)的神碼只得到了占聯(lián)想31％的營業(yè)額和15％的資產(chǎn)，在品牌、自有產(chǎn)品都劃歸聯(lián)想之后，剩下的只有分銷和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)的比例微乎甚微。當(dāng)時(shí)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的毛利率為13.16％，而神碼最主要的分銷業(yè)務(wù)的毛利率為8％。盡管神碼與聯(lián)想實(shí)力相差很大，但是從聯(lián)想集團(tuán)分出時(shí)，聯(lián)想和神州數(shù)碼都是各自領(lǐng)域的老大。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想以接近1／3的市場(chǎng)占有率、年均20％的增長率是中國PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度越來越高，Pc行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重影響到了聯(lián)想的利益，市場(chǎng)份額也有下降的趨勢(shì)。另外，神州數(shù)碼雖然是中國最大的分銷企業(yè)，也是風(fēng)光不再如前。神州的主要業(yè)務(wù)為IT硬件產(chǎn)品，但是隨著硬件產(chǎn)業(yè)的利潤越來越低，神州數(shù)碼的盈利能力也是大受影響。對(duì)于聯(lián)想和神州來說，出路在哪里？也許發(fā)展IT服務(wù)是最明確的方向，但是對(duì)于這一塊蛋糕，身出同門的聯(lián)想和神州難免會(huì)上演一場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，據(jù)市場(chǎng)權(quán)威研究機(jī)構(gòu)IDC預(yù)計(jì)，到2006年，中國IT服務(wù)業(yè)的規(guī)模將達(dá)到104億美元，這將成為IT業(yè)又一塊利潤豐厚的市場(chǎng)空間。一方面硬件產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)低迷，聯(lián)想是硬件生產(chǎn)商，而神碼是硬件銷售企業(yè)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的不景氣會(huì)影響到聯(lián)想和神碼；另一方面IT服務(wù)業(yè)市場(chǎng)龐大，且中國可挖掘的空間很大。所以無論是聯(lián)想還是神碼都在原先技術(shù)基礎(chǔ)上，制定了以咨詢、系統(tǒng)集成實(shí)施和營運(yùn)維護(hù)為主要內(nèi)容的IT服務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)神碼被拆分出來之后，郭為喊出了“再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的口號(hào)，開始舉步維艱的業(yè)務(wù)拓展。神碼請(qǐng)來了著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫，經(jīng)過一年多的診斷，最終，郭為選擇了麥肯錫開出的處方中的一種：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備“三箭齊發(fā)”，最后整合到IT服務(wù)大旗下。由此，神碼全面出擊，在海量分銷、手機(jī)分銷、增值分銷、集成、網(wǎng)絡(luò)、IT服務(wù)和軟件幾大領(lǐng)域迅速完成了布局。其宣傳口號(hào)也由“無限創(chuàng)意始于聯(lián)想”改為“IT服務(wù)中國”。在這種思路的指導(dǎo)下，神碼早就進(jìn)行了軟硬分拆，成立了軟件集成事業(yè)部，專注于金融、電信、政府等行業(yè)的應(yīng)用軟件。其實(shí)在聯(lián)想分拆后不久，二者的競(jìng)爭(zhēng)就已經(jīng)或明或暗地開始了，在一些地方省份，聯(lián)想和神州數(shù)碼已經(jīng)出現(xiàn)了搶單現(xiàn)象，神州數(shù)碼東芝筆記本就曾經(jīng)遇到了聯(lián)想昭陽的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)在所難免?；仡櫼幌律裰輸?shù)碼這兩年的發(fā)展，其速度之快令人驚奇，尤其是在進(jìn)入2003年之后，5月，宣布完成戰(zhàn)略重組，重組后的架構(gòu)包括軟件、網(wǎng)絡(luò)兩大集團(tuán)，分別由郭為、林揚(yáng)帶隊(duì)。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，神州數(shù)碼自有品牌產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋了包括路由器、交換機(jī)等在內(nèi)的全線產(chǎn)品體系及解決方案，并與華為、思科等公司成為這一市場(chǎng)的角逐者。在2002年底的時(shí)候，就有媒體報(bào)道稱神州數(shù)碼力求挺進(jìn)Pc市場(chǎng)，之后與長城電腦的合作，可以看出神州數(shù)碼做PC的想法已經(jīng)考慮很久了。相比神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，聯(lián)想的速度一點(diǎn)也不慢，曾推出高端的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品，其中不乏路由器、交換機(jī)等高端產(chǎn)品，聯(lián)想已經(jīng)擁有在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)的四大產(chǎn)品線，如此，聯(lián)想做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的野心比神州數(shù)碼一點(diǎn)不差。聯(lián)想與神碼的業(yè)務(wù)重合的越來越多。聯(lián)想和神碼向服務(wù)轉(zhuǎn)型的相同目標(biāo)勢(shì)必會(huì)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因?yàn)榫湍壳皝碚f，硬件、軟件產(chǎn)品布局最全的，同時(shí)具有相當(dāng)企業(yè)規(guī)模的國內(nèi)廠商只有聯(lián)想和神碼。好在聯(lián)想和神碼的控股大股東都是聯(lián)想控股，為了避免在聯(lián)想和神碼的競(jìng)爭(zhēng)中損害控股集團(tuán)的利益，聯(lián)想控股必然從中協(xié)調(diào)，以平衡雙方的利益，從而爭(zhēng)取雙贏的局面。4.在不斷試錯(cuò)中成長柳傳志是聯(lián)想的靠山，而楊元慶是聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)。換句話說，柳傳志是幕后的靈魂，而楊元慶是臺(tái)前的主角，兩人天衣無縫的配合才有了今天的聯(lián)想。郎咸平曾評(píng)價(jià)說，楊元慶缺乏正確的企業(yè)家的思維。楊元慶犯了許多錯(cuò)誤，有些曾導(dǎo)致聯(lián)想的戰(zhàn)略方向偏差，但是在柳傳志眼里，他能容忍楊傳志的錯(cuò)誤，因?yàn)樵谒磥?，這是任何一個(gè)成長為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必然經(jīng)歷的過程。應(yīng)該說在不斷地試錯(cuò)過程中，楊元慶一直在沿著柳傳志為他設(shè)計(jì)的道路在走著。

媒體關(guān)注與評(píng)論

“在我的心中，胡錦濤、溫家寶受到尊敬，楊元慶同樣受到尊敬，因?yàn)樗麄兌际歉矣诟吲e大旗，迎接困難，不屈不撓，奮勇向前的人?！薄　　鴤髦疽鰹槌晒Φ娜耍腥齻€(gè)要素：第一，要有志向，做人要正派，這是一個(gè)人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。我是一個(gè)不怕壓力的人，喜歡挑戰(zhàn)，喜歡競(jìng)爭(zhēng)。我對(duì)自己有信心。另外，我做事情喜歡輕裝上陣，從不瞻前顧后，患得患失。我覺得不是要不要超越的問題，而是必須要超越，今天的聯(lián)想跟昨天的聯(lián)想已不一樣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求也不一樣。到我退休的時(shí)候，接替我的人一定要比我能力更強(qiáng)。只有這樣，才能帶領(lǐng)一個(gè)更大的公司。其實(shí)，我也是很有個(gè)性的！柳總還一度為我的個(gè)性太強(qiáng)而煩惱過！有個(gè)性不一定是好事，有時(shí)需要修正！　　——楊元慶

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