華為的人力資源管理

前言

　　向華為學習什么企業(yè)猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路。2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業(yè)務增長60%，華為全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營思想和遠見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”?！稌r代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國《經(jīng)濟學人》對華為也給予了極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。”華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學習的經(jīng)典教材。華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。成功基因一：管理模式華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)。”華為最終決定向美國學習管理。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”“先僵化，后優(yōu)化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。華為的管理優(yōu)化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有利于實現(xiàn)“成為世界級領先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切。“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)進入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是企業(yè)家。”“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業(yè)之魂。”成功基因二：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結(jié)束時體驗到某種結(jié)果。邁克爾·波特認為，日本企業(yè)在20世紀70、80年代以實際營運優(yōu)勢成功崛起，但是因為戰(zhàn)略的缺失，導致日本企業(yè)整體競爭力下降以及日本經(jīng)濟的衰退。雖然，任正非曾多次表示：“華為因為無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當初只知道市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強大……”但是，任正非始終強調(diào)：“華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當于IBM的1／65，相當于朗訊公司的1／25。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大了，我們要在夾縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。”“凡是戰(zhàn)略，都是專注。”《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。仔細研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作，無不深深打上傳統(tǒng)權謀智慧和“毛式”哲學的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術語，極富煽動性。在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啟發(fā)創(chuàng)造了華為著名的“壓強原則”。“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。”任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”，無論是在業(yè)務選擇，在研發(fā)投入上，還是在國際化的道路上，這種專業(yè)化戰(zhàn)略的堅持，至今折服著諸多企業(yè)家。正是華為的遠大目標和不斷地堅持，使得華為走到了今天。成功基因三：國際化任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的唯一出路。20世紀90年代中期，在與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。1998年，英國《經(jīng)濟學家》雜志就說過：華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。這話也許并不是危言聳聽。在思科與華為的知識產(chǎn)權糾紛案之后，思科總裁錢伯斯表示：“華為是一家值得尊重的企業(yè)。”美國花旗集團公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。在任正非的領導下，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得并不是那么容易。在最初的國際化過程中，華為是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。最終華為是采用了巧妙的“農(nóng)村包圍城市”的辦法取得了國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發(fā)達的國家和地區(qū)，依然為華為創(chuàng)造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備采購量是全球電信開支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰(zhàn)了8年。以華為為首的中國制造業(yè)典范，正在用自主創(chuàng)新的技術，引領著中國制造業(yè)復蘇。中國企業(yè)與跨國公司的距離有多遠，企業(yè)“走出去”的道路有多長？華為公司的實踐說明：只要不等不靠，堅定地走出去，看似遙不可及的目標可能就在眼前。成功基因四：營銷策略華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不了今天的華為。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，營銷就是核心競爭力，華為用三流的技術賣出了一流的市場。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的跨國營銷策略是“跟著我國外交路線走的”。華為依照外交路線設計營銷路線也是明智的選擇?？梢栽趪彝饨坏谋尘跋?，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向，可以優(yōu)先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的產(chǎn)品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種活動特別是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。與在國內(nèi)的過分低調(diào)相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非表示：“我們在國際市場上需要發(fā)出適當?shù)穆曇簦枰寗e人了解華為。”華為的客戶關系在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術交流、管理和經(jīng)營研究）、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經(jīng)營好客戶關系，華為人無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人請去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人》報改投到新單位。這些并不稀奇的“常規(guī)武器”，已經(jīng)固化到華為企業(yè)制度和文化中了。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業(yè)領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。成功基因五：人力資源管理任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。”在華為，任正非崇尚“權力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業(yè)就是要發(fā)展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。為此華為業(yè)已形成了獨特的狼性企業(yè)文化，并將其上升為核心競爭力，保持了企業(yè)持續(xù)快速增長。因此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大于財務資本的增值”。任正非認為：“對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓“責任、榮譽、國家”（Duty，Honor，Country）貫徹進華為的每一位員工心中。通過“薪酬制度、員工培訓”使員工有了責任感和榮譽感，而且把自己的事業(yè)與國家的興盛這種崇高理想相結(jié)合，在工作中發(fā)揮出巨大的能量。華為的大規(guī)模人力資源體系建設，開始于1996年的市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中如此評價道：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”華為在入力資源上的每次調(diào)整都會引起業(yè)界的軒然大波，其真實目的在于：“不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)。”“人力資源改革，受益最大的是那些有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并作出貢獻的員工；受鞭策的是那些安于現(xiàn)狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。”華為最大的特點就是干部能上又能下，下了還能上。華為員工犯了錯誤下來之后，還有機會再上去。華為不僅建立了在自由雇傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入人競爭和選擇機制，在內(nèi)部建立勞動力市場，促進內(nèi)部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調(diào)高中級干部強制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔當重任的綜合素質(zhì)；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。成功基因六：企業(yè)文化美國著名管理專家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業(yè)文化。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化黏合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。任正非主導的華為特色的企業(yè)文化和任氏風格的管理思想，如“小勝在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業(yè)文化”、“棉襖就是現(xiàn)金流”等等，深刻地影響著中國企業(yè)界，已成為中國企業(yè)家的學習樣本。華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”然而在很多人的眼里，華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。華為的企業(yè)文化中另一個具有辨識度的東西是《華為公司基本法》。這個基本法的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。任正非表示：“避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立場。”“成為世界級領先企業(yè)”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最后理想。作為一個具有改革精神的企業(yè)，華為也不斷地在企業(yè)文化上進行修補。與多數(shù)陷入困境中才決定要進行改革的企業(yè)所不同的是，華為總是選擇在公司風調(diào)雨順的時候開始改革，這也是因為任正非廣為人知的憂患意識。“冬天總會過去，春天一定會來到。我們要趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內(nèi)部的改造，度過這個嚴冬。…十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”“艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。”成功基因七：研發(fā)策略華為推崇創(chuàng)新。20多年來，在任正非的領導下，華為對技術創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：不創(chuàng)新是華為最大的風險。2001年，聯(lián)想集團CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”華為如今在國際上的地位，來源于其多年來在研發(fā)上的巨額投入。別人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入到研發(fā)中。華為始終相信客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。任正非認為正是在這樣一種創(chuàng)新精神和對技術的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。從一家早期以低價格競爭取勝的企業(yè)，幾年之間迅速轉(zhuǎn)變成技術型企業(yè)，所用時間之短，發(fā)展速度之快，讓人為之咋舌。美國著名國際投資銀行家和公司戰(zhàn)略家、現(xiàn)任花旗集團公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士表示，華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)。他表示，雖然許多人曾經(jīng)認為華為抄襲外國技術而批評它是“二流公司”，但現(xiàn)在，“華為已經(jīng)成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。

內(nèi)容概要

　　《解密華為成功基因叢書：華為的人力資源管理（第3版）》以理論和實際相結(jié)合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業(yè)人士也不禁為之贊嘆的華為人力資源方面推行的奇招，包括“華為人才觀”“人力資源架構”“員工激勵機制”“選人策略”“人力資本增值”“員工健康管理”等。

書籍目錄

第1章　華為人才觀第一節(jié)　末位淘汰制第二節(jié)　自由雇傭制度第三節(jié)　消除“沉淀層”第四節(jié)　瓦解工號文化第五節(jié)　輪崗制案例鏈接：阿里巴巴創(chuàng)始人辭職再應聘第2章　人力資源架構第一節(jié)　職能工資制第二節(jié)　任職資格評估體系第三節(jié)　輪值CEO制度第四節(jié)　讓一線擁有更多的決策權第3章　人才培養(yǎng)機制第一節(jié)　內(nèi)部認證制度第二節(jié)　“折騰”員工第三節(jié)　從基層做起第四節(jié)　全員低重心培訓第五節(jié)　培養(yǎng)“院土”附錄：華為總裁任正非答新員工問案例鏈接：新員工培訓的油水理論第4章　員工激勵法則第一節(jié)　高薪激勵第二節(jié)　股權激勵第三節(jié)　知識資本化第四節(jié)　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)專題1：激勵是企業(yè)內(nèi)部的營銷專題2：七種員工激勵方式案例鏈接：阿里巴巴的員工激勵第5章　選人策略第一節(jié)　招聘的七大原則第二節(jié)　招聘思路隨需而變第三節(jié)　兩種招聘途徑專題：招聘工作的誤區(qū)及建議第6章　人才培養(yǎng)模式第一節(jié)　重視對員工的培訓第二節(jié)　入職培訓第三節(jié)　全員導師制第四節(jié)　企業(yè)文化培訓第五節(jié)　提倡自覺地學習第六節(jié)　7％的時間用于培訓第七節(jié)　“五級雙通道”模式案例鏈接1：思科：培養(yǎng)人才案例鏈接2：三星：人才第一第7章　干部選拔、培養(yǎng)與考核第一節(jié)　以制度來選拔干部第二節(jié)　干部要從實踐中來第三節(jié)　后備干部培養(yǎng)第四節(jié)　造就核心力量第五節(jié)　堅持干部考核第六節(jié)　干部管理“四象限”專題1：華為選拔管理者的六大原則專題2：只有CEO能做的事案例鏈接：聯(lián)想：帶隊伍第8章　員工健康管理第一節(jié)　逐步減少加班第二節(jié)　從身心上解放第三節(jié)　通暢的內(nèi)部溝通渠道第四節(jié)　時間管理課程附錄：任正非：不要做一個完人第9章　人才：國際化行動第一節(jié)　人才國際化，第二節(jié)　“英文化”第三節(jié)　“摻沙子”行動第四節(jié)　在艱苦的地方奮斗第五節(jié)　包容不同文化附錄：任正非在英國代表處的講話紀要第10章　啟示篇第一節(jié)　員工是最大的財富第二節(jié)　提高員工戰(zhàn)斗力第三節(jié)　用制度發(fā)揮員工的能動性第四節(jié)　以客戶為中心第五節(jié)　人才本土化重在引導參考文獻后記

章節(jié)摘錄

　　對“末位淘汰”最經(jīng)典的解釋是GE前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線”（VitalityCurve）。在GE每年各級經(jīng)理要將自己部門的員工進行嚴格的評估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工（“A”類），70%的活力員工（“B”類）以及10%的落后員工（“C”類），“通常表現(xiàn)最差的員工都必須走人”。就是這樣一年又一年的區(qū)分與淘汰提升了整個組織的層次，這也就是韋爾奇所稱的“造就一個偉大組織的全部秘密”。華為總裁任正非非常認同韋爾奇的“活力曲線”，他說：有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，進而提高工作的效率和部門效益。在華為這樣一個重視清除沉淀層的企業(yè)，自然十分重視“末位淘汰”。任正非曾在一次內(nèi)部講話中指示：每年華為要保持5%的自然淘汰率。這在華為內(nèi)部被稱為“末位淘汰制”。“末位淘汰制”與“裁員”有著本質(zhì)區(qū)別，前者則是為了激勵員工，使他們覺醒，不要落后于時代，后者主要是企業(yè)為了擺脫包袱，迫不得已而采取的手段。前者過濾的是一些無法接受挑戰(zhàn)，或不愿作出改變的人，后者很多時候是一刀切。給華為帶來了活力在華為，實施末位淘汰與其要求員工要保持強烈的危機意識，目的是一致的。“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會來到的”，任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中如是說。而當覺察到這種萎縮就要到來時，保持每年5%的自然淘汰率比進行裁員更有利于華為的人員管理。任正非認為通過淘汰5%的落后分子能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，更有緊迫意識。員工為了不被淘汰，就必須不斷地提高自己，調(diào)整自己，以適應公司的要求和發(fā)展形勢。而這種能上能下、有進有出的競爭機制也給華為帶來了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》中寫道：由于市場和產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構上的大改變，現(xiàn)在有一些人員已經(jīng)不能適應這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個員工都要調(diào)整自己，盡快適應公司的發(fā)展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個很勤勞、認真負責的員工，我們都會想辦法幫你調(diào)整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能的情況下保護你。但是我們認為這種保護的能力已經(jīng)越來越弱了，雖然從華為公司總的形勢來看還是好的，但入關的鐘聲已經(jīng)敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒有人來保證我們在市場上是常勝將軍。對于被排在末位的員工，對于不能吃苦受累的員工，任正非的態(tài)度非常堅決：裁掉走人。在2002年的《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》一文中，任正非說道：排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用戶服務主任跟我說，他們的人多為獨生子女，挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。有利于干部隊伍建設對于“老資格”的干部，任正非同樣實施著嚴格的淘汰制度，他說：我們非常多的高級干部都在說空話，說話都不落到實處，“上有好者，下必甚焉”，因此產(chǎn)生了更大一批說大話、空話的干部?，F(xiàn)在我們就開始考核這些說大話、空話的干部，”實踐”這把尺子，一定能讓他們扎扎實實干下去，我相信我們的淘汰機制一定能建立起來。在任正非看來，末位淘汰制度有利于干部隊伍建設，可以讓員工更有效地監(jiān)督領導干部，使領導干部有壓力，更好地運用權力，使清廉而有能力的干部得到應有的晉升。華為實行干部末位淘汰制，其目的也是在干部中引進競爭的機制，增強干部的危機意識。作為一個龐大的集團，華為要想使其始終保持高速運轉(zhuǎn)，就必須構建一支優(yōu)秀的管理隊伍。因此，在華為，不管員工以前做過多么大的貢獻，都不會享受干部終身制，而是堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，不間斷地引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。P3-6

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