李肅說中國企業(yè)的活法

內(nèi)容概要

　　作為咨詢師，作者親身經(jīng)歷過很多企業(yè)的改革。在《李肅說中國企業(yè)的活法》里，他回顧了26家企業(yè)的改革歷史，及企業(yè)家的改革經(jīng)歷，全景展現(xiàn)了企業(yè)改革三十余年的真相。有的企業(yè)在改革大潮中屹立不倒，有的失敗后從頭再來，有的則一蹶不振……作者針對各家企業(yè)的不同經(jīng)歷，提出了獨到的見解和思路，引發(fā)人們思考：中國企業(yè)應(yīng)該如何“活下去”，用什么樣的活法才能基業(yè)長青。

作者簡介

　　李肅，中國管理咨詢業(yè)的一面旗幟，是為形形色色的企業(yè)難點解題的大師，更是中國智業(yè)30年不老的一個傳奇。他和他的團隊，從改革開放之初一路不懈，已經(jīng)為包括大型國企、大牌民企在內(nèi)的上千家客戶竭誠服務(wù)，創(chuàng)立了上百項經(jīng)典案例。他創(chuàng)立的“勢道法術(shù)力”五行能量、十度修煉、三大效率等一系列理論，融合了西方管理思想精髓和中國傳統(tǒng)智慧，堪稱一線實踐智慧升華的典范。他本人愿意將他的實踐經(jīng)驗與智慧奉獻于眾，為中國的崛起一效智者之力。

書籍目錄

寫在前面
第一篇 1979—1991：政治型企業(yè)家的進退輪回
第一章 承包制：從起步到?jīng)]落
福州二化改革：企業(yè)家與政治家的遠近關(guān)系
首鋼承包宗教：企業(yè)家與政治主張的關(guān)系
第二章 股份制：艱難的探尋之路
飛樂發(fā)行股票：企業(yè)家與率先改革的關(guān)系
嘉陵政府合股：企業(yè)家與雙軌體制的關(guān)系
第三章 權(quán)宜之計：橫向經(jīng)濟聯(lián)合
二汽集團整合：企業(yè)家與從政轉(zhuǎn)行的關(guān)系
中化集團擴張：企業(yè)家與國家戰(zhàn)略的關(guān)系
第四章 治理寒流下的顫抖和堅守
上纜廠的寒冬：企業(yè)家與市場波動的關(guān)系
溫州民企御寒：企業(yè)家與轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)軌的關(guān)系
本篇結(jié)束語
第二篇 1992—2003:機會型企業(yè)家的兩起兩落
第五章 “南方談話”與二次開放
海南機場公司：企業(yè)家與借勢而為抓機會
靈山大佛奇跡:企業(yè)家與造勢推波催機會
　　　　　　　
第六章 緊縮之后的霜降
玻璃產(chǎn)業(yè)整合：企業(yè)家與逆勢用力錯機會
太平洋機電：企業(yè)家與頹勢選擇棄機會
第七章 國退民進，改革大潮再起
西安國旅改制：企業(yè)家與順勢改革找機會
蘇州格雷公司：企業(yè)家與強勢轉(zhuǎn)型擴機會
第八章 仇富潮起，改革延擱
天發(fā)集團起落：企業(yè)家與愈挫愈勇創(chuàng)機會
蘇威孚的遺憾：企業(yè)家與屈勢退讓失機會
本篇結(jié)束語
第三篇 2000—2011:戰(zhàn)略型企業(yè)家的全球接軌
第九章 對入世與市場國際接軌
新中基：企業(yè)家與自我提升力
中外運：企業(yè)家與公司再造力
第十章 基金涌動與資本國際接軌
新東方：企業(yè)家與價值挖掘力
旭陽化工：企業(yè)家與文化提升力
第十一章 宏觀調(diào)控與政策國際接軌
浙商群體：企業(yè)家與政策改變力
隆基泰和：企業(yè)家與政府扶持力
第十二章 中國崛起與企業(yè)國際接軌
北汽福田：企業(yè)家與追求卓越力
中遠修船：企業(yè)家與大勢判斷力
娃哈哈：企業(yè)家與危機轉(zhuǎn)化力
聯(lián)想控股：企業(yè)家與“與時俱進”力
本篇結(jié)束語

章節(jié)摘錄

第一章　 承包制：從起步到?jīng)]落對于現(xiàn)在的人們，“承包制”的概念似已是恍若隔世了。但在經(jīng)濟生活幾乎完全操之于政府行政控制之手的80年代，承包制的宏觀釋義叫“放權(quán)讓利”，它曾經(jīng)是企業(yè)家反對行政權(quán)控制的一柄利刃。承包制的推行，使我國企業(yè)家從放權(quán)讓利入手，掀起了一場自上而下、撤銷行政性公司的改革浪潮。當(dāng)改革勃興、“企業(yè)松綁”，當(dāng)年的“企業(yè)政治變法”風(fēng)起云涌，遂造就了一代政治型企業(yè)家嶄露頭角。80年代改革之始，企業(yè)所受的種種束縛絕難為今人所能設(shè)想。以上海為例，政府設(shè)立了“條條”與“塊塊”的層層部門，控制著企業(yè)“產(chǎn)、供、銷”一切環(huán)節(jié)，企業(yè)只是單純執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)的工廠車間，一切自主的經(jīng)營性活力均無從談起。改革的第一步表現(xiàn)為將各行政性工業(yè)局（如輕工局、化工局等）“翻牌”為行政化工業(yè)公司，其管理方式卻并無質(zhì)的變化，所有的工廠都是這些行政性公司的下屬與分支。“統(tǒng)得過死、管得過嚴(yán)”的矛盾，大多依然故我。然而，束縛之下，又遑論身手？企業(yè)家本該有的開拓性、創(chuàng)新性將無從體現(xiàn)。當(dāng)年極其緊迫的城市工業(yè)經(jīng)濟改革，也是無從突破。而農(nóng)村改革一聲炮響，送來了改革成功最直觀的示范。其核心內(nèi)涵，恰恰就是“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。承包制說到底，不過就是最大限度擺脫政府的行政束縛與行政干預(yù)，其中的政治性含義常常會大于經(jīng)濟性含義。1978年小崗村那18個按在“生死文書”上的紅手印便已昭示了“先行破冰”式的政治兇險，更何況“文革”意識形態(tài)的巨大魔影仍然死死壓在全中國的頭頂。企業(yè)管理者不得不披上政治家的外衣，不得不去完成政治家的社會功能。這本來就是一種時代錯位，一個巨大悖論。“企業(yè)松綁”成為當(dāng)年改革推動的第一要義，承包制則是這“第一要義”的幾乎唯一可行的現(xiàn)實手段。但非常耐人尋味的是，承包制本身，在其承擔(dān)著“對計劃經(jīng)濟時代行政管控企業(yè)的否定與沖擊的體制革命功能、用放權(quán)讓利的簡單方式進行的企業(yè)管理方式變革的管理轉(zhuǎn)型功能、在短缺經(jīng)濟時代爭奪資源的主要手段的運營方式功能、公有制條件下的企業(yè)制度安排的意識形態(tài)功能”等四大功能的同時，由于其本身的過渡性缺陷，必然會在很短時間內(nèi)迅速走向自我末路，這無疑又加大了企業(yè)管理者可能敗亡的風(fēng)險。在這樣奇特而難以預(yù)測的變異性環(huán)境面前，企業(yè)家將如何自處？他們應(yīng)該有怎樣的智慧？而往往又會陷入如何的誤區(qū)？且看其中兩例的實際表現(xiàn)。1. 企業(yè)家啟示錄之——福州二化改革：企業(yè)家與政治家的遠近關(guān)系初識蘇乃熙在20世紀(jì)80年代，蘇乃熙與他領(lǐng)軍的福州二化名氣很大。福州二化是一家始建于1958年的地方國企，1995年作為“全國百家現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位”之一進行了公司制改革，更名為“福州二化集團有限公司”。 1998年由福建石化集團公司作為主要發(fā)起者，以二化集團公司主要經(jīng)營性資產(chǎn)進行重組而組建福建省東南電化股份有限公司。我初識蘇乃熙是在1988年《世界經(jīng)濟導(dǎo)報》組織的一次會議上。第一次見面談話，他就向我繪聲繪色地講述了福建55家企業(yè)“斗膽”聯(lián)名上書中央，要求松綁放權(quán)，并得到當(dāng)時福建省省委書記項南的大力支持的故事。言談之間，蘇乃熙慷慨激昂，神采飛揚，令我頗受感染。蘇乃熙給我的第一印象是，既有精明與干練的商人特質(zhì)，又有強勢與激情的政治偏好，帶有政治家與商人二位一體的個性。蘇乃熙是一個極有抱負的人。在他看來，大企業(yè)互持股份，由企業(yè)家階層主導(dǎo)企業(yè)與經(jīng)濟的日本模式，是中國固有企業(yè)最該推崇的改革方向。他認為，一旦建立起這種完全擺脫政府行政干預(yù)的企業(yè)模式并假以時日，福州二化可以變成中國的杜邦，與世界上最成功的化工跨國巨頭比肩齊立。承包制的圍城福州二化的咨詢項目于1989年3月正式立項，我們?yōu)槠髽I(yè)作了全面診斷，把咨詢聚焦在以下幾個難點上：承包制到底有沒有兩面性？應(yīng)該局部改良，還是需要全面推翻？應(yīng)該建立什么樣的制度結(jié)構(gòu)解決國有企業(yè)的制度難題？福州二化這樣的原材料企業(yè)，在短缺經(jīng)濟中處于極為重要的地位，集重點改革的政治地位（福州二化發(fā)起了國企松綁運動）與商品緊俏的經(jīng)濟地位（二化的產(chǎn)品嚴(yán)重短缺、供不應(yīng)求）于一身，企業(yè)與蘇乃熙本人都如日中天，那種炙手可熱的良好感覺令他們對行政干預(yù)有天然的抵觸。但是，我在與蘇廠長私下談話中，可以清楚地感覺到：盡管他已身處事業(yè)之巔，但內(nèi)心里卻深埋著高處不勝寒的恐懼與戰(zhàn)栗。在蘇乃熙看來，承包制固然帶來了很大程度的經(jīng)濟解放，但正是這種體制，使企業(yè)家仍然受制于政治，處于政治附屬品的不利地位。承包制改革越往下推進，企業(yè)與政府之間的關(guān)系怎樣長期穩(wěn)定規(guī)范，行政權(quán)力與企業(yè)家之間如何完全脫鉤和真正分離等懸而未決的深層次問題就越會凸顯。與企業(yè)改革的矛盾相對應(yīng)，福州二化在企業(yè)發(fā)展上面臨的最大矛盾恰恰也是其最大優(yōu)勢，就是產(chǎn)品供不應(yīng)求。80年代中后期的福州二化，在承包以后正逢鼎盛期，化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，當(dāng)務(wù)之急是如何迅速擴大產(chǎn)能。當(dāng)時的銀行體制處在“切塊分配貸款指標(biāo)”的狀態(tài)，企業(yè)自我擴張能力受到極大限制。怎樣調(diào)集更大范圍內(nèi)的社會資源服務(wù)于福州二化的擴張，怎樣在全社會融通資金擴大再生產(chǎn)，就成為福州二化發(fā)展中要解決的首要任務(wù)。具體而言，承包制只能靠自我積累追加投資，因而此時的福州二化，面臨繼續(xù)推進承包制，還是直接轉(zhuǎn)換股份制的重大選擇。“承包已死，股份當(dāng)立”由于當(dāng)時的三大阻礙——一是當(dāng)時整個社會上很難找到多元投資者；二是用多元的投資屏蔽政府所有權(quán)，隔離政府和企業(yè)之間的關(guān)系，在意識形態(tài)上的阻礙太大；三是在當(dāng)時的政策環(huán)境下，企業(yè)可以享受很多承包制的優(yōu)惠政策，可以通過包死基數(shù)降低稅率，將所有者的產(chǎn)權(quán)收入全部留存，因此會“就近利而廢遠籌”。福州二化不可能直接否定承包制和一步到位地推行股份制，并進一步推行產(chǎn)權(quán)多元化的全面改革。經(jīng)反復(fù)調(diào)研和深入探討，我們對福州二化的咨詢方案正式出臺。首先，我們給企業(yè)制定了一條繼續(xù)向大型化工企業(yè)升級的規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略，把福州二化變成立足福建、走向全國的國家級大公司。由于這一擴張戰(zhàn)略需要得到政府的大力支持，因此，我們主張企業(yè)的發(fā)展仍以承包制為名義和前提。其次，咨詢方案推到突破性的第二步，讓福州二化在自己的子公司里試行股份制，通過對各個下屬企業(yè)集資融資的手段來擴大再生產(chǎn)，以超越承包制的局限性。股份制試點的爭論除了姓“社”、姓“資”的意識形態(tài)障礙外，另一大客觀不利是當(dāng)時民間沒有資金，無法解決實施股份制的投資來源問題。但是，對福州二化而言，那些短缺經(jīng)濟時代的下游企業(yè)，有大量的流動資金和充足的購買原材料沖動，福州二化可以借助產(chǎn)品短缺的優(yōu)勢地位，將下游產(chǎn)業(yè)各分散企業(yè)的分散資金聚合到子公司的項目平臺上來，加速其市場擴張。這種不完整的股份制推進到一定程度后，還可以再次提升，由福州二化與國內(nèi)其他企業(yè)互相換股，推進大企業(yè)集團相互持股制。大企業(yè)持股制，是以沒收大型財閥的控制權(quán)、破除大財閥壟斷為前提，推行企業(yè)分拆，形成企業(yè)間互相持股、環(huán)狀持股、交叉持股的格局，建立企業(yè)家互相評價的一套機制，協(xié)調(diào)各大企業(yè)間的關(guān)系。蘇乃熙始終對這一模式十分推崇，認為這是中國國有企業(yè)的改革之路。最后，由于股份制方案涉及企業(yè)未來的框架和管理模式，因此我們又深入研究了怎樣將福州二化變成企業(yè)集團，建立科學(xué)的企業(yè)決策機制和分層管理體制。改革獻祭者的悲情血色1989年5月，我們在福州召開了一次由省體改委、省經(jīng)委參與的“福州二化深化改革研討會”，請到了國家體改委的司長孫效良和股份制專家劉紀(jì)鵬參會。我在會上進行了改革思路的全面闡述與推介，方案得到省里和部里的全面支持和肯定。但此時，中國政治結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)明顯的反改革思潮。蘇乃熙一年前的憂慮無情地變?yōu)楝F(xiàn)實，福州二化的發(fā)展最終淪為一場改革的悲劇。1989年底，蘇乃熙被捕入獄。蘇乃熙出獄后，我陸續(xù)見過他幾次，他說入獄后先是查他支持動亂的政治問題。但審查了他很長時間，實在沒有證據(jù)，無奈之下，為了區(qū)區(qū)千元錢的禮品加之于罪。很多年來，我一直深為這位可能會成為最優(yōu)秀企業(yè)家的人才惋惜。在我看來，蘇乃熙是這一特殊時代的改革先行者，是這一特殊時代的制度突破者，是這一特殊時代的政治犧牲者，他的驟然失敗在中國改革的大畫板上潑出了一抹另類的悲情血色。這攤血色，將在此后的很多年頭里，反復(fù)出現(xiàn)在很多人的眼簾，成為改革進退輪回的一個鮮明標(biāo)志。但中國改革突破制度圍城的大方向卻已無可逆轉(zhuǎn)。從這個意義上來看，蘇乃熙其實是改革的獻祭者……商道點經(jīng)1“悲劇”就是有價值的東西因為不可抗拒的因素而招致毀滅。以蘇乃熙之宏才遠志，在巨大的政治風(fēng)浪面前也只能徒喚奈何，最終鋃鐺入獄。這也是中國漸進式改革所要付出的“另類成本”。80年代的政治型企業(yè)家往往是從政治化的舊體制中直接脫胎出來的，本身帶有“半政治家”色彩，在當(dāng)年的改革大潮中很容易為了改革和企業(yè)的發(fā)展等因素，與政治家的訴求緊密聯(lián)系。我們對當(dāng)年往事的回顧中，談?wù)撟疃嗟倪€是企業(yè)家和政治之間的關(guān)系。當(dāng)年的事實似已證明，在政治多變、急速轉(zhuǎn)軌的中國，企業(yè)管理者“玩政治”永遠是危險的，不管你有多少正當(dāng)?shù)?、必然的理由。企業(yè)家之為“企業(yè)家”，就在于他應(yīng)懂得在企業(yè)運營與政治操作之間設(shè)立必要的絕緣隔層。與西方的政治民主不同，政企雙方搞得再緊，在獲得相關(guān)資源、項目或利益等方式上還是公開的、透明的、法治的，想額外獲得超額利益，就可能被新聞及社會輿論曝光。而中國往往并不如此。特別是到了90年代，機會型企業(yè)成為當(dāng)年主導(dǎo)，企業(yè)家要靠與政治家的密切聯(lián)系，才能取得大量的資源與利益，其中又恰恰帶有相關(guān)的灰色成分，其風(fēng)險也因此而帶有彼此尋租的“原罪”性質(zhì)，實際情形表明，并不比80年代危險性更小。到了21世紀(jì)，此類關(guān)聯(lián)仍大量存在，特別是這幾年政府實力越來越強，政策對企業(yè)發(fā)展的影響也越來越重，企業(yè)家更需要與政治家建立聯(lián)系與溝通，以把握政策走向和政策機會。企業(yè)家在追求經(jīng)營松綁、資源獲取或其他經(jīng)濟要素的同時，也永遠要警覺于與政治之間的捆綁。永遠要明白，政治的維度充滿了波動、輪回與沉浮，充滿了權(quán)力斗爭的不可測性，充滿了不斷的調(diào)整與“再平衡”。為了平衡，也往往要犧牲掉一些人以求其功。身為企業(yè)家者必須明白：“時代”是不會錯的。“政治”也是不會錯的。在這“永遠不錯”的強大的時代與強大政治面前，企業(yè)家該當(dāng)如何？——可能唯一有意義的，就是調(diào)整自我，修煉自我、警覺自我。……

編輯推薦

對于中國企業(yè)和中國企業(yè)家的成長,人們常常習(xí)慣于認可和接受許許多多似是而非、以訛傳訛的說法。但是如果真將企業(yè)一線改革的微觀景象和發(fā)展軌跡還原出來，我們就會發(fā)現(xiàn)很多說法都錯得離譜。而有更多的東西則干脆被忽略了。我們太缺乏對于企業(yè)發(fā)展的一手了解。如果能從企業(yè)一線改革和企業(yè)家一線創(chuàng)新的“經(jīng)濟原生態(tài)”出發(fā),我們將會得到極多的啟示。

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