華為的人力資源管理

前言

　　向華為學(xué)習(xí)什么企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開(kāi)辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。2009年，在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，對(duì)中國(guó)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是備受考驗(yàn)的一年。然而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長(zhǎng)，美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門(mén)檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢(mèng)想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營(yíng)思想和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國(guó)走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫(xiě)了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”?！稌r(shí)代周刊》曾這樣評(píng)價(jià)任正非：年過(guò)60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)華為也給予了極高的評(píng)價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難。”華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營(yíng)銷(xiāo)策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者。成功基因一：管理模式華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為與國(guó)際接軌的管理模式。西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開(kāi)始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)。”華為最終決定向美國(guó)學(xué)習(xí)管理。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”“先僵化，后優(yōu)化，再固化”這是任正非一個(gè)著名的管理改革理論。華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對(duì)管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利于實(shí)現(xiàn)“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強(qiáng)勢(shì)地推動(dòng)了這一切。“上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開(kāi)，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。”任正非表示：“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)進(jìn)入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’。它忘了這個(gè)‘圣者’，只管自己流。這個(gè)‘圣者’是誰(shuí)？就是企業(yè)家。”“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀(guān)商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶(hù)永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。”成功基因二：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過(guò)這種情境讓觀(guān)眾在電影結(jié)束時(shí)體驗(yàn)到某種結(jié)果。邁克爾·波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實(shí)際營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)成功崛起，但是因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降以及日本經(jīng)濟(jì)的衰退。雖然，任正非曾多次表示：“華為因?yàn)闊o(wú)知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場(chǎng)大，不知市場(chǎng)如此規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此強(qiáng)大……”但是，任正非始終強(qiáng)調(diào)：“華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當(dāng)于IBM的1／65，相當(dāng)于朗訊公司的1／25。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大了，我們要在夾縫中求生存，就要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，慢慢壯大自己。”“凡是戰(zhàn)略，都是專(zhuān)注。”《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)攻略、客戶(hù)政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無(wú)不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話(huà)和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富煽動(dòng)性。在敵強(qiáng)我弱、敵眾我寡的形勢(shì)下，任正非受毛澤東啟發(fā)創(chuàng)造了華為著名的“壓強(qiáng)原則”。“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。”任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個(gè)籃子里”，無(wú)論是在業(yè)務(wù)選擇，在研發(fā)投入上，還是在國(guó)際化的道路上，這種專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的堅(jiān)持，至今折服著諸多企業(yè)家。正是華為的遠(yuǎn)大目標(biāo)和不斷地堅(jiān)持，使得華為走到了今天。成功基因三：國(guó)際化任正非判斷國(guó)際化是華為度過(guò)“冬天”的唯一出路。20世紀(jì)90年代中期，在與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司。與此同時(shí)，華為的國(guó)際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開(kāi)始了。1998年，英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志就說(shuō)過(guò)：華為這樣的中國(guó)公司的崛起將是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難。這話(huà)也許并不是危言聳聽(tīng)。在思科與華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛案之后，思科總裁錢(qián)伯斯表示：“華為是一家值得尊重的企業(yè)。”美國(guó)花旗集團(tuán)公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫(kù)恩博士曾稱(chēng)，華為已經(jīng)具備“世界級(jí)企業(yè)”的資質(zhì)，它的崛起“震驚了原來(lái)的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險(xiǎn)一跳，依靠獨(dú)特的國(guó)際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。在和跨國(guó)公司產(chǎn)生不可避免的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為屢屢獲勝，為中國(guó)贏得驕傲。然而，這份驕傲來(lái)得并不是那么容易。在最初的國(guó)際化過(guò)程中，華為是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。最終華為是采用了巧妙的“農(nóng)村包圍城市”的辦法取得了國(guó)際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，依然為華為創(chuàng)造著很大的利潤(rùn)。但在華為總裁任正非看來(lái)，美國(guó)才是他認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。因?yàn)槿螂娦旁O(shè)備的最大買(mǎi)主大部分集中在北美，這個(gè)市場(chǎng)每年的電信設(shè)備采購(gòu)量是全球電信開(kāi)支的一半。而北美市場(chǎng)的破局，華為足足抗戰(zhàn)了8年。以華為為首的中國(guó)制造業(yè)典范，正在用自主創(chuàng)新的技術(shù)，引領(lǐng)著中國(guó)制造業(yè)復(fù)蘇。中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的距離有多遠(yuǎn)，企業(yè)“走出去”的道路有多長(zhǎng)？華為公司的實(shí)踐說(shuō)明：只要不等不靠，堅(jiān)定地走出去，看似遙不可及的目標(biāo)可能就在眼前。成功基因四：營(yíng)銷(xiāo)策略華為有很多成功的理由，但如果沒(méi)有華為市場(chǎng)的成功，是絕對(duì)成就不了今天的華為。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，”華為總裁任正非如是說(shuō)。在華為，營(yíng)銷(xiāo)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出了一流的市場(chǎng)。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)策略是“跟著我國(guó)外交路線(xiàn)走的”。華為依照外交路線(xiàn)設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)也是明智的選擇?？梢栽趪?guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向，可以?xún)?yōu)先獲得政府的支持。正像任正非所說(shuō)的：正因?yàn)槿A為的產(chǎn)品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種活動(dòng)特別是國(guó)際大型會(huì)展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。與在國(guó)內(nèi)的過(guò)分低調(diào)相比，華為在國(guó)際市場(chǎng)上明顯要活躍得多。任正非表示：“我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上需要發(fā)出適當(dāng)?shù)穆曇簦枰寗e人了解華為。”華為的客戶(hù)關(guān)系在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段（參觀(guān)公司、參觀(guān)樣板點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究）、一個(gè)資料庫(kù)。通過(guò)這個(gè)“一五一工程”，為經(jīng)營(yíng)好客戶(hù)關(guān)系，華為人無(wú)微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的愛(ài)人請(qǐng)去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶(hù)接到自己的展廳里；能夠比一個(gè)新任處長(zhǎng)更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人》報(bào)改投到新單位。這些并不稀奇的“常規(guī)武器”，已經(jīng)固化到華為企業(yè)制度和文化中了。華為接待客戶(hù)的能力更是讓一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀(guān)華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。成功基因五：人力資源管理任正非說(shuō)：“華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的主動(dòng)位置。”在華為，任正非崇尚“權(quán)力智慧化，知識(shí)資本化”。在任正非看來(lái)，企業(yè)就是要發(fā)展一群狼，因?yàn)槔怯腥筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。為此華為業(yè)已形成了獨(dú)特的狼性企業(yè)文化，并將其上升為核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持了企業(yè)持續(xù)快速增長(zhǎng)。因此，任正非在華為人力資源管理中堅(jiān)持“人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值”。任正非認(rèn)為：“對(duì)人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”深諳兵法的任正非把西點(diǎn)軍校的校訓(xùn)“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”（Duty，Honor，Country）貫徹進(jìn)華為的每一位員工心中。通過(guò)“薪酬制度、員工培訓(xùn)”使員工有了責(zé)任感和榮譽(yù)感，而且把自己的事業(yè)與國(guó)家的興盛這種崇高理想相結(jié)合，在工作中發(fā)揮出巨大的能量。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于1996年的市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話(huà)中如此評(píng)價(jià)道：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”華為在入力資源上的每次調(diào)整都會(huì)引起業(yè)界的軒然大波，其真實(shí)目的在于：“不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)。”“人力資源改革，受益最大的是那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并作出貢獻(xiàn)的員工；受鞭策的是那些安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、躺在功勞簿上睡大覺(jué)的員工。”華為最大的特點(diǎn)就是干部能上又能下，下了還能上。華為員工犯了錯(cuò)誤下來(lái)之后，還有機(jī)會(huì)再上去。華為不僅建立了在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入人競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛(ài)一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專(zhuān)家。成功基因六：企業(yè)文化美國(guó)著名管理專(zhuān)家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。任正非在《致新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”華為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。任正非主導(dǎo)的華為特色的企業(yè)文化和任氏風(fēng)格的管理思想，如“小勝在智，大勝在德”、“滿(mǎn)足客戶(hù)需求是華為存在的唯一理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業(yè)文化”、“棉襖就是現(xiàn)金流”等等，深刻地影響著中國(guó)企業(yè)界，已成為中國(guó)企業(yè)家的學(xué)習(xí)樣本。華為十分重視企業(yè)文化，任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。”然而在很多人的眼里，華為的企業(yè)文化被稱(chēng)為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過(guò)了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法。華為的企業(yè)文化中另一個(gè)具有辨識(shí)度的東西是《華為公司基本法》。這個(gè)基本法的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見(jiàn)、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過(guò)程。任正非表示：“避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立場(chǎng)。”“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”被寫(xiě)入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標(biāo)與最后理想。作為一個(gè)具有改革精神的企業(yè)，華為也不斷地在企業(yè)文化上進(jìn)行修補(bǔ)。與多數(shù)陷入困境中才決定要進(jìn)行改革的企業(yè)所不同的是，華為總是選擇在公司風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候開(kāi)始改革，這也是因?yàn)槿握菑V為人知的憂(yōu)患意識(shí)。“冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定會(huì)來(lái)到。我們要趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，度過(guò)這個(gè)嚴(yán)冬。…十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”“艱苦奮斗必然帶來(lái)繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。”成功基因七：研發(fā)策略華為推崇創(chuàng)新。20多年來(lái)，在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己的觀(guān)點(diǎn)：不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。2001年，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶來(lái)華為參觀(guān)時(shí)，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長(zhǎng)者的口吻對(duì)他說(shuō)：“開(kāi)發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個(gè)億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備。”華為如今在國(guó)際上的地位，來(lái)源于其多年來(lái)在研發(fā)上的巨額投入。別人覺(jué)得搞技術(shù)是賠錢(qián)買(mǎi)賣(mài)的時(shí)候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入到研發(fā)中。華為始終相信客戶(hù)需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向。任正非認(rèn)為正是在這樣一種創(chuàng)新精神和對(duì)技術(shù)的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。從一家早期以低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)取勝的企業(yè)，幾年之間迅速轉(zhuǎn)變成技術(shù)型企業(yè)，所用時(shí)間之短，發(fā)展速度之快，讓人為之咋舌。美國(guó)著名國(guó)際投資銀行家和公司戰(zhàn)略家、現(xiàn)任花旗集團(tuán)公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫(kù)恩博士表示，華為已經(jīng)具備“世界級(jí)企業(yè)”的資質(zhì)。他表示，雖然許多人曾經(jīng)認(rèn)為華為抄襲外國(guó)技術(shù)而批評(píng)它是“二流公司”，但現(xiàn)在，“華為已經(jīng)成為世界革新領(lǐng)袖”，它的崛起“震驚了原來(lái)的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。

內(nèi)容概要

　　《解密華為成功基因叢書(shū)：華為的人力資源管理（第3版）》以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復(fù)原出連專(zhuān)業(yè)人士也不禁為之贊嘆的華為人力資源方面推行的奇招，包括“華為人才觀(guān)”“人力資源架構(gòu)”“員工激勵(lì)機(jī)制”“選人策略”“人力資本增值”“員工健康管理”等。

書(shū)籍目錄

第1章　華為人才觀(guān)第一節(jié)　末位淘汰制第二節(jié)　自由雇傭制度第三節(jié)　消除“沉淀層”第四節(jié)　瓦解工號(hào)文化第五節(jié)　輪崗制案例鏈接：阿里巴巴創(chuàng)始人辭職再應(yīng)聘第2章　人力資源架構(gòu)第一節(jié)　職能工資制第二節(jié)　任職資格評(píng)估體系第三節(jié)　輪值CEO制度第四節(jié)　讓一線(xiàn)擁有更多的決策權(quán)第3章　人才培養(yǎng)機(jī)制第一節(jié)　內(nèi)部認(rèn)證制度第二節(jié)　“折騰”員工第三節(jié)　從基層做起第四節(jié)　全員低重心培訓(xùn)第五節(jié)　培養(yǎng)“院土”附錄：華為總裁任正非答新員工問(wèn)案例鏈接：新員工培訓(xùn)的油水理論第4章　員工激勵(lì)法則第一節(jié)　高薪激勵(lì)第二節(jié)　股權(quán)激勵(lì)第三節(jié)　知識(shí)資本化第四節(jié)　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)專(zhuān)題1：激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)題2：七種員工激勵(lì)方式案例鏈接：阿里巴巴的員工激勵(lì)第5章　選人策略第一節(jié)　招聘的七大原則第二節(jié)　招聘思路隨需而變第三節(jié)　兩種招聘途徑專(zhuān)題：招聘工作的誤區(qū)及建議第6章　人才培養(yǎng)模式第一節(jié)　重視對(duì)員工的培訓(xùn)第二節(jié)　入職培訓(xùn)第三節(jié)　全員導(dǎo)師制第四節(jié)　企業(yè)文化培訓(xùn)第五節(jié)　提倡自覺(jué)地學(xué)習(xí)第六節(jié)　7％的時(shí)間用于培訓(xùn)第七節(jié)　“五級(jí)雙通道”模式案例鏈接1：思科：培養(yǎng)人才案例鏈接2：三星：人才第一第7章　干部選拔、培養(yǎng)與考核第一節(jié)　以制度來(lái)選拔干部第二節(jié)　干部要從實(shí)踐中來(lái)第三節(jié)　后備干部培養(yǎng)第四節(jié)　造就核心力量第五節(jié)　堅(jiān)持干部考核第六節(jié)　干部管理“四象限”專(zhuān)題1：華為選拔管理者的六大原則專(zhuān)題2：只有CEO能做的事案例鏈接：聯(lián)想：帶隊(duì)伍第8章　員工健康管理第一節(jié)　逐步減少加班第二節(jié)　從身心上解放第三節(jié)　通暢的內(nèi)部溝通渠道第四節(jié)　時(shí)間管理課程附錄：任正非：不要做一個(gè)完人第9章　人才：國(guó)際化行動(dòng)第一節(jié)　人才國(guó)際化，第二節(jié)　“英文化”第三節(jié)　“摻沙子”行動(dòng)第四節(jié)　在艱苦的地方奮斗第五節(jié)　包容不同文化附錄：任正非在英國(guó)代表處的講話(huà)紀(jì)要第10章　啟示篇第一節(jié)　員工是最大的財(cái)富第二節(jié)　提高員工戰(zhàn)斗力第三節(jié)　用制度發(fā)揮員工的能動(dòng)性第四節(jié)　以客戶(hù)為中心第五節(jié)　人才本土化重在引導(dǎo)參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　對(duì)“末位淘汰”最經(jīng)典的解釋是GE前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線(xiàn)”（VitalityCurve）。在GE每年各級(jí)經(jīng)理要將自己部門(mén)的員工進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工（“A”類(lèi)），70%的活力員工（“B”類(lèi)）以及10%的落后員工（“C”類(lèi)），“通常表現(xiàn)最差的員工都必須走人”。就是這樣一年又一年的區(qū)分與淘汰提升了整個(gè)組織的層次，這也就是韋爾奇所稱(chēng)的“造就一個(gè)偉大組織的全部秘密”。華為總裁任正非非常認(rèn)同韋爾奇的“活力曲線(xiàn)”，他說(shuō)：有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹?？借用GE的一句話(huà)來(lái)說(shuō)是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線(xiàn)”，活力曲線(xiàn)其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線(xiàn)，用韋爾奇的話(huà)講，活力曲線(xiàn)能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三五年的短期行為。但我們也不會(huì)急于草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。在華為這樣一個(gè)重視清除沉淀層的企業(yè)，自然十分重視“末位淘汰”。任正非曾在一次內(nèi)部講話(huà)中指示：每年華為要保持5%的自然淘汰率。這在華為內(nèi)部被稱(chēng)為“末位淘汰制”。“末位淘汰制”與“裁員”有著本質(zhì)區(qū)別，前者則是為了激勵(lì)員工，使他們覺(jué)醒，不要落后于時(shí)代，后者主要是企業(yè)為了擺脫包袱，迫不得已而采取的手段。前者過(guò)濾的是一些無(wú)法接受挑戰(zhàn)，或不愿作出改變的人，后者很多時(shí)候是一刀切。給華為帶來(lái)了活力在華為，實(shí)施末位淘汰與其要求員工要保持強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，目的是一致的。“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)來(lái)到的”，任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中如是說(shuō)。而當(dāng)覺(jué)察到這種萎縮就要到來(lái)時(shí)，保持每年5%的自然淘汰率比進(jìn)行裁員更有利于華為的人員管理。任正非認(rèn)為通過(guò)淘汰5%的落后分子能促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)，讓員工更有危機(jī)感，更有緊迫意識(shí)。員工為了不被淘汰，就必須不斷地提高自己，調(diào)整自己，以適應(yīng)公司的要求和發(fā)展形勢(shì)。而這種能上能下、有進(jìn)有出的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也給華為帶來(lái)了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》中寫(xiě)道：由于市場(chǎng)和產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)上的大改變，現(xiàn)在有一些人員已經(jīng)不能適應(yīng)這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個(gè)員工都要調(diào)整自己，盡快適應(yīng)公司的發(fā)展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個(gè)很勤勞、認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工，我們都會(huì)想辦法幫你調(diào)整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能的情況下保護(hù)你。但是我們認(rèn)為這種保護(hù)的能力已經(jīng)越來(lái)越弱了，雖然從華為公司總的形勢(shì)來(lái)看還是好的，但入關(guān)的鐘聲已經(jīng)敲響，再把公司當(dāng)成天堂，我們根本就不可能活下去。因?yàn)闆](méi)有人來(lái)保證我們?cè)谑袌?chǎng)上是常勝將軍。對(duì)于被排在末位的員工，對(duì)于不能吃苦受累的員工，任正非的態(tài)度非常堅(jiān)決：裁掉走人。在2002年的《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》一文中，任正非說(shuō)道：排在后面的還是要請(qǐng)他走的。在上海辦事處時(shí)，上海的用戶(hù)服務(wù)主任跟我說(shuō)，他們的人多為獨(dú)生子女，挺嬌氣的。我說(shuō)獨(dú)生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車(chē)，再給你買(mǎi)張火車(chē)票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。有利于干部隊(duì)伍建設(shè)對(duì)于“老資格”的干部，任正非同樣實(shí)施著嚴(yán)格的淘汰制度，他說(shuō)：我們非常多的高級(jí)干部都在說(shuō)空話(huà)，說(shuō)話(huà)都不落到實(shí)處，“上有好者，下必甚焉”，因此產(chǎn)生了更大一批說(shuō)大話(huà)、空話(huà)的干部?，F(xiàn)在我們就開(kāi)始考核這些說(shuō)大話(huà)、空話(huà)的干部，”實(shí)踐”這把尺子，一定能讓他們?cè)鷮?shí)實(shí)干下去，我相信我們的淘汰機(jī)制一定能建立起來(lái)。在任正非看來(lái)，末位淘汰制度有利于干部隊(duì)伍建設(shè)，可以讓員工更有效地監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部有壓力，更好地運(yùn)用權(quán)力，使清廉而有能力的干部得到應(yīng)有的晉升。華為實(shí)行干部末位淘汰制，其目的也是在干部中引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，增強(qiáng)干部的危機(jī)意識(shí)。作為一個(gè)龐大的集團(tuán)，華為要想使其始終保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須構(gòu)建一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍。因此，在華為，不管員工以前做過(guò)多么大的貢獻(xiàn)，都不會(huì)享受干部終身制，而是堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，不間斷地引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。P3-6

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