華為的管理模式

前言

　　向華為學(xué)習(xí)什么 企業(yè)猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以 算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并 最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。2009年，在國際金融危機(jī)的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受 考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業(yè)務(wù)增長 60%，華為全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的 營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)?！?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任 正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現(xiàn)。華為總裁任正 非憑借著自己出色的經(jīng)營思想和遠(yuǎn)見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶 領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了 巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企 業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立 信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險 ”的競爭對手。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對華為也給予了極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難?！?華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在 成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管 理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā) 策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。成功基因一：管理模式 華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因為它用10年左右的時間 將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因 為華為與國際接軌的管理模式。西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西 方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑 的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動 “軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國的先進(jìn)技術(shù)，吸取日 本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最 終決定向美國學(xué)習(xí)管理。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量 控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不 斷地進(jìn)步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！?“先僵化，后優(yōu)化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利 于實現(xiàn)“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必 要和必須的。任正非強(qiáng)勢地推動了這一切?！吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生 命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則 在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成 熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。” 任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上 流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)進(jìn)入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？ 就是企業(yè)家?！?“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的 時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè) 最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn) 品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢 記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂?！?成功基因二：企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其 位。打個比方來說，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結(jié)束時體驗到某種結(jié)果。邁克爾·波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實際營運優(yōu)勢成 功崛起，但是因為戰(zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競爭力下降以及日本經(jīng) 濟(jì)的衰退。雖然，任正非曾多次表示：“華為因為無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場大，不知市場如 此規(guī)范，競爭對手如此強(qiáng)大……”但是，任正非始終強(qiáng)調(diào)：“華為選擇了 通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當(dāng)于IBM的1／65，相當(dāng)于朗訊公司的1／25。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強(qiáng)大了，我們要在夾縫中求生存，就要學(xué)會保護(hù)自己，慢慢壯大自己?！?“凡是戰(zhàn)略，都是專注。”《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華 為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴 的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難 發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作，無不深深打 上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行 間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富煽動性。在敵強(qiáng)我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啟發(fā)創(chuàng)造了華為著 名的“壓強(qiáng)原則”?！拔覀儓猿帧畨簭?qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人 力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！?任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”，無論是在業(yè)務(wù)選 擇，在研發(fā)投入上，還是在國際化的道路上，這種專業(yè)化戰(zhàn)略的堅持，至 今折服著諸多企業(yè)家。正是華為的遠(yuǎn)大目標(biāo)和不斷地堅持，使得華為走到 了今天。成功基因三：國際化 任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的唯一出路。20世紀(jì)90年代中 期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確 提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就 跌跌撞撞地開始了。1998年，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志就說過：華為這樣的中國公司的崛起 將是外國跨國公司的災(zāi)難。這話也許并不是危言聳聽。在思科與華為的知 識產(chǎn)權(quán)糾紛案之后，思科總裁錢伯斯表示：“華為是一家值得尊重的企業(yè)。”美國花旗集團(tuán)公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已 經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北 電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為 中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得并不是那么容易。在最初的國際化過 程中，華為是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。最終華為是采用了巧妙的“農(nóng)村包圍 城市”的辦法取得了國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發(fā)達(dá) 的國家和地區(qū)，依然為華為創(chuàng)造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國才是他認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設(shè)備的最 大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設(shè)備采購量是全球電信開 支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰(zhàn)了8年。以華為為首的中國制 造業(yè)典范，正在用自主創(chuàng)新的技術(shù)，引領(lǐng)著中國制造業(yè)復(fù)蘇。中國企業(yè)與跨國公司的距離有多遠(yuǎn)，企業(yè)“走出去”的道路有多長？ 華為公司的實踐說明：只要不等不靠，堅定地走出去，看似遙不可及的目 標(biāo)可能就在眼前。成功基因四：營銷策略 華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不 了今天的華為?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？ 選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，營銷就是核心競爭力，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的跨國營銷策略是“跟著我國外交路線走的”。華 為依照外交路線設(shè)計營銷路線也是明智的選擇?？梢栽趪彝饨坏谋尘跋?，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向，可以優(yōu)先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的產(chǎn)品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種活動特別 是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。與在國內(nèi)的 過分低調(diào)相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非表示：“我們在國際市場上需要發(fā)出適當(dāng)?shù)穆曇?，需要讓別人了解華為?！?華為的客戶關(guān)系在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍 、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究）、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經(jīng)營好客戶關(guān)系，華為人無 微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的愛人請去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠從機(jī)場把對手的客戶接到自己的 展廳里；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將 《華為人》報改投到新單位。這些并不稀奇的“常規(guī)武器”，已經(jīng)固化到 華為企業(yè)制度和文化中了。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀 華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。成功基因五：人力資源管理 任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大 的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。” 在華為，任正非崇尚“權(quán)力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業(yè)就是要發(fā)展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不 顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。為此華為業(yè)已形成了獨特的 狼性企業(yè)文化，并將其上升為核心競爭力，保持了企業(yè)持續(xù)快速增長。因 此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大于財務(wù) 資本的增值”。任正非認(rèn)為：“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！?深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓(xùn)“責(zé)任、榮譽、國家”（Duty，Honor，Country）貫徹進(jìn)華為的每一位員工心中。通過“薪酬制度、員工培 訓(xùn)”使員工有了責(zé)任感和榮譽感，而且把自己的事業(yè)與國家的興盛這種崇 高理想相結(jié)合，在工作中發(fā)揮出巨大的能量。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年的市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為 辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中如此評價 道：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn) 大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場 部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的 體系在華為都無法生根。” 華為在入力資源上的每次調(diào)整都會引起業(yè)界的軒然大波，其真實目的 在于：“不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)。”“人力資源改革，受益最大的是 那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并作出貢獻(xiàn)的員工；受鞭策的 是那些安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。” 華為最大的特點就是干部能上又能下，下了還能上。華為員工犯了錯 誤下來之后，還有機(jī)會再上去。華為不僅建立了在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入 人競爭和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動力市場，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動。在人才流動上，華為強(qiáng)調(diào)高中級干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng) 重任的綜合素質(zhì)；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上 做實，成為某一方面的管理或技術(shù)專家。成功基因六：企業(yè)文化 美國著名管理專家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家 優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些 管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這 個企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會?！比A為非常厭惡的是 個人英雄主義，主張的是團(tuán)隊作戰(zhàn)，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。任正非主導(dǎo)的華為特色的企業(yè)文化和任氏風(fēng)格的管理思想，如“小勝 在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接 班”、“靜水潛流的企業(yè)文化”、“棉襖就是現(xiàn)金流”等等，深刻地影響 著中國企業(yè)界，已成為中國企業(yè)家的學(xué)習(xí)樣本。華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！?然而在很多人的眼里，華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸 透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大 若干倍的對手，找到了生存之法。華為的企業(yè)文化中另一個具有辨識度的東西是《華為公司基本法》。這個基本法的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著 的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。任正非 表示：“避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立 場?！薄俺蔀槭澜缂夘I(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標(biāo)與最后理想。作為一個具有改革精神的企業(yè)，華為也不斷地在企業(yè)文化上進(jìn)行修補(bǔ)。與多數(shù)陷入困境中才決定要進(jìn)行改革的企業(yè)所不同的是，華為總是選擇 在公司風(fēng)調(diào)雨順的時候開始改革，這也是因為任正非廣為人知的憂患意識?！岸炜倳^去，春天一定會來到。我們要趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加 強(qiáng)內(nèi)部的改造，度過這個嚴(yán)冬?！陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?，對成功 視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感?！薄捌D苦奮斗必然 帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮?！?成功基因七：研發(fā)策略 華為推崇創(chuàng)新。20多年來，在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為對技術(shù)創(chuàng)新孜孜 追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。2001年，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研 發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不 是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備?！?華為如今在國際上的地位，來源于其多年來在研發(fā)上的巨額投入。別 人覺得搞技術(shù)是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入 到研發(fā)中。華為始終相信客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向。任正非認(rèn)為正是 在這樣一種創(chuàng)新精神和對技術(shù)的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。從一家早期以低價格競爭取勝的企業(yè)，幾年之間迅速轉(zhuǎn)變成技術(shù)型企 業(yè)，所用時間之短，發(fā)展速度之快，讓人為之咋舌。美國著名國際投資銀行家和公司戰(zhàn)略家、現(xiàn)任花旗集團(tuán)公司執(zhí)行董事 羅伯特·勞倫斯·庫恩博士表示，華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)。他表示，雖然許多人曾經(jīng)認(rèn)為華為抄襲外國技術(shù)而批評它是“二流公司”，但現(xiàn)在，“華為已經(jīng)成為世界革新領(lǐng)袖”，它的崛起“震驚了原來的大 佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。

內(nèi)容概要

　　《華為的管理模式（第3版）》是一本對中國企業(yè) 界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。它是一本將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng) 新之道?！度A為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結(jié)合的筆觸，從管理 模式著手，著重關(guān)注能在如此殘酷兇猛的競爭中始終保持高速擴(kuò)張的華為 在企業(yè)內(nèi)部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。

書籍目錄

第1章　管理制勝第一節(jié)　職業(yè)化管理第二節(jié)　均衡管理第三節(jié)　成本控制第四節(jié)　灰色管理第五節(jié)　小改進(jìn)、大獎勵第六節(jié)　打開開放之門第2章　流程管理第一節(jié)　流程管理第二節(jié)　對事負(fù)責(zé)制第三節(jié)　提高人均效能第3章　變革管理第一節(jié)　改良主義第二節(jié)　僵化，優(yōu)化，固化第三節(jié)　集成產(chǎn)品開發(fā)第四節(jié)　財務(wù)變革第4章　制度化管理第一節(jié)　淡化英雄色彩第二節(jié)　走向自由王國第三節(jié)　建立“基本法”第四節(jié)　“無為而治”第5章　組織架構(gòu)建設(shè)第一節(jié)　組織能力再造第二節(jié)　按產(chǎn)品建立事業(yè)部第三節(jié)　合作籌建地區(qū)公司第6章　干部管理第一節(jié)　“舉賢不避親”第二節(jié)　從內(nèi)部培養(yǎng)干部第三節(jié)　群體接班制第7章　供應(yīng)鏈管理第一節(jié)　建立廣泛的同盟軍第二節(jié)　供應(yīng)鏈管理第三節(jié)　華為Isc變革第8章　戰(zhàn)略管理第一節(jié)　專業(yè)化戰(zhàn)略第二節(jié)　戰(zhàn)略新定位第三節(jié)　多元化探索專題1：邁克爾·波特：戰(zhàn)略定位的三個出發(fā)點專題2：適度專業(yè)化企業(yè)擁有的優(yōu)勢第9章　國際化策略與管理第一節(jié)　國際化目標(biāo)管理第二節(jié)　國際化中的堅持第三節(jié)　拒絕機(jī)會主義第四節(jié)　國際化中的競爭管理第五節(jié)　快速響應(yīng)客戶需求案例鏈接1：日本企業(yè)國際化的前車之鑒案例鏈接2：韓國企業(yè)國際化四個階段第10章　國際化路徑與管理第一節(jié)　農(nóng)村包圍城市第二節(jié)　先了解中國，再了解華為第三節(jié)　細(xì)分市場策略第四節(jié)　進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場第五節(jié)　會展為主第六節(jié)　跟著外交路線走第七節(jié)　加入國際“俱樂部”附錄：任正非：海外不打價格戰(zhàn)案例鏈接：淘寶：農(nóng)村包圍城市第11章　融資管理第一節(jié)　重視現(xiàn)金流第二節(jié)　融資渠道第三節(jié)　向大企業(yè)拆借第四節(jié)　與郵電部門成立合資公司第五節(jié)　海外回款問題第六節(jié)　內(nèi)部職工銀行第七節(jié)　參股合作是大勢所趨第八節(jié)　砍掉非強(qiáng)項業(yè)務(wù)第九節(jié)　不差錢，不上市第12章　“冬天”管理謀略第一節(jié)　第一次冬天第二節(jié)　第二次冬天第三節(jié)　第三次冬天第13章　企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力第一節(jié)　低調(diào)第二節(jié)　重視學(xué)習(xí)第三節(jié)　拒絕誘惑第四節(jié)　注重內(nèi)省第五節(jié)　愛國精神第六節(jié)　洞察能力第七節(jié)　危機(jī)意識第14章　啟示篇第一節(jié)　流程化的組織建設(shè)第二節(jié)　企業(yè)的生命第三節(jié)　管理需要變革第四節(jié)　授權(quán)一線決策參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　要趕上美國的企業(yè)，十分重要的一條就是改善管理。——華為總裁任正非 沒有任何公開的證據(jù)表明華為總裁任正非是管理專家，在此前他僅僅 是個優(yōu) 秀的科技工作者。但是華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任 正非對 管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要 有利于實現(xiàn)“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都 是必要 和必需的。不必繼續(xù)追問這個理想背后的根源與動機(jī)，關(guān)鍵在于華為正在 被該理 想驅(qū)使，并努力奮斗。2005年，任正非在其題為《華為公司的核心價值觀》的演 講中這樣描述華為管理模式的發(fā)展過程：從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集 成產(chǎn)品 開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸 多方 面，華為與：IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu) 筑客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法 論，從 業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進(jìn)行 了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華 為的管理 已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海 內(nèi)外客戶 及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。第一節(jié) 職業(yè)化管理 很多企業(yè)一開始并沒有什么偉大目標(biāo)，可能僅僅是因為偶爾一次機(jī)會 賺到了 錢，就成功了。但是，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和成 功。一 個企業(yè)要由創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向真正有持續(xù)生存能力、成長型的企業(yè)，職業(yè)化管 理是一 個非常重要的基礎(chǔ)。企業(yè)必須實行職業(yè)化的管理。如果一個企業(yè)不能夠走向職業(yè)化的管理，任何 宏偉的戰(zhàn)略都是不可能實現(xiàn)的。簡單來說，職業(yè)化的管理就是解決企業(yè)內(nèi) 部問題 要靠法治而非人治，也就是企業(yè)依照程序和規(guī)則運作，而非靠興趣和感情 維持。當(dāng)然，這里并非否認(rèn)在企業(yè)運作過程中個人的權(quán)威、個人的魅力對企業(yè)發(fā) 展的重 要性。但是，只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序時，這個 企業(yè)才真正實現(xiàn)了職業(yè)化的管理。職業(yè)化的管理是一種制度，而不是一種人治。要推行職業(yè)化的管理，就要有 職業(yè)化的管理隊伍。目前我國眾多企業(yè)面臨的一個問題是經(jīng)理層管理人員 的職業(yè) 化程度不高。中國出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過10年左右，實際上，除了IT 界一 些成熟的外企和極少數(shù)的民企外，大多數(shù)企業(yè)管理層的職業(yè)化程度都不高，職業(yè) 經(jīng)理人的短缺嚴(yán)重制約了我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。中國企業(yè)呼喚職業(yè)經(jīng)理人，而如 何系統(tǒng)培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人已成了企業(yè)面臨的重要問題。全球化和國際化的浪 潮，極 大地推動了中國企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，職業(yè)化的經(jīng)理人正在逐漸成為企業(yè) 管理運 作所不可或缺的專業(yè)化人才。華為在創(chuàng)立10年后，迎來了業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、公司規(guī)模飛速擴(kuò)張的黃金 時期。但是，和中國許多民營企業(yè)一樣，華為也遇到了人員管理上的棘手問題。華為業(yè) 務(wù)人員和研發(fā)人員的業(yè)務(wù)能力都不錯，但是管理能力明顯缺乏。每年的干 部提拔 沒有標(biāo)準(zhǔn)，華為領(lǐng)導(dǎo)層對很多擬提拔的干部根本就沒有聽說過，很難以自 己的感 覺和經(jīng)驗來做任命決策。所以，華為迫切需要建立任職資格體系，來解決 人才需 求問題。任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始他先后 到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公 司。任 正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。任正非對于職業(yè)化的思考還源于這樣一個棘手問題。1997年任正非訪 問美國 時發(fā)現(xiàn)，美國與華為差不多規(guī)模的公司其產(chǎn)值都在50億～60億美元以上，是華 為的3～5倍。任正非認(rèn)為，華為發(fā)展不快有內(nèi)部原因，也有外部原因。內(nèi) 部原 因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質(zhì)，又有國際大 型高科 技企業(yè)管理經(jīng)驗的空降部隊。任正非在其文章《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》中寫道：這次我們也考察了一些小公司，與華為幾乎是同時起步的，年產(chǎn)值已 達(dá)20 億～30億美元，美國與華為差不多規(guī)模的公司產(chǎn)值都在50億～60億美元以 上，是華為的3～5倍。華為發(fā)展不快的原因有內(nèi)部原因，也有外部原因。內(nèi)部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經(jīng)在大型的高科技公司干過，從開發(fā) 到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，全都是外行，像未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前 進(jìn)，磕磕 碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究。外部原因是社會上難以招到既有良好素質(zhì)，又有國際大型高科技企業(yè) 管理經(jīng)驗 的空降部隊。即使能招到，一人兩人也不行，得有一個群體。國內(nèi)政策與 公司實力 還養(yǎng)不起一個群體。再者，中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成 長緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好 的服務(wù)隊 伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司就會垮下來。我們 與外國大 公司交談時，他們都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。相比之下，華為 發(fā)展并不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發(fā)揮。P2-4

編輯推薦

　　《華為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結(jié)合的筆觸，從管理模式著手，著重關(guān)注能在如此殘酷兇猛的競爭中始終保持高速擴(kuò)張的華為在企業(yè)內(nèi)部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。包括“流程化管理”“變革管理”“員工管理”“供應(yīng)鏈管理”“企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力”等。

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